集团职位管理办法.docx

1、集团职位管理办法集团职位管理办法（草案）文/常超第一章 总则第一节 编制目的 第一条 为实现集团人力资源管理的科学化、规范化、制度化，切实加强和完善集团的职位管理工作，促进集团人力资源发展，依据集团组织管理办法及有关规定，制订本办法。第二节 适用范围 第二条 集团各类职位，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。 本办法所称职位是指集团依据其组织职能、组织任务（目标）和工作需要设置的工作岗位。第三节 编制内容 第三条 本办法包括但不限于集团职位设置、职位分类、职位分层、职位管理、职责管理和职权管理，以及职位调整等内容。第二章 职位设置第一节 职位设置的基本原则第四条 职位设置应在明确职责任务、职

2、位名称、职位编制和任职资格，以及工作标准的基础上，在规定的职位规格、编制限额、职位设置比例内，依据科学合理、精简效能、职责明确的要求设置职位。（一）基于“职位价值理论”原则；（二）基于“职位族理论”原则；（三）基于“人力资源职业发展理论”原则；（四）基于“人力资源激励理论”原则。第二节 职位设置管理 第五条 集团建立科学的职位体系，对职位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理。 第六条 集团确定通用的职位类别和层次，依据各级组织职能、规格、规模以及隶属关系等情况，对职位实行总量、结构比例和最高等级控制。第七条 职位设置的内容包括但不限于以下内容：（一）确定职位名称； （二）确定职位的层次和数量；

3、（三）确定职位的职责、权限；（四）确定工作标准和任职资格；（五）编制职位说明书。第三章 职位分类第一节 职位类别第八条 职位类别（职类）依据职位性质、特征和管理需要，分为三种类别。（一）管理类职位；（二）专业类职位；（三）操作类职位。第九条 管理类职位是指担负领导职责，管理或辅助管理职能（任务）的职位。管理类职位设置要适应增强组织效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。管理类职位主要时间用于审阅其他类职位，主要特征包括但不限于以下内容：（一）管理人力资源，以培育、激励其他职位为主；（二）通过其他职位来完成组织任务（目标），业绩通过组织的业绩衡量；（三）管理某项职能（项目），业绩通过职能的工作结

4、果衡量；（四）有直属下级。第十条 专业类职位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的职位。专业类职位设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展集团资源与提高专业水平的需要。专业类职位主要时间用于为主要职能提供专业技术服务，主要特征包括但不限于以下内容：（一）只对专业技术负责，承担专业性判断（非决策）；（二）与其他职位相比具有不可替代性（具备一定的专业知识或经验），通过专业技术和方法，解决问题；（三）专业权威性，体现在技术层面，为管理类职位决策提供建议，最终的决策权属于管理类职位；（四）没有直属下级。第十一条 操作类职位是指承担技能操作的职位。操作类职位设置要适应提高操作技能，提

5、升服务水平的要求，满足组织业务工作的实际需要。操作类职位主要时间用于操作工具，主要特征包括但不限于以下内容：（一）在生产一线，监督其他职位，与被监督职位工作基本相同；（二）负责具体的生产作业；（三）从事具体事务操作，领导服务或工作保障其他类职位工作；（四）没有下级。第二节 职位序列第十二条 职位序列（职序）依据集团职位类别，分为六个序列。（一）领导职位序列；（二）辅助职位序列；（三）支持职位序列；（四）业务职位序列；（五）事务职位序列；（六）作业职位序列。第十三条 领导职位是指在组织中直接负有领导，管理或分管责任的管理类职位，分为正职和副职。第十四条 辅助职位是指在组织中辅助正职管理，协助正职

6、开展工作，或分管某项工作的管理类职位。第十五条 支持职位是指促进集团资源增值的专业类职位，包括关键职位和一般职位。其中，关键职位一般不参与价值链流程，但控制集团重要资源，对集团业绩产生直接、重大影响，与集团核心竞争力有直接关系。一般职位主要通过对其他职位提供支持，产生间接影响组织业绩。第十六条 业务职位是指直接实现集团资源增值的专业类职位。业务职位是集团价值链中不可缺少的职位，直接对集团利润、销售额、市场份额、客户满意度负责。第十七条 事务职位是指服务或保障其他类职位的简单技能操作类职位，分为文秘职位和保障职位。第十八条 作业职位是指在生产一线，面向产品生产，从事基本技能操作类职位，对产品数量

