平衡员工效能和幸福.docx

1、平衡员工效能和幸福平衡员工效能和幸福当我们谈论幸福，我们在谈论什么？员工幸福感(Employee Well-being)是近年来人力资源管理关注的一个焦点，为何会突然兴起这股风潮呢？另外，关于员工幸福感，也有各种各样的解读。那么，员工幸福感究竟是指什么？员工幸福感来源于西方的积极心理学研究。积极心理学提倡着眼于理解和构筑人性的优点和力量，通过帮助人们提高生活质量，来过上幸福愉快的生活。而员工的幸福感又分为主观幸福感与心理幸福感。一般认为，主观幸福感包括在工作是否体验到积极的情感或者消极的情感，是否对工作有一个整体的满意度，以及是否对工作之外的领域也有一定的满足感。而心理幸福感包括两个方面，一种

2、是感受到的快乐，另一种是个体通过发挥自己的潜能以实现自己追求的目标而获得的美好体验。员工幸福感是一个我非常喜欢的话题，也安排研究生去做跟踪和研究。为什么这是一个需要特别关注的话题，主要的原因是因为今天的员工需要更多的自我感知，更需要内心体验，也更需要个性化需求的满足。员工幸福感是指员工对工作经历和职能的整体质量评价(Warr，l987)。在操作层面上，一些管理者往往把员工幸福感(Emp1oyee Well-being)限制在一个单维的概念“工作满意度(JobSatisfaction)”里面。两者既有联系也有区别。员工幸福感应该是员工在工作场域中的积极心理健康状态，反映了个体在工作中的生理唤醒状

3、态和心理满意水平，是衡量组织员工心理健康的指标。主观幸福感和心理幸福感，分别对应伊壁鸠鲁的快乐论和亚里士多德的现实论。主观幸福感由快乐论发展而来，认为人的幸福是由人的情感所表达的，幸福就是对生活的满意，拥有较多的积极情感和较少的消极情感。而心理幸福感则是在现实论基础上发展过来的，认为幸福不仅是情感上的体验，还更应关注个人潜能的实现。认知“幸福感”是来自于亚里斯多德的理论，更多地表现为心理认知的层面。所以，在我看来员工幸福感更重要的是，对于自我被认知的需要满足，是员工在工作中所拥有的满足感。后来有学者亚里斯多德理论基础上发展处“心理幸福感”，提出6个维度：自我接受、个人成长、生活目的、良好人际关

4、系、情境把握和独立自主。虽然这可能不是“员工幸福感”的全部内涵，但是也从另一个角度让我们可以理解员工幸福感的内涵。幸福感也来自于价值创造，来自于对组织价值的贡献。首先，对于幸福的全面定义，尤其同意关于心理幸福感这个维度的定义。员工他只有在不断创造价值过程中他才能获得成就感。幸福感来自什么？幸福感不光是来自于利益，它也来自于它能够创造价值，能够为组织做出贡献。在质变与不确定时代，中国企业不得不面临的一个现实困惑是：员工待遇越来越高，但员工越来越不快乐，企业尝试推行员工关怀项目，但员工并不买帐，达不到预期效果;许多中层干部事业激情衰竭，占着位子不作为，不承担责任，相互抱怨；企业家及高层领导集体焦虑

5、，郁闷！所有这些问题最终导致企业内在活力与效能的下降，企业成长的正能量不足，而这些问题的解决，光从物质利益调整的角度，从低层需求满足的角度去解决是不够的，而要从员工价值创造与成就需求的角度，让员工有使命感，有责任感，有成就感，从而永远充满激情，并能够感受到工作的意义和价值，获得快乐和幸福感！不管是什么幸福感，都源于对需要的满足。而满足员工不同层次的需求，从组织的角度讲核心在于构建有效的激励机制。将长期-短期激励维度和内在-外在激励维度结合起来，形成了涵盖各种具体激励方式的全面激励矩阵，并在此基础上总结出了组织绩效、员工发展、工作意义、企业文化四大激励机制。这一框架有助于我们更清晰的理解员工幸福

