费用报销和预算管控解决方案.docx

1、费用报销和预算管控解决方案费用报销和预算管控解决方案一、需求来源1、行业背景费用管理包括预算管理和费用审批、核算管理。预算管理是公司运营管理中财务管理环节的重要一环，是成本控制的核心内容；而费用的审核、核算和管理是一个内部（费用管理内部数据流）、外部（与采购、库存、车间等）都密切相连的体系，所以费用管理与整个企业管理一样，只有认真一一建立起一套科学完整规范的体系，才能取得经济效益、管理效益，才能发挥费用管理的应有功效。 2、面临问题分析对于企业日常经营所产生的费用，每家企业的愿景就是能达到事前预测、事中控制、事后跟踪和分析管理。但是往往在企业在日常的费用管理过程中，常常会面临很多问题，而对于这

2、些问题，企业自己本身又能了解多少？如下：公司全年预算执行率？执行进度？差异原因？ 全年收入、费用预算比例如何指定？哪个部门（员工）的预算执行问题最大？绩效评估依据？ 员工费用报销需要多长时间？领导审批的依据是什么？拍脑袋？感觉？ 每年预算编织的依据是什么？大额支付多级审批流程应该怎么处理？远程费用报销怎么办理？核算型财务如何向管理型财务转变？3、目前基本管理方式针对目前企业对于预算和费用管理的方式，主要描述如下： 预算管理停留在手工填制EXCEL报表的阶段，不便于公司管理及各部门进行管理 费用报销为员工手工填单，经多级审批后提交财务，由财务人员手工录入凭证预算和费用报销基本没有关联（或关联监控

3、困难），费用控制缺乏管理（预算）依据 员工费用报销时常处于等候审批状态，周期长，效率低，员工满意度不高 财务人员手工录入费用凭证工作量太大，无法将有效的时间投入到财务管理中去领导决策分析时很难通过系统及时提取到数据，影响到公司年度预算编制及实际监控二、解决方案1、问题分析预算的管理主要涉及到预算的编制、调整和执行以及最后的跟踪报表。由于传统手工方式预算的编制均是在EXCEL文件中进行，所以导致在实际费用管理过程中和预算脱节，对于费用使用者只能通过打电话询问财务的方式去确认是不是还有预算可用，浪费了大量的时间和人力；而到最后的预算执行跟踪时，所有部门的预算使用情况也只能通过询问财务去获知。随着公

4、司规模的不断扩大，传统的手工的预算编制和费用管理方式已经不适应公司的发展。而对于费用管理主要包含个人费用、部门费用和公司级费用几部分。其中个人费用涉及到相关的手机费、差旅费（娱乐费、出租车费、住宿费等）和其他费用，而部门费用涉及到部门的采购等费用，公司级费用包括一些资本性支出，如固定资产采购、租赁费用、专项业务支出等。从整个费用管理角度，这三种费用均和预算有关，但往往很多企业没有办法真正做到关联，也就是并没有管理成一个完善的体系，所以财务部对于费用成本这一块就肯定存在一个非常大的人力浪费。所以，如果企业能以工作流平台搭建一个费用审批管理系统，同时包含预算管理的系统，既能够改变以前传统的在费用发

5、生后财务做凭证的时候才扣减预算的时候分析管理模式，真正实现事前申请、事中控制的新的预算绩效管理模式，又能保障费用的合理、正确、全面的管理，使得企业各方面的成本能尽量压缩，还能保证整个企业的正常运转。2、方案概述此解决方案建立在一个基于 Web 体系和工作流管理平台之上的企业费用管理（含预算）系统解决方案。通过这个先进的解决方案，可以将企业的所有费用进行系统化、流程化的管理，从而根本上实现提高工作效率、优化费用审批环节和加强费用（含预算）管理等目标。企业日常经营所产生的费用均可在该系统中管理， 系统提供预算锁定功能，以保障在审批流程中的费用能够得以正常发生，并即时为决策者提供审批信息，同时，在费

