精彩的管理理念2.docx

1、精彩的管理理念2SMT发展到今天，已经不仅仅是纯技术领域，有着更广泛的内容值得我们探讨。薛竞成先生在这方面应该是做了许多，也有许多值得我们一读的文章。以下他在2000左右写的系列文章：中国SMT用户目前最需要些什么？-需求篇 要想很成功的搞SMT生产，一个厂家必须兼顾到管理、技术、人事和设备工具四大要素。很可惜的是，在我所接触到SMT厂家中，甚少有能很好的兼顾到的。这是相当令人遗憾的一种现象。但从另一个角度来看，一间工厂若能看清这点而快速采取相应行动的话，那他要在同业中身处领先地位并不是件难事。本文的编写目的，就是希望通过对国内一般工厂在这四方面的表现程度的反映，提供给读者一些发展的考虑点。如

2、果能因此而引发 SMT工业界带来革新或高技术的快速发展，更是笔者的荣幸。 中国的电子生产工业，在改革开放后的发展可谓神速。而作为电子生产技术主角的表面贴装技术SMT，也相应的得到大量的引进。这种现象主要是由两种因素造成，一是国内本身的改革需求，另一是国内庞大市场对外国的吸引力。刚刚进行改革的中国电子生产工业，不论在资金或技术上，都得依赖外国。外国资金和技术的引进，不会是没有代价的。因为没有一家公司会从事对本身毫无好处的工作。不论其眼光是否准确，在其把资金技术投入的背后肯定有其如意算盘。所以对一个国家来说，这种以依靠外来协助为主的做法，只能是在发展的过渡时期使用，长远来说还是必须学会自己的一套能

3、力。 外商投资中国，不外是为了它庞大的市场以及低廉的生产成本。而仍有许多公司或项目不愿进入中国的，却是因为国内在品质、管理、效率和制度方面的不足，还不能抵消在成本及市场机会上能带来的好处的缘故。中国的生产成本，如所有其他发展国家一样，将会日渐不断的增高，而且是在比他人还快的速度在增长。在这过程中，工厂的品质、管理、效率和制度方面都必须跟得上，甚至超越成本的增长率才能保持这工厂的竞争力。以目前中国SMT工业界的情况，若要朝着提高竞争力，甚至只是维持竞争力的方向走，什么是最需要的呢？ 国内所缺乏的，最主要是资金和知识两大方面。资金的来源，一来自国内（通过生产），另一来自国外投资。自己赚来的资金必须

4、通过有效率和高品质的生产，而吸引外来的投资也赖于国内能提供良好效率质量对成本比的条件。所以总的来说，提高生产效率和质量才是目前国内急需的。而这除了认清方向、执行的决心外，更决定于是否具备相关的知识了。我这儿指的知识包括管理和科技知识。让我们先探讨科技知识的引进情况。 国内目前的情况，还是以采用外国科技为主。外国技术的引进，有两个主要途径。一是通过供应的形式，主要是在生产设备和工具方面。另一是通过技术合作。由于国内技术水平比起工业先进国暂时还有一段差距，在设备方面的供应几乎都为外国技术所占有。作为供应形式的引进，商务利益优先是可以理解的。原本在自由市场上不同供应商间的竞争应是带来更好的技术实质。

5、但很可惜的，在国内这种现象并不普遍存在。原因何在？我相信主因有以下几个。首先是设备技术的引进绝大部分都通过中间代理商。造成这情况是因为从事代理的公司在商业上的灵活反应、生意头脑以及中国内部的国情所致。我们暂且不论这个。应正视的问题是，在商业上的这些精英确实对技术的转移起着不太好的影响。过热的商务活动和激烈的价格竞争导致用户对技术实质的迷惑。甚至使市场上长期出现了如先选设备而后计划生产产品的可悲现象。老王卖瓜，为了生存而须自夸是必然的。但若此瓜是复杂的高科技瓜，而此老王是位经验口才都好的老王，问题就可能出现了。其实在SMT界中也往往是这情况。买瓜都会选错，更何况是高科技设备技术。另一原因是能力的

