某集团绩效管理制度.docx

1、某集团绩效管理制度浙江宝亿投资集团有限公司绩效管理制度重要说明为保证浙江宝亿投资集团有限公司（以下简称宝亿集团）的绩效考核的顺利实施，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、 总体的考核路径是至上向下，即先考核出主管的分数，主管再根据本人考核结果，考核直线下属的分数。2、 本制度的考核对象范围为除集团董事长、总经理、副总经理、财务总监、投资总监、人事行政总监、各子公司总经理、副总经理（简称高管层）以外的集团所有员工及子公司员工；高管层的绩效考核办法见宝亿集团高管层绩效管理制度。3、 考核更强调组织绩效，希望以此将公司整体目标层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分与本人的考核分共同组合而成

2、。4、 整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的不足，并提出下阶段改进计划和工作重点。原则上全部通过绩效管理会议的形式，并由人力资源部组织抽查。5、 各部门负责人以管理制度中的考核表格为主要依据。各部门负责人原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。管理制度中其他职位的考核表格仅供框架性参考。6、 每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设置，并及时汇总与人力资源部，从而保证管理制度的不断完善。7、 为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标

3、，平时认真做好数据的统计与积累工作，并由办公室组织抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。目 录重要说明2第一章总则511绩效考核释义512绩效考核的意义513绩效考核的定位与目标614绩效考核的基本原则615绩效考核的组织结构716考核人与被考核人817考核周期9第二章绩效考核体系921绩效考核体系综述922绩效考核体系的结构923部门目标责任制考核1024工作任务考核1125确定考核体系时的其他注意事项12第三章绩效考核实施1431考核人培训1432绩效考核实施过程15第四章绩效考核结果的应用1541绩效考核分数的计算1542强制分布方法1743季度

4、考核工资的发放1744年终奖金发放1745月度工资的调整1846员工职位调整1847员工培训18第五章绩效考核手册修订1951绩效考核内容修订19第六章绩效考核申诉1961申诉条件1962申诉形式1963申诉处理2064申诉反馈20第七章绩效考核文件使用与保存2071绩效考核文件保存格式2072绩效考核文件分类编号2173绩效考核文件保存方法2174绩效考核文件查阅权限21第八章附则22考核方案实施细则24财务部目标管理计分卡27人力资源部目标管理计分卡30资金部目标管理计分卡33审计部目标管理计分卡36办公室目标管理计分卡39投资部目标管理计分卡42物资公司采购部目标管理计分卡45物资公司销

5、售部门目标管理计分卡47物资公司仓储部目标管理计分卡49员工工作任务考核表52绩效考核申诉表55第一章 总则11绩效考核释义第一条 绩效考核是根据宝亿集团核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对宝亿集团各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。12绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系。绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，

6、并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进宝亿集团人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。3. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合

7、理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息 13绩效考核的定位与目标第四条 绩效考核的定位作为宝亿集团人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证宝亿集团整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.

8、依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。14绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与

9、交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做

10、法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，在公司范围内分三个层次进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。15绩效考核的组织结构第七条 绩效考核委员会1. 宝亿集团的绩效考核委员会中，总经理担任主任，人力资源部经理担任副主任，副总经理、各部门经理为考核委员会成员。2. 绩效考核委员会的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正公司现有考核手册与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核手册得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。c) 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公

11、开原则。d) 委员会中，总经理负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第八条 人力资源部1. 人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责公司绩效考核的实施工作。2. 人力资源部的职责为：a) 负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。16考核人与被考核人第九条 考核人1. 考核人为被考核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管

12、理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源部经理负责监督绩效考核工作的正常进行。第一十条 被考核人1. 本考核手册中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于宝亿集团各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾

13、考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要考核人；e) 其他绩效考核委员会认定无需考核的人员。17考核周期第一十一条 绩效考核时间安排如下：1. 公司绩效考核周期可分为季度、年度。2. 每年年初的考核期，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3. 季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日；第二章 绩效考核体系21绩效考核体系综述第一十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是

14、保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。22绩效考核体系的结构第一十三条 宝亿集团的绩效考核体系包括高层（集团总监以上及子公司副总、总监以上）年度经营责任合同、部门季度目标责任制考核体系和员工月度工作任务考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 高层经营责任合同：集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法另行说明；2. 部门目标责任制考核体系：a) 各部门

15、每季度须根据部门考核计分卡，参加部门目标责任制考核。b) 绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。3. 员工绩效考核体系：员工绩效考核体系分为业务系统（物资公司采购、销售和仓储人员）和非业务系统两个部分a) 为方便系统的实操性，宝亿集团的业务系统员工绩效考核体系为月度业绩量化指标与月度工作任务考核表相结合。b) 非业务系统员工绩效考核体系为月度工作任务考核表。c) 员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。第一十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门目标责任制考核、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。23部门季度目标责任制考核第一十五条 部门季度目标责

16、任制考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第一十六条 部门季度目标责任制考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。第一十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取6-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；第一十八条 制定部门的季度考核计分卡应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；第一十九条 选择部门的季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容；第二十条 各部门直接上级、人力资源部、各部门经理，根据本部门本考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末（建议为季度）时进行考核，并作为本部门所有员工

17、的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；第二十二条 公司人力资源部每两年可根据公司发展和管理方向和重点，组织考核人与被考核部门及职位职责、管理及经营目标进行讨论，重新确定被考核部门的季度考核计分卡，并将讨论结果提交绩效考核委员会审批通过后作为下一年度的考核依据。24月度工作任务考核第二十三条 月度工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核。第二十四条 月度