6、用发生前可通过费用申请进行多级工作流审批，并开始扣减预算，从而改变了以前传统的在费用发生后财务做凭证的时候才扣减预算的事后分析管理模式，真正实现了事前申请、事中控制的新的预算绩效管理模式，不仅仅是为企业预算管理提供了充分合理的管理依据，而且通过新的预算管理模式为各个部门引入了责任中心的概念，使各级管理人员均可随时掌控预算执行进度，及时调整经营策略，为各个部门甚至人员的绩效考核提供了依据，使企业以预算为绩效考核依据的全新管理模式得以实施。（1）应用范围：公司所有的费用、预算管理（2）系统核心功能预算管理预算编制：“新增” 预算（按年度+部门+费用类别等方式）预算调整：“增加”+“删除”+“取消”

7、 预算（保留历史记录）预算分析：多条件组合查询预算执行跟踪报表费用管理费用申请：所有需要支出的费用都需要预先进行申请。在费用发生前可通过工作流进行申请，使费用合理化，并在此即扣减预算，在费用发生后报销时，除冲减借款单外，直接扣减预算。费用报销：对于实际发生的费用进行报销审批。费用报销单可根据企业实际情况进行表单自定义，费用报销单可以冲借款并进行预算的扣减，进行全面的预算控制，系统自动给予对应的提示，如超预算提示；在多级审批中，各审批节点间自动发送邮件对相应的审批领导进行提醒，审批人也可以进行授权，比如在一些特殊情况下可把审批权限指定给另一个人（即代理），让另一个人进行代审批，当然也可以随时的收

8、回代理授权。在关键节点如：审批完成，可进行财务领款等，对申请人或报销人也进行邮件提醒，相关的费用申请人或报销人能实时的监控自己费用报销的流程走向，审批情况和状态。成本管理对外大额支付管理：在使用之前，需要定义不同类型的费用项目，以及单据上的个性化字段，采购业务、大额费用、租赁费用、期间费用等均可在系统中进行管理，企业日常支出中的资产性支出、租赁性支出、专项业务支出、一般业务支出、专项支出、广告支出、大型市场活动支持等都属于对外大额费用支出，也可采用该系统进行合理化管理。固定资产购置管理：企业在购买固定资产时，可通过多级审批进行控制，以减少资产占用或闲置，提高了企业的资产和资金使用率。三、实例解

9、说 3.1、品牌控制预算管理实例品牌推广项目预算是属于“经营预算”类别中的“推销及管理类”的预算。其他一些销售/采购类别的预算都可以采用类似的控制和管理模式。（一）、预算的编制: 预算是年度预算，编制的时候按照两级分类进行初始化，首先是分成多个Platform，如下图所示：然后是每个Platform下面又有多个Category，如下图所示：系统外编制好年度预算金额后，由财务部门的专员负责录入系统，进行预算的初始化，以此作为预算控制的依据。录入的预算金额可以修改，系统将保留历史纪录。其中DOA（Delegation Of Authority）控制是流程流转的基础，说明如下：系统中首先需要设置DO

10、A级别及其权限审批金额，如下图所示：然后为用户指定其DOA级别，如下图所示：（二）、预算的使用1.立项（Project Estimate 简称PE）每个项目（PE）可以包含多个子项目(SubPE)，每个子项目的金额不能超出所选择的预算类别（Category）的余额。申请表单，如下图所示：每个预算分类（Category）可以有多个PE, 这些PE的金额合计不能超出Category 的金额。2.下订单（Project Order 简称PO）每个订单（PO）隶属于一个子项目，PO的金额不能超出所选择的SubPE的可用余额。申请单每个子项目（SubPE）可以有多个PO, 这些PO的金额合计不能超出Su