6、感。也就是说，提升员工幸福感，需要从四个方面统筹考虑。员工幸福感的来源，当然需要一定的财务回报基础，同时员工也很关心自己职业生涯的发展。但当这些方面企业能够做到内部具有公平性和外部具有竞争力的时候，员工更深层面的幸福感，是希望做自己感兴趣的、有意义的工作，希望和有共同价值观和使命感的人一起工作。从员工价值创造与成就需求的角度让员工收获幸福感。这种深层的幸福感是物质激励无法满足的，需要价值认同和文化管理来实现。许多有共同价值观、使命感的人为了一个共同事业走到一起，形成事业合伙人，这成为了打造深层幸福的有效途径。这种事业合伙人也是许多优秀企业的共同选择。例如阿里巴巴、小米、万科等。但事业合伙人并不

7、只是少数高管的事，要把员工当作合伙人看待，才能更好的激发他们的事业心和创造力，使他们更有幸福感。例如，海尔近年来就在大力推进企业的平台化转型，把企业变成一个创新创业的孵化平台和基础设施，内外部人才都可在这个平台上变身创客、孵化小微，这就大大激发了员工的事业心和创造热情。建议关注心理幸福感，即更多关注员工通过努力获得业绩后形成的心理上的正面反馈。原因很简单，因为这种幸福感是与企业的发展一致的，是最可持续的。近年来，关注员工幸福感的企业的确越来越多。我认为，主要还是企业的外部经营压力传导的结果。近年来，商业环境越来越变化无常，为了在变化中生存，老板们开始倒逼内部各项管理职能，并向人力资源管理要结果

8、，即追逐人力资源效能。但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦，就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，好像都能带来无数意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、“生活-工作”失去平衡的现象层出不穷。富士康的跳楼事件就是一个典型案例。于是，无比纠结的HR们开始关注“员工幸福感”。大多的玩法是：建立一个员工需求的跟踪系统，盘点出内部可以提供的资源，形成基于一个个概念的“关怀项目”。“讨好”员工根本没有尽头。一来，这种玩法成本巨大，只能建立在企业良好业绩的基础上，且一旦投入就像吸毒一样必须不断加码来形成刺激，否则就没有效果，因为员工会视这些福利为理所当然。

9、二来，员工关怀在全面薪酬中属于“普惠制”的福利模块，本身并不能定向释放激励功能。员工似乎消除了“不满意”，但是，却并没有导致“满意”，因为大家都一样嘛，自然也没有形成积极的工作状态。所以，种种的“花活”却带不来预期的效果，老板们也开始质疑，“这不是找个由头来花我的钱吗？”总之，这种玩法是一种零和博弈，即企业让渡一部分自己的收益给员工，但却不是正和博弈，不是企业搭台，员工唱戏，企业与员工一起去创造价值、分享价值。我想，这肯定不是企业的正途，所以，我强烈呼吁企业关注“努力-业绩-心理反馈”这个方面的员工幸福感。钱是符号，但可以佐证成就，当员工的每一分投入都能转化为回报时，他为什么不能感受到幸福呢？

10、从这个意义上说，精神和物质两类回报并不对立，其实是一回事，企业只需要设计好一种公平的机制，而没有必要去开拓激励员工的“另外的角度”或“另外的空间”。幸福企业与中国式管理在追求幸福的路上，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了国内企业的标杆。这种不计代价的投入激励，赢得员工的信任，再转化为员工的高绩效，似乎成为了一种自洽的逻辑，甚至被称为“中国式管理”。但也有人认为这种模式太“左”，是老板打造出来的乌托邦。您认为，这是打造幸福企业的正途吗？这种模式能不能称之为“中国式管理”？一个让员工感到幸福的企业并不会是一个乌托邦。企业可以通过创造合适的工作环境，一个能让员工充分发挥自我能力的平台，