7、和质量负责。第三节 职位族群第十九条 职位族群（职群）依据集团的价值链、集团职能部门分类，分为两个族群。（一）支持职位族群；（二）业务职位族群。第四节 职位族系第二十条 职位族系（职系）依据集团职位族群，对同类职位归并，分为九个族系。（一）行政职位族系；（二）人力资源职位族系；（三）财务职位族系；（四）资金职位族系；（五）营销职位族系；（六）技术职位族系；（七）供应职位族系；（八）生产职位族系；（九）品质职位族系。第二十一条 职位族系是集团职位发展，集团人力资源开发、发展的基础。第二十二条 职位族系与组织结构不完全重合。第五节 职位种类第二十三条 职位种类（职种）依据职位职责的相似性，对职位族

8、系细分，分为三十五个种类。（一）行政职位族系分为四个种类。企业运作管理职位种类；行政支持职位种类；后勤保障职位种类；公共关系管理职位种类。（二）人力资源职位族系分为四个种类。人力资源开发职位种类；人力资源管理职位种类；人事管理职位种类；文化管理职位种类。（三）财务职位族系分为四个种类。预算管理职位种类；会计核算职位种类；财务管理职位种类；审计检查职位种类。（四）资金职位族系分为四个种类。资金管理职位种类；资金筹划职位种类；资产管理职位种类；基础建设管理职位种类。（五）营销职位族系分为五个种类。战略管理职位种类；市场管理职位种类；产品销售职位种类；销售管理职位种类；客户关系管理职位种类。（六）技

9、术职位族系分为四个种类。技术研究职位种类；产品开发职位种类；技术管理职位种类；技术支持职位种类。（七）供应职位族系分为四个种类。物资采购职位种类；采购管理职位种类；仓库管理职位种类；物流管理职位种类。（八）生产职位族系分为四个种类。生产管理职位种类；生产工艺职位种类；设备管理职位种类；生产制造职位种类。（九）品质职位族系分为两个种类。质量管理职位种类；质量控制职位种类。职位种类内容，详见附件。第四章 职位分层第一节 职位等级第十八条 职位等级（职级，非职等）依据职位履行职责的程度，由高到低，分为七个等级。（一）集团级；集团正职、集团副职、助理集团职。（二）行政级；行政正职、行政副职、助理行政职

10、；总监职、首席职。（三）部长级；部长正职、部长副职、助理部长职；高级专员职、高级师职（总师职）；高级秘书。（四）经理级；经理正职、经理副职、助理经理职；主任专员职、主任师职；专业秘书职。（五）主管级；主管正职、主管副职；专员职、师职；职能秘书职。技师职。（六）组长级；助理专员职、助理师职；秘书职；事务员职；技工职（班组长职）。（七）员工级；管理员职、科员职；文员职；办事员职；操作工职（作业员职）。第二节 职位层次第十九条 职位层次（职层）依据集团组织结构，将集团职位等级归并，分为四个层级。（一）集团决策层：集团级；（二）集团管理层：行政级、部长级；（三）企业管理层：经理级、主管级；（四）企业执

11、行层：组长级、员工级。第三节 职位衔级第二十条 职位衔级（职衔）依据职位的任职资格条件划分，不同序列、不同职位，衔级分别规定。（一）领导职位分为十级。集团正职、集团副职；行政正职、行政副职；部长正职、部长副职；经理正职、经理副职；主管正职、主管副职。（二）辅助职位分为四级。助理集团职；助理行政职；助理部长职；助理经理职。（三）支持职位分为六级。总监职；高级专员职；主任专员职；专员职；助理专员职；管理员职。（四）业务职位分为五级。首席职；高级师；主任师职；师职；助理师职；科员职。（五）文秘职位分为五级。高级秘书职；专业秘书职；职能秘书职；秘书职；文员职。（六）事务职位分为两级。事务员职；办事员职

12、。（七）作业职位分为三级。技师职；技工职；操作工职。第二十一条 相同职位，不同任职资格时，应当通过职衔予以区分，反映职位价值。员工依据其所在序列与职位等级获得相应职衔称谓。第五章 职位管理第一节 职位名称第二十二条 职位名称必须简明、规范，应体现该职位承担的责任和所处序列、层次。第二十三条 职位名称应基本统一，职责相同或相似的职位名称应尽量保持一致，避免职位杂乱、无序。第二十四条 在职位任免、职位标识时，应当严格按照标准执行，避免职位交叉、越级称谓。其中，包括但不限于名片、身份识别卡（工作证）、文件（公文）中的职位名称使用。第二十五条 管理类职位名称一般由组织名称、职衔依次组成。其中，集团企业