11、bPE的金额。付款(Payment Request 简称PR)每张付款单（PR）隶属于一个PO，PR的金额不能超出所选择的PO的可用余额。每张订单（PO）可以有多个PR（多次付款）, 这些PR的金额合计不能超出PO的金额。（三）、预算使用的监控1预算报表（四）、预算的调整1、预算的调整: 预算的金额可由财务部的专员修改，系统保存历史纪录。2、立项金额的调整：立项的金额可以根据实际情况由立项申请人申请调整，经过审批后，可以修改。3、订单金额的调整：订单的金额可以根据实际情况由申请人申请调整，经审批后可以调整。3.2、费用管理实例此实例涉及到的费用主要分成个人费用和部门费用两部分。个人费用(预申请

12、/报销)和部门费用(预申请/支付)仍然分为两个流程大类来处理，其中个人费用划分成DUTY FEE APPLICATION/TRAVEL APPLICATION/TRAVEL EXPENSE ，而部门费用划分成预申请/支付申请（有预）/支付申请（无预），每个流程都包含内部行政审批部分，这部分审批环节是这两个流程中最为复杂的部分；在整个费用报销流程中，主要解决的是每个人、每个部门所牵涉到的不同的多级审批的功能，也即在系统中内部行政审批结束出口点的判定问题。此为本项目的关键。整个费用审批流程除了在公司行政内部审批完成后，还需要流转到财务部门进行审批，而财务部门会牵涉到如CASHIER/ FM /FC

13、等的审批，对于个人费用，也有可能涉及到ADMIN进行审批；而对于部门费用，在内部审批完成后，需要经过EC进行审批，只有EC审批同意后，才流转到财务部相关人员审批。所有审批都涉及到相关预算费用的管理。（一）、预算的编制: 预算是按照不同的费用分别进行预算设置的。每个类别的预算按照年度预算，如下图所示：然后是每个类别的预算按照不同的情况进行设置，如下图所示：个人职务费用是按照“年份+部门+职务费用”进行预算编制的；而个人费用预算公司级的预算编制则是按照“年度+公司+职务费用+出差费用”进行预算编制，如下图所示：（二）、预算的执行（费用申请）: 对于预算的执行，也就是通过日常的费用申请和费用报销进行

14、，本实例中暂时涉及到个人费用（DUTY FEE APPLICATION/TRAVEL APPLICATION/TRAVEL EXPENSE）、部门费用（Department Expense Pre Application/Dept Expense Reimburse），分别描述如下：1、个人费用（含职务费用、出差费用）个人职务费用报销，如下图所示：上图是个人职务费用的申请，每个员工登陆进来后，系统获取到每个人的职务费用的初始预算值，和预算相关联，如果当前的职务费用已经超出申请，系统马上给出相应警示，并不允许当前用户发出此申请；上图是员工出差申请时需要填写的相关申请，如果需要预支，则可以体现在此

15、表单中，由于在还处于费用申请阶段，并未涉及到实际费用的产生，所以此阶段并未涉及预算管理，当出差申请同意后，员工出差回来后需要进行差旅费的报销，此时会关联之前的出差申请表单，并和预算管理相关联，如下图所示：2、部门费用（含有预申请的和无预申请的部门费用）部门费用预申请，如下图所示：上图是部门费用的预申请，和个人费用唯一不同的就是由于部门费用涉及到的预算是和费用类别和费用名称相关联的；所以在申请相关部门费用的时候，需要指定相关联的费用名称。上图是对于有预申请的部门费用的报销表单，需要手工选择之前的预申请的相关表单编号进行关联，同时可以看到当前的费用名称后还剩下的可用的预算金额，可以在事中进行预算的

16、控制。上图是对于没有预申请的部门费用报销表单，由于没有之前的预申请，所以并不需要关联相关的单据，唯一需要关联的就是根据费用名称和相关的预算进行管理，在整个部门费用报销过程中均和预算管理相关联。（三）、内部复杂审批关系处理: 由于建立在工作流平台上的系统，核心就是流程，所以对于费用申请和费用报销的核心就是后台的流程审批关系，而流程体现的就是公司的管理制度，即详细的业务审批汇报关系：通过BPM搭建的流程是一个模板，也就是说任何职位的员工处理相关费用申请时，系统均能自动找到其对应的审批汇报关系，除了借助常规的组织架构搭建的汇报关系之外，还需要额外建立特殊的审批关系维护，如部门审批最大金额、审批级别特