11、做到人性化管理，支持和促进员工的发展，从而让员工感到幸福。但这也并不意味着一味地高投入、不计代价地进行激励。在海底捞，公司通过实施“人性化”和“亲情化”的管理模式，倡导“双手改变命运”的价值观，提升员工的职业幸福感，并进而提升他们的价值。为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。员工的职业幸福感会促使他们以更加积极的态度投入到工作中去。在德胜洋楼，公司倡导“把爱给够让员工有尊严地获得实惠”，每个农民工都可以免费出国考察。正如管理大师彼得德鲁克所说：只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。海底捞和德胜洋楼关心员工的生活，鼓励和支持员工的发

12、展，作为直接与顾客进行接触的人员，职业幸福感直接影响到他们的服务水平，并进而影响到企业的发展。尽管这种追求员工幸福感的人性化管理模式增加了企业的成本，但是企业同时也获得了更高的绩效回报。之所以把这类管理叫做“中国式管理”，也许是因为过去我们一味地追求学习西方的理性化管理，大家觉得西方的这种效率优先的这种人力资源管理体系，使得员工缺乏幸福感，所以又强调所有中国式管理，来替代现代企业管理。这是一个误区，管理在不同文化背景下，它会有不同的表现。但现代企业的基本法则是永远不变的，企业是竞争主体，是功利性组织，让员工幸福作为企业目标之一没有错，但关键是让谁幸福，如果企业让懒人、庸人、不创造价值的人幸福了

13、，创造价值的能人、高绩效员工就会感到不公平，不幸福，同时这个企业离死亡也不远了。所以，我不赞同将其称为“中国式管理”。中国式管理的本质是阴阳平衡，是度的把握，是理性与人性，公平与效率,科学与艺术的平衡,中国式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性！关键是不同文化背景下平衡点和度的把握点不一样。其实任何一个组织的管理，它都是“他律”和“自律”之间要找的平衡点。只是过去的组织过于强调“他律”，没有强调员工“自律”，过去的组织过于理性，忽略了人心的价值诉求。过去只是把员工的需求标准化了，现在要关注员工的心理价值体验，但并不等于否定理性。企业的以人为本，不是以人性为本,而应该以价值创造者为本，以奋斗

14、者为本，否则企业就没有持续竞争力，诺基亚为什么衰落？我认为是人才管理太情怀化了。薪酬过度高福利化，使得很多员工过度享受生活，缺乏后危机感，不思进取，感觉太好，外部环境变化及竞争压力传递不到内部。这使这个组织缺乏适应市场的能力与速度，走向死亡边缘。所以，这种完全不计代价的去满足所谓的员工的幸福感的人力资源管理，在某种意义上，不可能形成企业的内在的活力和竞争力，从长远来说，恰恰可能会造成员工幸福指数的下降。海底捞等企业的标杆作用，让很多企业看到了可以学习和借鉴可能。任何一个企业在构建自己的“员工幸福感”的时候，应该模式都不一样，因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件，所以我不会简单评价这些

15、企业的探索属于哪一种模式，是否是老板打造出来的乌托邦，因为这些都是已经真实的存在。在华为，你可以看到这家企业的员工有着极强的自豪感和满足感，当然也有极强的危机感，这种员工高度的自我认同，价值认同，是否可以算作是一个幸福企业呢？在我看来是的。我也认识一个广州的高新技术企业，这家企业并不为很多人了解和认识，但是如果你有机会去和这家企业的员工交流，你会发现，企业的员工会很自豪地介绍公司给予员工的种种非常有意思的管理方式，这家企业叫广州视睿电子科技有限公司（以下简称“视睿科技”），作为一家新兴的创新型科技企业，以组织支持资源促进工作家庭个人的融合，从工作、家庭及个人满意度的提高成就了幸福员工。比如：在