6、问题。当然也有一些老王是全心希望协助用户的，可惜都心有馀而力不足。虽然老王都经过一些培训，但也不外是对设备的原理、使用等基本方面的培训。技术深度和宽度一般都不够。不能在技术上全面和正确的协助用户。这情况有时不只是发生在代理身上，在原产者身上也常见，原因是技术转移非他们的目的，所以在这方面也不会有足够的准备。所以在通过供应商引进技术上，虽是个主流，却存在着立场和能力的问题而不理想。（先进设备的引进的同时也要求对设备的使用、维护、修理的先进技术的引进，这个也就需要从设备厂商的手中直接引进才有可能做到，但如果从中间代理商手中拿过来的先进设备，也就会很可能失去里很多对先进设备的配备技术。代理商往往只能

7、代理设备的真实性，而不能代理呈软性的设备技术知识，把一些最重要的东西过滤掉了） 引进技术，国内的另一种常见做法，是通过和外国公司的合作来取得技术。出发点不错，但效果却不佳。因为合作的目的，对一般外国投资者来说，好处是更快速的利用国内低成本的优势，以及国内的庞大市场。有些情况也能从合作上得到直接利益（如配合设备、元件和技术的转让或销售）。但决不会是为了把技术带入中国。外来投资者也许不知道这样的合作会有多久，但他们对协助一个在成本上占优势而缺乏技术的伙伴发展成竞争对手的后果是很清楚的。在这情况下，技术转移不论在素质上，或是层次上都十分有限。我曾在国内见过好些合资工厂，其技术水平和合资者在本国的工厂

8、相差甚远，在生产技术上完全没学到多少。一般在生产的产品上还能引进一些技术（但也非最先进的），但在生产技术上却是被忽略了。（技术从商业的角度来看总是存在保护的，呈现内敛性的特征。不可能希望别人或一个组织无偿的给另个人或组织提供技术。所以缺技术方很难从正当途径获得技术。但为了自己或组织能真正的掌握也必须掌握技术，必须从以下方法中来学习别人的技术：一，搜集很详细的情报，进而组织技术或重要人员来分析情报，一步一步的接近和整理出来别人的技术来，把庐山真面目露出来，甚至超过对手。二，采取各个击破的办法，对他方的技术主要人员或是能暴露技术的人员进行“攻击”，在商业利益面前，每个人都有弱点，而这个弱点一但能被

9、利用起来，就是很要命的） 国内SMT界的活动中有一健康的现象，就是交流相当频密。有关SMT的刊物、交流会、研讨会、以及考察拜访等活动比比皆是。在这种现象值得提倡的同时，我们也应寻求改进。有一点我们须注意，频繁的交流，不但带动好的知识，也可能同时传播不正确的观念知识。我便曾见到不正确的观点被重复在不同刊物提出；而一个错误的回流炉温度设制法竟也被学习采用；另有刊物在同一期中发表了相互矛盾的两篇论文等等。这些都是质量问题的例子。而依我看来，国内的交流活动，在量上做得不错，质上则应有所改进和突破。否则交流即使再多，也都只在同一层次中打转。 总的来说，客观上国内对SMT的技术知识、生产效率、品质管制等方

10、面的知识需求是存在的，而引进工作还不理想，只是仍目前未普遍地被发现和认可。主要的原因相信有二，其一是因为本身的经验尚未达到能很好的了解本身不足的程度。（公司也存在这样的情况，至少我觉得公司以后要怎么发展、发展望那里走、有那些很至命的缺点和怎么样改革等等问题都不很清楚。这样也就没有对公司的进取有需求啦）另一是许多人误以为只要通过设备供应商和一些讲座、交流之类的活动便能得到所需的。（这种思想是很皮毛的，讲座和交流都只是一些知识的浮现，对工厂的生产的作用是微乎其微的，那公司重要的是什么呢？自己的人才！什么样的人才呢？很熟悉公司的情况的人，还具备全局把握能力和策划全局能里的人，也还要同时具备对公司事业

11、的热爱和忠诚的人，有一这样的人才，就能够调整公司的管理，也能够根据公司个发展需要引进技术和知识，然后把这些知识真正的运用于公司的运行当中） 以上提到的供应商不会提供优良技术一事，责任也非都全在于供应商。供应商所赖于生存的，是设备的销售而非技术知识的推广。提供知识的目的也是为了达到设备销售的目的。除非有绝对的必要，供应商不会选择在生产技术上竞争（请注意，这儿所指的是生产技术，而非一般商务上谈的设备的表面技术。生产技术能协助用户获得最佳的质量和产量水平，单有设备技术却不能）。原因是培育这类的技术人员在时间和资本的投资上相当可观，而这方面的竞争相当难搞。但更重要的，是国内在这方面没有真正的要求。一般