17、殊维护等，以满足企业复杂的业务关系。在本案例中，由于最复杂的内部行政审批关系涉及到8级审批，所以在流程建模的时候，需要按照最复杂的关系进行，对于少于8级审批的关系，可以通过工作流引擎的路由条件进行设置跳转，由于判断跳转的条件除了正常的汇报关系之外，还需要根据当前申请人所属部门最大审批金额和申请或者报销金额是否超支进行双重判断，所以在整个系统中需要搭建额外的两张审批关系维护表。相关流程图，如下图所示：部门审批最大金额审批维护关系表，如下图所示：审批级别维护关系表，如下图所示：如上图所示，对于Duty Fee流程中的Accounting GL Cashier Team部门，如果是该部门成员提交，则

18、只要审批到GL&Opex部门经理即可，如果该成员所提交的费用超支，则需要流转到GL&Opex；如果是部门经理提交，则需要流转到GL&Opex审批，如果领导提交的金额超支，那么需要流转到Finance Accounting部门经理审批。4、项目成果 4.1、角色效益财务部门：提高了预算编制效率，合理的预算方案提高了预算可执行性，降低了预算编制成本（时间、费用）；有效的预算控制手段，能降低公司成本费用，提高公司资金使用效率；预算统计分析简便，提高了公司经营状况、损益等财务数据分析能力；适时掌控预算执行进度，及时发现问题，提高了财务监控力度；建立责任中心制，由核算型财务逐步向管理型财务转变；提高了企

19、业内控管理机制及效率，降低跨地域管理难度；将以前的事后分析转变为事中控制；大部分实现了无纸化费用报销直接降低了公司成本费用； 企业决策者：能为决策者提供及时有效的决策依据；及时掌控各部门的成本费用支出信息，便于制定各责任中心（部门）的考核政策；能有效控制公司成本，提高公司（股东）的利润率；及时掌控公司财务信息，为公司经营战略提供充分保障；各级管理者：适时掌控本部门预算执行进度、预算余额等数据；及时调整经营策略，控制变动成本；使费用审批更为合理，有据可查，不再凭印象审批；及时掌握员工费用比率，有充分的员工绩效考评依据；加快审批速度，提高员工满意度；费用流向分析方便及时，提高费用利用价值；一般员工

20、：加快了审批速度，降低了事务性时间成本；降低了人为错误造成的单据退回几率；提高了自我管理能力及效率；解决了异地差旅（项目）费用报销延迟的问题；能有效地提高个人信誉；4.2、整体应用价值各级管理人员随时掌握公司（部门）全年预算执行率，执行进度，差异原因；历史同期对比等数据分析结果使预算编制更合理；大幅度降低预算申请及费用报销单据的提交、审批、处理、支付以及分析报表所需的时间，节约人力、物力成本；领导审批有据可查，不再凭印象拍脑袋；可实现大额支出多级审批流程，随时掌控预算执行进度；能够实现远程费用报销，解决了出差人员及外地分支机构的费用管理问题。可实时生成用于执行的基于角色和位置的预算费用执行情况表等，及时为高层管理人员提供决策依据。降低财务重复劳动，由核算型财务转变为管理型财务；建立以主营业务发展为核心、预算管理为控制手段的管理体制；将传统的财务预算转变为真正可执行的业务部门预算；各部门（员工）预算执行过程中的问题可以及时得到控制，并依据该数据进行部门（员工）绩效评估；强化预算及财务纪律，使用合理有效的管理程序制定并执行费用报销政策，真正实现了财务的监督、管理职能。 解决了SAS法案中的相关条款所提出的问题，完善了企业内部控制；