16、衣食住行方面，视睿科技为企业员工提供了基本保障，包括衣：提供服装（衬衫及POLO衫等）；食：提供丰富的一日三餐、水果、零食、饮料及夜宵；住：提供配有空调、全自动洗衣机的宿舍；行：每天上下班均有班车往返接送，并提供每年2次的探亲旅程往返费用。除此之外，只要符合一定的工作年限和条件，员工都可获得公司配车，所配车的等级与职位无关，只与贡献度有关。在健康保障方面，除了提供一般企业提供的五险一金、意外伤害、交通意外伤害保险及定期的全身健康检查（另一半也可以参加）-家庭-个人得到平衡。而来自工作、家庭及个人的满意度将会影响员工幸福感。如果从企业管理的角度去看，这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的，因

17、此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞、华为或者其他企业的模式被世界公认，或者全球同行学习，我认为那的确可以称为“中国式管理”，就如日本创造的“精益制造”。但是如果这些企业的管理模式并未被世界公认，还不能够称之为“中国式管理”。对“幸福企业”和“中国式管理”的认识存在很多争议，许多观点是想当然的理解，没有什么逻辑标准。我认为，对于海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来这些企业来说，只强调他们对员工的高物质激励，就认为是“幸福企业”、“中国式管理”，那显然是一种误读，是把他们的管理简单化了。“幸福企业”一定企业文化和价值观的胜利，能够凝聚员工心智和情感，让员工获得自我实现的满足感。这绝不仅仅是给高额福

18、利就能实现的。从激励的角度讲，在恰当的物质回报基础上，员工更重视工作兴趣、工作意义，更重视文化、使命和价值观的认同。实际上，在很多情况下，过多的不恰当的外部物质激励，反而会抵消员工的内在动机，会使本来为了兴趣、寻求意义和使命感而工作的员工，变成了完全为钱干活。短时间内可能绩效上去了，但从长期看，对企业发展和员工心态都是具有破坏性的一种伤害。像google这样的企业，当然会给员工很高的福利，但员工追求的还是自主、创新、极致的文化，大家还是基于兴趣和文化的认同在工作。关于有没有“中国式管理”，要看你在什么层面上理解管理，在更抽象的共性层面上理解，还是在具体的个性层面上理解，这就好比“水果”与“苹果

19、、桃”的关系。我认为，“中国式管理”是与中国文化传统相适应的管理实践和管理理论，一定是深刻体现中国文化基因和本土价值观，其内在逻辑能使这种实践产生独特效果。例如，苏州固锝通过企业中浓厚传统文化的熏陶，构筑了典型的“家文化”企业，把企业当“家”来经营，把员工当“家人”来关怀，董事长吴念博被称为“大家长”。而通过物质投入激励员工只是一个侧面的表现，是普遍的管理措施，不是“中国式管理”的核心特征。打造幸福企业不分东方西方，不同的文化情景有不同的幸福，适合自己文化情景的管理就是有效的管理。企业是企业家和员工精神、人格和价值的延伸，每个企业就像每个人一样，具有独特性，是一个独特的小社群、亚文化。无论是海

20、尔、华为、小米这样的企业，还是张瑞敏、任正非、雷军这样的企业家，都有无数人持续的学习和模仿，但很少看见有谁成功了。企业的成功都关乎天时、地利、人和，需要领悟其经验背后的成败逻辑，不能简单模仿其表面的措施。首先，我认为没有“东方经济学”，但肯定存在“中国式管理”。经济学和管理学不一样：经济学研究的对象是高度抽象的、趋利避害的“经济人”，东方和西方人没有区别；但管理学研究的对象是具体的人，东西方文化环境中的人有不同的“行为函数”，肯定应该有不同的管理模式。其次，我还是建议我们不要陷入概念之争。我们可以简单分析海底捞等企业的管理逻辑：通过强力的激励建立员工对于老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式

21、的控制来牵引行动，最后通过这些行动产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而获得的收益可以又投入到激励中。这样一来就构成了一个正向的循环。事实上，这种模式具有儒家传统治理纵向关系的特征，即用一个“天理（道德宇宙）”为上下级施加义务，要求上级全情关爱，下级无私奉献，期待出现君贤臣恭、父慈子孝、兄爱弟敬的和谐局面。所以，称他们是“中国式管理”是有一定道理的。因此，我不同意树杰所说的，这种激励是“侧面的表现”，“不是核心特征”，如果老板不是基于对儒家传统道德观的认同，不会在行动上有这样的表现。光谈“心”，不谈“钱”，脱离利益分配谈价值观，就是耍流氓！那么，海底捞等企业的管理模式是不是“正途”呢？其实