12、用户也许对此不表同意，觉得本身在引进设备时也曾提出技术要求，也曾花时间去了解其技术特色等等。让我举个常见的例子来说明。在选择SMT贴片机时，贴片精度是每个用户所必谈的技术要求之一。但很少用户知道几乎所有的供应商都没把这重要指标标得正确，很少用户以精度参数CpCpk的方式来谈贴片精度，很少用户知道贴片精度不应只是单独一个指标，更少用户曾设法了解指标的实用性，也很少用户会将它和本身产品的设计指南以及品质标准同时考虑，以及知道如何正确的评估或验证商业指标等。一般用户的所谓技术就是比较过各供应商间的指标，听听供应商解释他们的设计如何达到此精度便是了。这可和真正的技术应用相差还远。所以许多时候用户并未对

13、技术作出实质的要求。而作为供应商，既然用户不要求，当然也省得麻烦了。这类知识技巧，用户很难要求设备供应商全面和中肯的提供，而必须通过其他渠道。 以上这常见的例子也协助说明我先前提到的两点，一是本身未必了解知识的不足，二是交流考察未必学到足够和实用的。所以追根究底，问题的掌握还是在用户手中，还得由本身做起。 由于外国供应商有利可图，国内不乏引进先进设备的机会。但先进的设备也须配合先进的技术才能发挥其最佳功效。用户应牢记的是，设备和生产技术虽息息相关，但却是不同的两回事，拥有最好的设备不能表示就有好的生产品质和效率。两者之间的内容和层次都不同。可惜的是，国内在设备外的技术在引进上做得不好。这有二个

14、主因。一是没有需求的表现，满于现状（如通过设备供应商等）。二是缺乏知识供应渠道。而造成这种缺乏现象的原因，除了国内本身尚未培育出这类人员外，和管理观念有关。在许多管理人员的观念中，知识是可以免费获得的（即通过交流，供应商等）。用户的不准备花费学习，也断了知识引进的有效渠道。如在欧美，工厂花费采用顾问的协助是常见的做法，也因而鼓励了许多能人出来提供技术知识，带动技术的快速发展。由于知识经验的不足，许多工厂每天都在不知不觉中浪费资源（时间、材料、金钱），甚至对生产产品的长期可靠性无法保证，而对公司的声誉起着不良的影响。这些浪费，用在聘用顾问引进实用技术知识上是绰绰有余的。聘用的费用是一次性的，节省

15、和声誉却是长期性的。而在提升的知识基础上，有可加快学习更高技术的速度。这方面只要细算，不难看出其巨大的可计和不可计的利益。所以问题的所在不应是要或不要花费引进技术，而是如何评估和事先了解将引进的技术的素质和适用性。（非常精彩的论述，这种论述，把公司的提高和知识引进的快速性和实用性联系起来，还把公司的利益和引进费用进行了对比，让读者完全的明白引进技术的要点是：一个是重要的不是培养自己的人才来提高；二个是充分的利用知识服务的机构来满足自己公司对知识的引进） 另一种可以借鉴外国做法的是工厂本身内部的技术开发。但这方面在国内还有些限制，来自资金和经验方面。生产技术的开发费用相当可观，也须在一定的基础上

16、展开方为有效。同时可开展面很广，不易选择。对于高新技术，开发能力（经验和经济）也许会有限制。对于现有科技，开发可能不如引进的效率。不过虽然如此，量力而行，小规模的开发如优化试验等投资还是应鼓励的。主要是因为知识经验非一朝一夕便可得的，应提供学习机会，做好准备。 欲接受自己不行的事实是相当不容易的，尤其是在他人面前承认自己不行而要求协助。这非得有非凡的勇气不可。要引进技术，首先便须有此开放的思路。这也是出色管理人员的一种资产。有了这重要的第一条件，接着是通过学习和思考来提升自己的专业程度。因为只有在达到一定的程度后，思路和看法才会有较高的实值，才能了解什么才是真正的应用技术。（精彩的很！）你也可