18、工作任务考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：宝亿集团的员工工作任务考核表中的考核项目分为月度工作计划分解、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过100分。4. 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，

19、以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。第二十五条 月度工作任务考核表的能力态度指标1. 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现公司企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的考评指标，能力态度指标评价完全是利用考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。其优点在于：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，能力态度指标评价在绩效考评中有更重要的作用；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局

20、限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。第二十六条 考核期初，被考核人与被考核人须沟通填写工作任务考核表中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准、协助职位等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十七条 考核期中，被考核人对照工作任务考核表执行工作任务，考核人对照工作任务考核表监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改工作任务考核表中有关内容。第二十八条 考核期末，被考核人对工作任务的执行状况进行回顾、分析，填写工作任务考核表的工作结果及自评部分，并提交

21、考核人审核。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照工作任务考核表对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人，并提交被考核人的间接上级进行评分，被考核人的直接上级和间接上级的考评分数权重比例为60：40，工作任务考核表最后提交到人力资源部，从而完成工作任务考核。25确定考核体系时的其他注意事项第二十九条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。第三十条 确定考核指

22、标的评分标准1. 考核指标的评分标准采取百分制。2. 考核指标的评分标准应尽量细化。3. 考核指标的评分标准应公开。4. 工作计划分解指标完成情况的评分标准可以参照以下描述：a) A：优秀，该项工作绩效大大超越基本目标要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。b) B：良好，该项工作绩效超出基本目标要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。c) C：合格，该项工作绩效达到基本目标要求。通常具有下列表现：按规定的时间、数量、质量达到规

23、定的工作标准，没有客户不满意。d) D：不良，该项工作绩效低于基本目标要求。通常具有下列表现：有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，尚未给公司造成较大的不良影响。e) E：很差，该项工作绩效显著低于基本目标要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。第三十一条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 量化指标的权重可以加大。第三十二条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：

24、1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第三十三条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核实施31考核人培训第三十四条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相

25、同。第三十五条 绩效考核体系对考核人的要求1. 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解。2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。3. 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核人培训内容公司首次实施绩效考核时，考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成人力资源部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1. 绩效考核评分标准2. 绩效考核流程3. 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题32绩效考核实施过程第三十七条 季度绩效考核流程1. 制定绩效考核的计划：绩效考核之前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定部门目标管理记分卡中业绩控制指标的

26、目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的部门目标管理记分卡，各部门主管与员工沟通制定员工工作任务考核表；2. 绩效实施与数据记录：员工根据自己工作任务考核表，实施绩效计划，并作相应的记录，实施过程中，各部门主管有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级主管沟通解决；3. 绩效考核：考核开始后，人力资源部负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由总经理与各部门经理面谈进行部门自评和总经理评分；4. 绩效面谈沟通：各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申

27、诉程序；5. 绩效结果汇总：人力资源部汇总集团的绩效考核结果，报总经理审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第四章 绩效考核结果的应用41绩效考核分数的计算第三十八条 员工各考核表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第三十九条 部门目标责任制的考核结果可以视为全部门的考核结果。第四十条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十一条 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门员工工作任务考核

28、的原始考核分进行平均加权处理。工作任务考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部门人数），公式如下：工作任务考核的最后考核分：Dij=AiOijTi/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：工作任务考核的原始考核分；Ai：工作任务考核分平均加权系数。第四十二条 鉴于所述原因，考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 季度绩效考核分数部门经理：季度绩效考核分数=季度部门考核结果70本人工作任务考核结果30员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果30本人工作任务考核结果70其中“季度部门考核结果”来源于本部门的部门目标管理计分卡分数结果；“本人季度考核结果”来源于本人的工作任务考核表分数

29、结果。2. 年度绩效考核分数部门经理：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4第四十三条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、月度工资晋级、员工职位调整等方面。42强制分布方法第四十四条 公司在全公司范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法即根据被考核人（全公司范围内，所有部门经理以下级员工）的绩效考核分数，将被考核人划分为三个等级：中层管理人员（包括部门经理和主管）、一般员工、业务系统员工（分布比例为20%：30%：40%：10%）；根据三个等级的人数进行分层级的强制分布。由最高得分向下排序

30、，按以下比例得出四个考核结果级别： A：优秀，占同等被考核人总数的比例不得高于5 B：良好，占同等被考核人总数的比例不得高于15 C：合格，占同等被考核人总数的70 D：不合格，占同等被考核人总数的10第四十五条 人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。43季度考核工资的发放第四十六条 季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行（详见薪酬制度），除业务系统及年薪制人员，按以下标准执行。 业务系统的绩效（提成）奖金发放见宝亿集团业务系统薪酬体系44年终奖金发放第四十七条 年度绩效考核分数用于发放部分岗位的全员的利润分享计划奖金，利润

31、分享计划奖金具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。第四十八条 年终奖金在年度考核结束之后，根据年度考核分数一次性发放。发放标准参见下表：45月度工资的调整第四十九条 公司根据年度考核等级（参见第四十五条、第四十六条规定）调整下一年度的月度工资（具体参见宝亿集团薪酬管理制度），由部门负责人上报人力资源部，分管副总批准实施。46员工职位调整第五十条 职位提升季度、年度绩效考核分数可作为公司提升员工职位的重要依据。第五十一条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个考核期为D等级的员工，公司给予3个月的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为D等级，公司予以换岗或下岗培训；47员工培训第五十二条 员工培训人力资源部应将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所