22、，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情节，就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如，德胜洋楼有一系列的员工行为的雕琢方法，他们的部门设置翻译过来就是一套公检法，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。在以前的研究中，我提到过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题是其短板，这种管理模式在当下的互联网时代会不会过时？互联网时代，用户需

23、求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？我们上一期谈到过企业开始走向无边界组织，走向平台化，其实，在这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了，这才是正途。强调“权变”，认为不同的企业打造幸福企业有不同的模式。也许模式也没那么复杂。市场里面自有幸福，只要企业把自己做成平台，让员工有机会“自己为自己打工”，自然就有幸福。中国的市场和外

24、国的市场，都是市场。那么，中国的企业转型平台和外国的企业转型平台，也没有不同。企业不是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使屌丝云集，也是幸福的；没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也许需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内文化融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。另外，我提醒一点，任正非和张瑞敏这两个备受推崇的企业家，都认为没有“中国式管理”，这是因为他们早已对接了世界文化的潮流，玩的是“大盘”

25、而不是“小家”。效能和幸福如何平衡？近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。在现实中应该如何平衡？人力资源效能与员工幸福感，其实是相辅相成的。人力资源效能的提高，意味着企业的员工能够最大限度地发挥自己的才能与潜能，这不仅能够实现自己的价值，获得更多的回报，也能够让员工感到幸福；而幸福的员工，也拥有更高的工作效率、工作满意度、忠诚度，以及较低的离职率，这反过来也将促进企业人力资源效能的

26、提高。正如国内企业海底捞、国外企业Google，这些企业都通过采取各种措施让员工满意、让员工幸福，这虽然增加了企业的一些成本，但高满意度、高幸福感的员工给企业带来的效益要远远大于企业付出的成本。华为的任正非说过，高工资是第一推动力。阿里巴巴的马云也说过，高工资是节省成本最有效的方法。这从一定程度上说明了，人力资源效能与员工幸福并不是矛盾的，而是相辅相成、螺旋式交替上升的。有“效能”才会有“幸福感”。“幸福感”本身就包含着一个人在组织中被认可，拥有组织提供的平台并创造属于自己的价值，后面这三点我想就是“效能”内在的意义。从这个意义上讲，我坚持两者是统一的。如果认为组织关注用最少的人形成最大的产出

27、是“效能”的核心，这个理解有失偏颇，效能一定是用人少产出大，但是这不意味着对一个人的投入少，更不意味着对于一个人的尊重少，相反应该是多。同样的道理，如果认为员工关注“在最少的投入中获得最大的收益”就是“幸福感”的核心，这个认识则是一个根本性的错误。员工用自己投入和所得的比较来感受幸福，表面上看是没有问题的，但是也要相信一个对于“幸福感”有愿望的员工，也一定能够理解“幸福不会从天上掉下来”的道理。所以，我所认识的大部分员工更关注组织提供的机会、平台和学习的机会，认为这是更重要的幸福来源，员工更关注公司的平等与分享、尊重与互助，这也是幸福的来源。也许我的理解有偏颇，供参考。其实，将效能和幸福对立起

28、来的观点是有其渊源的。传统意义上的所谓人才效应，即用最低的工资去获得更高的报酬。传统的人力资源效能概念是这样，要求人力成本越低，获得收益越高。所以企业的效率完全是来自于对人力成本的压低，对员工的压榨。现在，人力资源的效能的内涵发生变化。现在是人力资本价值优先的时代，所以不能把人才当成一种成本，而是应该把人才作为一种投资来看待。这就意味着，不能过于关注在短期内衡量人力成本跟产出之间的劳动效率关系，而是要从长远的这个角度来分析这种关系。所以，我这样理解现在人力资源效能：一是员工成为价值创造者，让员工有价值的工作。二是提高员工的价值创造能力。我们可以简单描述这一过程：加大人力资本投入，提高员工价值创