13、行政副职应表述分管职能。（一）集团公司集团总裁/副总裁/助理总裁；集团室主任/副主任/助理主任、集团中心总经理/副总经理/助理总经理；集团处处长/副处长/助理处长、集团部部长/副部长/助理部长。（二）集团企业公司总经理/副总经理/助理总经理；部经理/副经理/助理经理；部主管/副主管。第二十六条 专业类职位名称一般由职责、职衔依次组成。其中，集团公司专业类职位，加“集团”二字。（一）集团公司集团总监、集团首席官；集团高级专员、集团高级师；集团主任、集团主任师；集团专员、集团师；集团助理、集团助理师。（二）集团企业主任、主任师；专员、师；助理、助理师；管理员、员。第二十七条 操作类职位名称一般由组

14、织名称、职责、职位依次组成，或由职责、职衔组成。（一）集团公司董事长秘书；集团行政秘书；集团室秘书、集团中心秘书。（二）集团企业公司行政秘书、部文员；部员；部技师、部技工、部操作工；班（组）长、部作业员。第二节 职位简称、统称 第二十八条 职位名称不得随意简写、略写。职位与职位的名称不得随意统称，有关编制应符合规范要求。（一）同一事宜中，简称应前后一致；（二）如临时使用本办法未能予以规范的统称，应附注解释。职位简称、统称，详见附件。第三节 职位编码、代码第二十九条 集团各级组织不得擅自变更，或使用非规范职位编码。（一）职位编码由职位序列代码、职位等级代码和职位种类代码三部分依次组成。职位序列代

15、码应包括职位类别代码；职位等级代码应包括职位层次代码；职位种类代码应包括职位族群代码和职位族系代码。（二）职位各类代码，按照其特征，使用数字标识。数字标识一般为两个字符；字符不足的，采用虚位编制。职位编码、代码，详见附件。第四节 职位秩序第三十条 职位秩序按照职位序列、等级、族系、种类优先顺序进行排列，有关编制必须符合规范要求，不得擅自调整职位秩序。职位秩序，详见附件。第五节 职位规格第三十一条 集团依据各级组织的规模和管理需要，对各级组织的职位设置规格予以规定。第三十二条 集团公司最高管理类职位等级为集团正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为总监职。（一）集团公司一级职能

16、部门最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为助理行政职；最高专业类职位等级为总监职。（二）集团公司二级职能部门最高管理类职位等级为部长正职、最低管理类职位等级为助理部长职；最高专业类职位等级为高级专员职。第三十三条 集团企业最高管理类职位等级为行政正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为主任专员职。（一）集团企业一级职能部门最高管理类职位等级为经理正职、最低管理类职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为主任专员职；其中，五十人以下的集团企业，最高为主管职；支持职族，最高为助理职；业务职族，最高为专员职。（二）集团企业二级职能部门最高管理类职位等级为主管正职、最低管理类

17、职位等级为主管副职；最高专业类职位等级为专员职。第六节 职位编制限额第三十四条 集团依据各级组织职能、任务（目标）和工作需要，对各级组织的职位编制（宏观人事编制）进行规定。（一）集团公司五个集团级职位；各一级职能部门，一个行政级职位、一个总监职位；各二级职能部门，一个部长级职位、一个高级专员职位。（二）集团企业五十人以下的集团企业，两个行政级职位，其中必须一个助理职；一百人以下的，两个行政级职位；二百人以下的，三个行政级职位，其中必须一个助理职位；二百人以上的，三个行政级职位；并以此类推。五十人以下的集团企业，各一级职能部门，一个主管级职位，支持性职能部门，编制一个助理职位；业务性职能部门，编

18、制一个师职位。五十人以上的集团企业，各一级职能部门，一个经理级职位，支持性职能部门，编制一个专员职位；业务性职能部门，编制一个主任师职位。一百人以上集团企业，大一级部门出现，可增编一个行政级职位；大二级部门出现，可增编一个经理级职位。（三）原则上，各一级职能部门职位数量应控制在三个职位以内，各二级职能部门职位数量控制在六个职位以内。（四）确有必要时，集团公司一级职能部门可编制一个职能秘书职位，集团企业可编制一个秘书职位；集团企业一级职能部门，可编制一个文员职位。（五）集团企业超规格设置大经理级职位（如总师职）时，必须减少一个行政级职位编制。第三十五条 在同一组织中，管理类职位不得出现同级正职；

19、专业类职位，不得出现同级同类职位。第三十六条 组织出现单一职位、单一任职者时，其职位编制应为同级专业类职位，不得编制为管理类职位。第七节 职位结构比例第三十七条 集团依据各级组织经营状况、发展水平和行业特点，实行大同小异、最低标准的结构比例控制，逐步形成集团管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制为1：3：6。（一）集团公司管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制为2：3：1。其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位等级比例控制为1：2：3：2：1。（二）集团公司支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：2。其中，支持职能部门职位结构比例控制为1：1；业务职能部门职位