17、能需要具备很强的说服能力，因为不是所有同事都具备同等眼光的。你也应具备评估和了解自身工厂真正水平的能力，由于这方面常需对其他先进工厂做比较，聘用有经验的顾问可以是个好的做法。另外，应学习如何评估选用技术顾问能确保你的投资效益。应留意的是，顾问的优劣，不在于他在业的时间，而在于他的经历、观念和态度。只有在你具备一定知识基础的情况下，通过和其交流才能较好的给予评估。最后，你须定好自己的要求（虽你可能未必做得最好，可以通过协助，但建议必须拟订）和步伐，并了解知识有价，做好预算。你应能获益不浅的。（很精彩的论述，）不知大家对这篇文章的内容有什么看法，仁者见仁、智者见智，希望多讨论，互有收获。以下是第二

18、篇：中国SMT用户目前最需要些什么？- 管理篇 上期我提到，要很成功的搞SMT生产，一个厂家必须兼顾到管理、技术、人事和设备工具四大要素。我也对国内SMT用户中在技术应用方面常见的一些现象提出了一点看法和建议。本期我将针对管理方面，从我这几年来所接触到和观察到的，提出一些个人看法。希望能藉此引发用户在这方面的一些思考，从而推进SMT更好的发展。 SMT生产管理，应属于高科技含量的管理模式之下。因为完整的SMT应用是属于复杂技术之一，也由于此技术含量高的特性，使用户在管理上更需借助于目前许多新进的管理概念和模式。SMT的发展带来了相应的管理新技术，如果您的公司由以往的THT插件技术为主的生产，发

19、展到目前的以SMT为主的生产过程中，并未明显的展示出在管理上的变化和不同，很有可能公司在管理上未做得正确有效。即使是从事了多年的SMT生产，初期的SMT和目前的SMT，五年前的SMT和五年后的SMT，管理上也都有不同的要求。从我和许多工厂的接触中，我发现有相当多的管理层并没有很好的意识到这些，甚至连去仔细考虑这问题也不曾有过。 技术管理(Technology Management)在整体管理中的成分比重提高了，也意味着对管理人员在有关技术知识方面的要求提高了。这就引发了以下的一个问题。SMT技术知识，非但不是一朝一夕能学好，而且发展很快，新技术、新知识不断出现。对于一般十分忙碌的管理层人员，如

20、何能安排时间来跟进这门技术呢？如果不去跟进又对管理效率不利。比如我曾好几回见到管理层为属下定下没意义生产目标，曾见过一工厂经理为其生产线定下200ppm不良率的目标，而不知这200ppm的真实意义为何，生产线的能力和极限为何等等。这使得部下无所适从，反而激起一系列的自我保护行动，浪费公司的资源。有些工厂的管理则让工程人员提议目标，这虽然在管理层对技术认识不足的情况下可行，但却照顾不到因职责不同而造成的矛盾，无法使公司资源发挥得最好，也同时难以最好的判断目标或建议是否得当。去年我在一家国际闻名的公司参加一个设备配置会议中，见到了工程小组的评估设计报告中的许多技术上的错误，却被一一批下，是这方面最

21、好的例子。平日多忙于计划、派遣工作的经理们根本无法在技术上作出有效的判断。（对管理人员的技术修养有什么样的要求到现在我都没什么好的体会，但我知道，做管理的一定要往技术方面渗透和挺进。现在的管理要求多层次的管理，而不是单单的管理，因此也就目前我的状况允许我有较充分的时间来学习管理的知识和技术知识，但也就目前有这个时间，所以我一定要快点学习，当这个时间一过，就要求我的工作，而且是很勤苦的工作，加油吧！） 作为管理层，我们既难以安排时间跟进技术，又不能不跟进以确保效率，那什么是较佳的选择呢？这问题也就引起其他方面，如组织、管理方式等的变更了。其中如双向组织(Matrix Organization)和

22、权力下达等都是应这种需求而生的较可行方法。虽然这些新的管理 方式能协助补偿管理人员在技术知识上的不足，但却不能完全免去管理人员对技术方面学习吸收的必要，只是在程度和范围上有不同罢了。这点用户应给予注意。 除了对技术管理方面管理人员在技术认识上的更多要求外，SMT的不断微型化和多元化，也使得以往的制造管理(Production Management)渐失其效益而由比重逐渐提升的制程管理(Process Management)所代替。SMT带来的自动化优势，也使这门人人口说却未深入理解善用的科技（自动化科技）成为管理人员应该钻研的课题之一。 SMT技术的另一特点，是其综合性和广大的技术关联面。这带