29、造能力，这本身也是人才效能的提升，体现人力资本价值优先；然后，通过人力资源机制创新，就是我们说的内部市场机理，让员工自动自发的去激发自身潜能，提高价值创造；另外，剔除人才的浪费，让员工有价值的工作。另外，我们还要关注员工幸福的理解。什么叫幸福？有的人是天天有别人养着，他觉得是幸福，但对有些人这是一种痛苦。幸福我认为从组织的角度来讲，幸福是来自于什么？来自于你有成就感，你工作有成就感。你成为价值的创造者，为企业做出了贡献，为家庭承担了责任，这就是成就感，这就是幸福感的来源。所以，它跟效能是不矛盾的。幸福和效能之间需要找到平衡点。太偏向员工的幸福，组织完蛋，员工最终没有幸福；太偏向组织效能，员工不

30、幸福，最终组织也完蛋。另外，这种平衡不仅是在组织和员工之间，本质上是货币资本（股东）与人力资本之间的利益平衡，过去是股东价值优先，现在是人力资本价值优先，最终还是要双方利益平衡，过度强调人力资本权益，不尊重股东权益，甚至是职业经理人内部人控制，侵犯了股东利益，股东不高兴，股东也会用脚投票，最终抛弃人力资本。当然，为客户创造价值是企业得以存续、发展的最大原因，更应该考虑。换言之，要利益相关者之间价值的平衡股东价值、客户价值、员工价值，这构成了一个铁三角。首先，人力资源效能和员工幸福感不是矛盾或对立的关系，人力资源效能不只是关注组织回报，员工幸福感也不只是关注员工回报，更不等于要在最小投入中获取最

31、大回报。有效能的工作是员工自我实现并获得幸福感的重要条件；一个在企业中充满幸福感的员工，他的效能也会大大提升。二者是相辅相成的关系，都是一个企业激励体系的重要组部分。你会发现，一方面，稻盛和夫经营京瓷的理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”，把员工幸福作为企业的主要目标之一；但另一方面，他同样倡导了阿米巴经营体系，有效激活了组织的小微单元，大大提升了人力资源效能，并且取得了巨大成功。稻盛和夫也许从来没有把这两方面当作对立的事物来看待，现实中两者经常是互相促进的关系。第二，效能和幸福都是相对的，今天一时的效能也许是透支了明天的生命活力，一时的强物质激励

32、所带来的幸福感并不一定能持久。我认为，在组织变革过程中，要统筹考虑短期和长期、内部和外部、员工幸福和组织效率等因素。对企业来说，不顾外部环境和自身条件而追赶时髦的管理理念，无益于自身发展，甚至会产生灾难性的后果，你会发现“读完总裁班，企业终于垮了”。因此，我认为，效能要在动态平衡中把握，幸福要在磨练砥砺中追求，效能和幸福永远在路上，在过程之中。第三，未来的组织是一个合伙人的平台，无论是人力资源效能，还是员工幸福感，从根上说都应是基于对企业文化、价值观和这份事业的认同。这样的员工就成为有共同价值观的事业合伙人。所以说，找到合适的人是最关键的。雷军创办小米时，大部分时间花在寻找合适的人上。有了合适的人，他的自主性是油然而生的，他是自我激励、自我管理的，效能和幸福感是随之而来的，不需要你想尽千方百计带给他们。说白了，你要找的不光是“要我干、我能干”的人，还要找“我要干、我能干”的人。人力资源效能实际上是在人力资源上投入产出的一个计算结果。从这个算法上面看，如果人力资源的投入代表了员工所得的全部，不考虑投入和产出之间的关系，效能和幸福两者肯定是对立的。人力资源的投入和产出是具有关联关系的，所以也不能完全这样算。这是个人力资本为中心的时代。尤其在互联网公的商业世界中，人力资本占有绝对的话语权，强势的创始人在多轮融资中占股不仅不会被稀释，甚至会越来越多