工作分析从工作分析角度看人力资源管理.docx

1、工作分析从工作分析角度看人力资源管理（工作分析）从工作分析角度看人力资源管理从工作分析角度见人力资源管理壹个公司的人力需求，于此壹公司未具规模时，往往视老板的财力和公司业务拓展情况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进壹群人，若公司财力和业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或运营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。工作分析是的壹项极重要功能，它和人力资源管理的许多活动均有关连。于学理上，工作设计、工作分析、及工作说明和工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，于工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价壹个工

2、作职位的存于价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化和多样化之目的。其实工作分析提供了壹个架构，去描述透过这样的分析工作能够让人员得到许多的关联讯息且将企业中各项工作之内容、责任、性质和员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(jobanalysisformula)”，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what)；员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是壹种于组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作关联信息，以提供组织规

3、划和设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。壹个公司的人力需求，于此壹公司未具规模时，往往视老板的财力和公司业务拓展情况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进壹群人，若公司财力和业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或运营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等运营上之不良进用情形。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：壹、组织规划人力资源规划者于动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。于组织内工作任务的分配

4、情况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料能够作为利润分配时的准绳。另外于组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，且且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的关联工作。二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件和其职务，以说明工作间之相互关系；且指出哪壹部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选说明专业知识技能的标准，以及关联工作经验的要求，能够作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且于招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能

5、制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述均有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作和改善程序之主要依据。五、员工任用人力资源部门于选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。六、职涯管理于既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到“工作丰富化”：而于既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列关联度较高的不同工作，以达到“工作多样化”；作

6、为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力和兴趣，提供训练发展之机会，且作为员工职业生涯规划的重要参考资料。七、训练工作分析之说明，列出所需职务、责任和资格，于指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。八、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效和组织的期望做壹比较。而透过工作分析能够决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准和公司运营总目标、员工个人调薪标准结合。九、其它工作经过详细分析后，仍有许多其它的效用，如

7、有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究和管理、工作环境不适、人事经费、转调和升迁等问题均有莫大的助益。工作分析的方法壹、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：能够采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：(壹)和主管密切配合(二)和被面谈者尽速建立融洽的气氛(三)准备完整的问题表格(四)要求对方依工作重要性程度依序列出(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。且

8、将每种要素分为四种尺度，让员工于从事壹项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不壹样，因为量表且不是标准化的格式。这种方法使用壹系列的行为锚定量表去测量去衡量于37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者壹个标准化的信息。五、工作存量法：是由SME设计壹张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作壹般化。分为六大内容：信息输入：工作者于何处和如何得到工作必要的信息。

9、心里过程：于工作中推论、决策、计画、处理信息过程。工作输出：于工作中物质的活动，使用工具装置。和他人关系：于工作中和他人的关系。工作内容：物质的和社会的内容。其它特征：和上述提过的活动、条件、特征不同，但和工作有关。七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。八、功能性的工作分析：以壹个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。九、门槛特质分析：分为三种，第壹为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。工作分析的步骤1.决定用

10、途：(1)非计量性适合编写职位说明书(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系3.选择代表性的职位4.收集各种工作分析的资料5.让任职者和其上司认可收集到的资料6.编写职位（工作）说明书通常工作分析会产出俩种信息：工作说明书、工作规范工作说明书和工作规范最大的不同，于于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。壹、工作说明书：是壹个工作有关任务、职责、和责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况和活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、

11、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Jobspecification)的内容壹且纳入。二、工作规范：员工于执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另壹项成果，有时和工作说明书且不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是于描述工作，而工作规范则是于描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书和工作规范俩者多予合且

12、，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之壹项。从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门于做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或方案来支撑，于幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力和所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立于科学化的分析技巧上，而不应植基于凭直觉的运营模式，因为需求人数壹确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用和薪资)，所以，壹份好的工作分析有助于壹个公司透过人力资源管理运作和本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应

13、随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位和工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器和最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我于策略性人力资源管理和作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划和因应，塑造出最佳和最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。此外，工作分析亦有助于人力资源研究和管理、工作环境不适、人事经费、转调和升迁等问题均有莫大的助益。工作分析的方法壹、重大事件法