23、来了所谓的技术整合管理 (Technology Integration Management) 和并进工程概念 (Concurrent Engineering) 等的应用要求。 SMT技术的发展和应用，带来了不少管理上的新要求，虽然一些新管理概念和模式已相应而生，却在推广方面做得不是太够。市场上难以见到专为这方面编制的研讨会或课程。再看看一般公司内部，有多少管理人员曾接受正统的有关SMT管理方面知识的培训呢？ 管理基本上是门软科学，许多时候工作上的决策或执行都是依经验来决定而没有方程式可遵循。能利用经验是人类的长处，但经验也往往成为发展的障碍。笔者在许多协助工厂改进的工作中就见到了好些管理层因

24、以处理THT技术的模式来管理SMT而做得不好。这点是不能不关注的。以上提到SMT的发展带来了许多相应的管理概念（有些在先进工业国已流行采用，但对国内大部分工厂来说是很新的概念），既是新概念，也就意味着一般用户没拥有好的经验或甚至没有接触过。所以当前想在工业界中争长短的工厂，应该开放向外吸收新观念知识。由于任何知识都须一段时间来吸收、消化、实习、应用优化，软体科学更是如此，所以这工作是越早进行越好。 目前，我们人类科技已进入了资讯科技时代。在地球另一边的美国也正因在这方面的发展先进而享有目前的经济优势。亚太经济问题对台湾的冲击较小，除了中国大陆给予一定的市场机会外，其在资讯业上紧跟美国的做法也应

25、记上一功。另外地小而又没有什么资源的新加坡，其赖以生存的是长远的眼光和计划，其政府把大力推行IT (Information Technology)作为目前国家重点方案之一。这些都在一定程度上告诉我们资讯的重要性。在SMT管理上资讯的重要性也不可忽视。SMT复杂和发展快速，无数的技术和管理资讯需要有效的处理和应用。所以作为SMT用户，利用资讯是不容忽视的。应同时注意的是，资讯发达也有它的缺点，许多不正确的观念，传多了却被接受了。资讯的效率，不论对好的或是不好的都是同等的，资讯科技可以让你接触学习到许多，也可能误导许多。比如最近在一份公报上读到评述国内某工业已成长的文章，其中说到质量已达先进水平是

26、，仅以监督局的抽样检查合格率和大多数工厂已通过ISO9000评估体系来说明。而的的确确在市场上有许多人还认同ISO9000或合格率即是品质代表。但对于质量管理稍有研究的都知道，以上两点是完全不能赖以评估质量水平的。资讯科技，是为了更好的促进沟通交流的技术，它本身没有什么不良的成分，问题在于人类在知识的掌握和沟通方面的缺点太多。很多时候，我们对真理的理解并不透彻，而所说的又不能表明我们真正所想的。在SMT技术上这类例子经常可见，作为管理人员不得不关注。 在人员的管理方面，以往一个人能负责的，如今未必同样一个人能做到。原因是在SMT的应用上，技术宽度和深度都增加了。在以THT为主的时代，一个工程师

27、兼顾一条生产线上的生产、工艺、质量和设备是可以做到的。事实上有些工厂的管理是这麽安排的。这做法一直延用至今还在SMT工厂中被采用，也正是管理层未意识到需求改变的例子。有些朋友可能会问，事实上左邻右舍也有延用一贯做法的，但为何也没见什么问题？在我协助工厂的改进工作经验中也有这样的问题的。其实这些做法不是没有问题，而是不知有问题。须知在SMT生产应用中许多问题都不会表面化。我常反问，采用旧做法的用户是怎么知道没问题的？他们是否已确定自己厂内的生产效率已达饱和？他们是否知道自己厂内条件下最好能做到什么程度？是否知道每天在生产线上没记录的资源浪费有多少？又是否能很有信心的保证每批成品到市场上不会在短期

