商016齐云香浅谈物业管理企业的绩效考核.docx

1、商016齐云香浅谈物业管理企业的绩效考核浅谈物业管理企业的绩效考核摘要：随着人才竞争的愈演愈烈，作为人力资源的绩效考核评价体系的建立显得越来越重要，物业管理企业应该根据自身企业特点建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系能真实地反映员工的工作实绩，同时利用组织文化的推动作用，促进企业整体绩效的提升。关键字：物业管理 工作绩效 考核在现代企业管理过程中，为实现公司战略的规划、目标的设定，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理，以达到上述目的。特别在现代物业管理企业中，作为一种新兴的综合性经营服务

2、行业，为适应市场发展需求和不断提高自身市场竞争能力，同样也引用了工作绩效考核的方法来加强自身队伍建设。通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效，一个常常挂在企业管理者嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有什么标准？绩效怎样衡量？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核是有价值的吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）。对绩效概念的这一认识，将个人潜力、个人素质纳

3、入了绩效评价的范畴。它强调将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来。随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快，物业管理企业尤其如此，作为人力资源管理的重点，绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。绩效考核评价是物业管理企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。但作为物业管理企业来讲，由于很多自身特点，在对员工进行工作绩效考核时，很难以具体的数量和质量等标准来衡量。因此，在其施行过程中

4、，由于某些先天的缺陷，其效用大打折扣，甚至于某些物管企业的管理人员对此讳莫如深。现结合本人多年从事物管企业绩效考核的工作经验，浅谈如下。一、 物管企业的绩效考核为何失败？ 1、 企业方面 第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断，经常是一次的考核，便成为长久的记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。 第二、企业常将考核结果作多方面用途，通常是一项考核事件的曝光频率愈高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题，责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上，并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。 第三、考核

5、工作稍有不慎往往落人口实，发生纷争甚至诉诸法律。基于此，考核主管更是敬而远之。 第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值，干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少，考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。 2、 主管方面 国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题：对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响，打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此

6、不情愿的心态下，所做的考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。 3、 员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以带来绩效考核的错误，使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。 4、 考核本身 考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄

7、”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。 二、建立科学、合理、可操作的绩效考核评价体系从以上问题可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的绩效考核真正成为一种激励，应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。一、目的明确化在现代企业管理制度中，任何一种管理方法、方案都要有明确的目的。同样，作为物业管理企业来讲，采用工作绩效考核的方法对员工进行管理，其目的首先要明确，是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益，激励员工及时改正缺点，发扬优点；还是树立

8、领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育方面是采用治病救人的方针还是一棍子打死不负责任的态度，需要物业管理企业去思考。正确的方法是必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于物业管理企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使

9、员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。要切实体会和领悟考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，结果便可想而知。因此，物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发，是物管企业不可忽视的一个重要主题。二、方案具体化物业管理企业追求的不仅仅是服务结果，更重要的是注重服务过程，在制定工作绩效考核时，就需要物业管理企业

10、对考核的项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为:第一、物业管理企业的员工有多个层次:如高级管理人、一般管理人、专业技术人员和保安、保绿、保洁等操作人员；第二、每个层次的员工所服务对象、工作性质、工作内容、工作范围和工作要求等各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。因此，做好职务分析，按岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个管理服务岗位的绩效考核指标。对不同层次的员工，其工作绩效考核的项目、内容、办法、标准等也应有所不同，在制定不同层次员工的工作绩效考核方案方面相应就需要具体化。加强与各主管和

11、员工之间的沟通与理解，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。三、平时沟通管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行。四、平时记录与观察认真做好员工平时行为的观察和记录。物业管理企业绩效管理的一个很重要原

12、则就是“没有意外”，即在考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。五、实施过程客观、公正、透明工作绩效考核在实施过程中，作为工作绩效考核的考核者，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，务必做到“对事不对人”，不携带任何个人主观性和感情色彩去看待每一件事情，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作绩效考核就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作绩效考核成绩就会

13、从下向上形成一种在上级领导面前只会溜风拍马、不讲实话、不做实事，整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。同时，在工作绩效考核过程中，难免出现不公平或不真实的现象，以及员工对考核者考评不理解的问题等，这就需要物业管理企业增加考核的透明度，需要物业管理企业在内部公布，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，以增加员工在企业中的主人翁意识，提高企业员工工作积极性和主动性。六、结果公开公布、反馈化在每次工作绩效考核结束后，考核者都应该及时召开工作绩效考核总结大会，把考核结果及时地公布出来，对于优秀的员工在会上给予表扬，总结出好在哪里，号召大家向他学习，在今后的工

14、作中哪些方面需要继续发扬下去等；对于工作做得不够好的员工给予批评，指出不足的地方，哪些方面需要在今后的工作中予以改正，特别是对于受到处罚甚至被扣工资的员工，考核者一定要采用“以人为本”的方针、负责任的态度对待他们，讲明被处罚的原因，同时，还应该给他们一个发言的权利和说明原因的机会，甚至只要他们能讲出一个正当理由就可以不接受处罚，让受处罚的员工被处罚得心服口服、毫无怨言，从而使被考核者了解到企业对自己工作的看法和评价，知道本人与企业对自己的要求还有多大距离，在今后的工作中自己要发扬哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后对考核结果不予以公开公布，甚至严加保密，从而导致员工不知道自己

15、与本公司的要求相差还有多远，在工作绩效考核中不知道自己的考核结果，在工作中不知道自己的优缺点，甚至连被处罚、扣工资都不知道什么原因所致，考核者也不给予解释说明，试问工作绩效考核怎么能调动员工的工作积极性和主动性，工作绩效考核还有何种意义，相反会大大打击、挫伤员工的工作积极性和主动性。七、绩效反馈在绩效考评结束之后，物业管理企业要对过去一段时间的绩效管理进行有效分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。让价值评价体系发挥牵引和激发作用。管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价

16、值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强服务工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。三、建立高绩效的组织文化绩效考核工作作为物业管理企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。事实证明，良好的组

17、织文化将会对物业管理企业的绩效产生强大的推动作用，因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。 1. 创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。 2. 使工作丰富化的文化。 3. 提倡多变，鼓励承担责任的文化。 4. 为高素质人才提供发展机会

18、和有吸引力的工作环境的文化。 5. 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。绩效考核评价体系要体现科学、合理，可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩，同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、任免。总之，全面地管理员工的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，物业管理企业才能不断提高员工绩效，进而促进企业的整体绩效的提升。总而言之，对于物业管理而言，绩效管理没有终点，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动物业管理企业的管理向高水平、高效率方向发展。物

19、业管理企业只有科学、合理、具体地制定出工作绩效考核的目的和实施方案，在运用的过程中，采取客观、公平、公正、透明化的方法，及时有效地把工作绩效考核结果公开公布出来，同时建立完善的管理监督机构，不断地把工作绩效考核效果反馈出来，才能不断激励员工改正缺点，发扬优点;才能不断促进公司领导者的管理水平；才能为公司的发展留住人才，使人才发挥出最大的潜力，为公司创造出最大的效益，从而营造出一个团结、进取、和谐的企业文化氛围。参考文献： 1.付亚和、许玉林，绩效管理，复旦大学出版社 2.美 马斯洛， 动机与人格，华夏出版社，1987.113.持续提升企业价值企业文化管理实战路径，中外企业文化杂志，2006.7