20、结构比例控制为1：1。（三）集团企业管理类职位、专业类职位、操作类职位结构比例控制目标为1：3：6。其中，管理类职位等级比例控制为1：2：3；专业类职位、操作类职位等级比例控制为1：3：6。（四）集团企业支持职位族群、业务职位族群结构比例控制为1：3（不含操作类职位）。其中，行政职能部门（含人力资源管理）职位（不含操作类职位）、财务职能部门（含资金管理）职位结构比例控制为1：1；销售职能部门、技术职能部门、供应职能部门（含仓储管理）职位结构比例控制为1：1：1；生产职能部门、技术（品质）职能部门职位结构比例控制为6：1（铝业、装饰）或3：1（化工、木业、机械）。第八节 副职与助理职的设置第三十

21、八条 原则上，集团各级组织限于以下条件下可以设置副职或和助理职。（一）组织没有正职时。（二）组织正职兼任其他职位时。（三）组织正职管理幅度较大（超过七名）时。（四）组织有二、三班工作时。（五）组织临近退休或离职时。（六）调整职位规格、结构，引进高层管理人员。（七）培养或储备管理人员。第三十九条 集团公司职能部门正职与副职、助理职不同时设置；集团企业职能部门副职与助理职不同时设置。第四十条 组织副职和助理职是正职的助手。副职协助正职分管工作，承担专项或某领域的管理工作；助理职协助正职开展工作，并兼任本组织其他职位，在做好本职工作的同时履行辅助管理（临时性、项目性）职责。第四十一条 副职在正职不在

22、或缺失时，承担正职责任，代理行使正职权力。如本组织中多名副职，职位代理依照集团有关规定执行。第五十一条 每年十二月份上旬，集团人力资源部门应当组织开展职位设置、职位说明书审查；在必要时，进行职位分析（非工作分析）、职位描述工作；并在第二年初，向有关组织提交职位报告。集团各级组织应当在各自的职责范围内，配合集团人力资源部门做好集团职位管理工作。第五十二条 集团各级组织的职位总量、结构比例和编制规格应保持相对稳定。第二节 职位调整第五十三条 集团各级职位的设立、调整、变更，应当遵循以下要求：（一）严格遵循职位设置原则。（二）严格控制职位编制数量。（三）必须与组织战略、业务发展相适应。（四）必须与组

23、织架构相一致。（五）根据工作任务和责任需要。（六）充分考虑现有人力资源的现状和发展要求。第五十四条 集团各级职位（含职责、职权）的设立、调整、变更，必须经过集团人力资源部门审核。（一）集团公司、集团企业行政级职位调整和设计，由集团人力资源管理中心提出，经过集团总裁办公会议审议，报请集团董事长批准。意见提出前，必须先征询集团相关组织意见。（二）集团企业经理级职位调整，由集团企业提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。意见提出前，必须经过集团企业总经理办公会议审议通过。（三）集团公司职能部门内部职位调整，由集团公司职能部门提出，经过集团人力资源管理中心审核，报请集团总裁批准。（四）集

24、团企业职能部门内部职位调整，由集团企业职能部门提出，经过集团企业人事部门审核，报请集团企业批准，报备集团人力资源管理中心。第五十五条 职位设立提出，应包括下列事项：（一）设立职位的原因； （二）职位名称、职位分类、职位分层和职位责任，以及和职位关系（或职位说明书）。撤销或合并组织提出，应包括下列事项：（一）撤销或合并职位理由；（二）撤销或合并职位后职责的消失、移转情况（新相关职位职位说明书）；（三）撤销或合并职位后人力资源安置等。组织名称等变更提出，应包括下列事项：（一）变更职位理由；（二）变更、变更后事项。第五十六条 集团人力资源部门在审核时，应对职位报告与申请组织充分沟通，经批准后，与申请

25、组织一起进行职位分析、职位描述，确定职位说明书。第九章 监督管理 第五十七条 集团人力资源管理中心制订和完善相关政策，加强对集团企业职位设置的指导、监督和管理，定期检查，及时纠正违规行为，确保职位设置工作有序进行。第五十八条 集团企业职位设置应严格按照规定的程序和管理权限进行审核。第五十九条 经批准生效的职位设置作为职位任免、确定职位类别和职位等级，以及核定薪资的依据。第六十条 不按规定进行职位设置和任免的集团企业，集团人力资源管理中心及有关部门不予确认职位等级、不予兑现薪资。如造成任职发生，而无法支付薪资，对集团企业相关领导和人事部门责任人予以通报批评，并扣发其年薪相应薪资。第十章 附则第六十一条 集团职位描述、职位发展、职位代理等有关政策，由集团人力资源管理中心另行制订。第六十二条 本办法的解释，由集团人力资源管理中心负责。第六十三条 本办法自颁布之日起施行。