14、：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：能够采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：(壹)和主管密切配合(二)和被面谈者尽速建立融洽的气氛(三)准备完整的问题表格(四)要求对方依工作重要性程度依序列出(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。且将每种要素分为四种尺度，让员工于从事壹项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不壹样，因为量表且不是标准化的格式。这种方法使用壹系列的行为锚

15、定量表去测量去衡量于37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者壹个标准化的信息。五、工作存量法：是由SME设计壹张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作壹般化。分为六大内容：信息输入：工作者于何处和如何得到工作必要的信息。心里过程：于工作中推论、决策、计画、处理信息过程。工作输出：于工作中物质的活动，使用工具装置。和他人关系：于工作中和他人的关系。工作内容：物质的和社会的内容。其它特征：和上述提过的活动、条件、特征不同，但和工作有关。七、范围

16、试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。八、功能性的工作分析：以壹个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。九、门槛特质分析：分为三种，第壹为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。工作分析的步骤1.决定用途：(1)非计量性适合编写职位说明书(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系3.选择代表性的职位4.收集各种工作分析的资料5.让任职者和其上

17、司认可收集到的资料6.编写职位（工作）说明书通常工作分析会产出俩种信息：工作说明书、工作规范工作说明书和工作规范最大的不同，于于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。壹、工作说明书：是壹个工作有关任务、职责、和责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况和活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Jobspecification)的内容壹且纳入。二、工作规范：员工于执行工作上所需具备的知识、技

18、术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另壹项成果，有时和工作说明书且不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作说明书是于描述工作，而工作规范则是于描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书和工作规范俩者多予合且，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之壹项。从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门于做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或方案来支撑，于幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分

19、析才能订出需求人力和所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立于科学化的分析技巧上，而不应植基于凭直觉的运营模式，因为需求人数壹确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用和薪资)，所以，壹份好的工作分析有助于壹个公司透过人力资源管理运作和本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位和工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器和最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我于策略性人力资源管理和作业性人力资源管理上之比重，

20、以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划和因应，塑造出最佳和最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。此外，工作分析亦有助于人力资源研究和管理、工作环境不适、人事经费、转调和升迁等问题均有莫大的助益。工作分析的方法壹、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为二、面谈式：能够采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：(壹)和主管密切配合(二)和被面谈者尽速建立融洽的气氛(三)准备完整的问题表格(四)要求对方依工作重要性程度依序

21、列出(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。且将每种要素分为四种尺度，让员工于从事壹项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不壹样，因为量表且不是标准化的格式。这种方法使用壹系列的行为锚定量表去测量去衡量于37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者壹个标准化的信息。五、工作存量法：是由SME设计壹张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知

22、。六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作壹般化。分为六大内容：信息输入：工作者于何处和如何得到工作必要的信息。心里过程：于工作中推论、决策、计画、处理信息过程。工作输出：于工作中物质的活动，使用工具装置。和他人关系：于工作中和他人的关系。工作内容：物质的和社会的内容。其它特征：和上述提过的活动、条件、特征不同，但和工作有关。七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。八、功能性的工作分析：以壹个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。九、门槛特质分析：分为三种，

23、第壹为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。工作分析的步骤1.决定用途：(1)非计量性适合编写职位说明书(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系3.选择代表性的职位4.收集各种工作分析的资料5.让任职者和其上司认可收集到的资料6.编写职位（工作）说明书通常工作分析会产出俩种信息：工作说明书、工作规范工作说明书和工作规范最大的不同，于于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。壹、工作说明书：是壹个工

24、作有关任务、职责、和责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况和活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Jobspecification)的内容壹且纳入。二、工作规范：员工于执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另壹项成果，有时和工作说明书且不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。工作

25、说明书是于描述工作，而工作规范则是于描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书和工作规范俩者多予合且，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之壹项。从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门于做各项精确预估人力需求时应以明确有效的数据或统计或方案来支撑，于幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力和所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立于科学化的分析技巧上，而不应植基于凭直觉的运营模式，因为需求人数壹确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用和薪资)，所以，壹份好

26、的工作分析有助于壹个公司透过人力资源管理运作和本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位和工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器和最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我于策略性人力资源管理和作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划和因应，塑造出最佳和最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。上传日期：2004-04-27作者/转载：吴昭德