28、内发生质量问题？.许多时候用户不能回答。而我的工作结果，也往往证实那事先所谓的没问题只是不知道罢了。以上所说，是不是意味着处理SMT生产需要更多的人员呢？对于一般的小厂或新工厂来说，答案是是。不过这人数可以通过有效的组织和培训而减少。以目前工业界中所具有知识水平来说，是可能以以往处理THT的人数来处理等量目前的SMT技术的，但必须投入一定的时间和培训资源。 另一方面，做为管理层的，应具备能了解部下技术水平和实力的能力。（在我们公司，可可以说是了解的，但是就因为了解的也知道跟不上公司的发展和需要的，最让人难过的是没有想办法来改变！）看似理所当然，但其实许多管理人员未必真能了解其属下的技术水平，而

29、只是没见到表面化的问题时便感满意了。不少的管理层甚至认为有送属下去培训就能对工作胜任了。这种现象是因为管理层本身对技术管理、SMT技术、以及工程学的了解不够深入。许多公司认为搞技术是工程师的事，经理的职责是管理。这种看似合乎逻辑的观念常常阻碍了两者间的互相交叉培训（即工程师进修管理学，而经理干部学习技术）。这种做法在以往的科技要求下还可行，如今确有反省的必要。其实管理层的职责之一是确保属下能有足够的工作能力，在对属下技术领域不够了解的情况下又怎能有效的评估属下的技术水平？这一点也是我工作上常见的问题之一。对于一些工程师所犯的错误，管理层非但不知，有时还给予认同，按其建议行事。（这里提到了一个很

30、有意义的问题，就是做管理的技术素养问题。在机构问题上，一般的做管理的也要能管到技术，也就要求管理者有能力来管理技术人员的，能对他们的方向能够把握，能对他们的技术水平能够做出正确的评价，所以管理者的技术涵养很重要，非常的重要！） 管理工作，一般都被认为是经理干部的职责，这观念也应被逐渐改变。从事SMT生产，成功关键之一在于技术管理整合，因此各活动间的介面（沟通、交流、合作）十分重要。在水平面上（工作流程）是如此，在垂直面上（管理组织）也应如此。各工作流程间、管理和技术间的分界线已不该硬性划分的很清楚。决策的影响力，也有必要在Top Down 和 Bottom Up 之间灵活处理。对于熟悉公司目标

31、、政策、制度，以及预算管理等已不应只 是经理干部的事了。（技术管理整合就是要把技术和管理结合起来，这样的结合是要在个人的身上结合，也要在公司的运行管理上结合起来，要求管理人员要自己行动起来主动的学习技术知识，主动的参加各种技术的知识培训和讲座。更为重要的是在自己的工作实践中体会和学习） 我们把管理的准备工作当作是知识引进来看，那么我在上期同一标题的有关技术引进一文中所提到的一些论点都适用于此。管理毕竟和科技不同，以下有几点应给予注意的： 1、管理是软科学，没一定公式可遵循。但方法、模式、工具是有的。 2、管理常牵涉到人事，因此除了科学的一面外，离不了感情的另一面。两者间的平衡是成功的关键因素之

32、一。 3、管理因带感情成分，在引进国外技术时必须在科学和感情上给予区分，并配合本身的民族性、国家地区和文化习俗背景方才能发挥得好。 4、在引进管理技术的过程中，用户本身内部的条件对执行的成败的影响较在科技引进上为深。所需时间也可能较长。工作虽难，但却是不可忽略的。 大家应给予认同的是，管理是门复杂的学问，绝非做久了就会的那么会事。它比起SMT技术的复杂，是有过之而无不及的。管理技术上的开发，也是层出不穷的。各种新概念不断的推出，使得今日的经理不好当。这些概念、模式、方法都有其益处、限制和先决条件，我们必须去消化选择。投入在这众多的考察学习上本已不易，加上管理是一种行为，更须一定的时间来见效。所以用户在时间上的投入应有一心理准备。由于当今的工业界是个竞争激烈的市场，引进技术提升自己已不单只是我们要不要的问题，而是包括考虑他人做到什么程度的问题。在市场上对此仍未成熟的当儿，我们的考虑点可能多放在是否打算领先竞争。若按兵不动的话，过些时日的考虑点可就成为只求生存了。当今的管理方式，在学习和培训、反省定位、和改进工作上的比重应适当增加。而一切始于正确的心态、认识和思路。问问自己，您到底要做得多好？ 最后要