自主管理培训资料.docx

1、自主管理培训资料自主管理活动的定义：自主管理活动：是指职工在自己的单位（科室）、作业区（班组）的工作范围内，自愿结合，组成小组，根据上级的方针目标，针对共同关心的问题，选定课题，运用科学管理方法和专业知识，由全组成员自主地参加计划、实施、检查、处理的全过程，并自己动手解决问题、完成课题、发表成果而进行的群众性集体活动实质上，它是企业通过提供机会和场所，引导和鼓励员工尽量发挥自己的聪明才智，去实现对身边事物和周围环境所存在的缺陷进行自主地、持续地改善的一种做法，这种做法，有利于员工重视自我和体现自身价值，有利于员工素质素养的提升，有利于班组团队的建设，有利于企业的发展 。自主管理活动范围活动范围

2、：凡是有关提升品质、降低成本、节省能源、提高产量、加强维护、工作简化、提高士气、确保安全、防治污染、整理整顿及其他有助于生产营运的事项均可列为活动内容。自主管理活动的目的 （一）通过自主管理活动的实践，提高职工素质，实现岗位成才。开展自主管理活动的目的，就是要从以“物”为中心的传统管理模式，转向以“人”为中心的现代管理模式，继承和发扬优良传统，充分调动人的积极性和创造性，切实有效地提高职工素质。（二）通过开展自主管理活动，使职工经过集体的努力实现自我完善、增长才干，进一步充实工作、生活乐趣这一目标。开展自主管理活动，就是为了充分发动广大职工参加生产、经营、管理、技术革新、生活服务、教育培训、思

3、想政治工作等活动，使职工受到锻炼，增长才干，发挥潜在能力，提高政治和技术业务素质，激发主人翁责任感，树立良好的职业道德和工作作风，从而把企业建设成为一流的企业。（三）通过自主管理活动的实践，取得更多更好的课题成果，创造经济效益和社会效益，推动企业蓬勃发展。自主管理活动时注意的问题：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。P阶段通常包含着六个步骤，一是选定课题，二是找出要解决的主要问题，三是确定本次活动所要达到

4、的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是找出主要原因， 六是制定对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的“四个阶段、十个步骤”的内容。（2）以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。（3）应用统计方法。有老七种工具，分别是排列图、因果图

5、、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；还有新七种工具，分别是关联图、系统图、亲和图、PDPC法、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有简易图，如柱状图、饼分图、折线图雷达图等。自主管理流程图组成小组一、活动小组的组成：活动小组的大小：活动小组的人数，一般以510人最为恰当。活动小组人数太少的话，除了不能获得集思广益的益处外，与个人活动无异。相反的，活动小组人数太多的话，个人目标的责任观念会很薄弱。二、活动小组成员的责任(一).组长的责任：组长要以身作则，成为活动小组的推动力，并与组员共同进行活动，以使活动小组的团队精神充分发挥。要使每一位组员的力量都主动发挥出来，借由活动小组所取得的成果，让

6、组员共同分享喜悦。相互支持、相互合作，作好团队工作。注意采纳组员具有独创性的小意见，要让全体组员在小组活动中产生实实在在作用。活动过程中要经常查核，确定问题的瓶颈，以提高大家的分析能力。研究每个组员的个性，适当地分配工作。有计划地安排课题小组的活动。 密切与其他工作单位交换情报或意见，以提 高解决问题的效率。努力学习、改善方法，充实实力，使小组活动能更顺利地进行。注意对组员的启发、帮助、培养，教育，除此之外，作为组长，在推进活动时还应该注意： （1）自主管理活动的登记。 （2）活动小组会议日期的决定与召开。 （3）标准化工作的建立。 （4）创意及成果的提出。 （5）活动成果报告书的作成与提出。

7、 （6）成果发表的申请。 （7）组织发表。 （二）组员的责任：组员全体要发挥团队精神，互助合作，努力向既定的目标迈进。 1充分理解自主管理活动的意义。 2全心参与、认真思考、积极提出意见。 3完成自己分担的责任，并进一步互相支援。 4透过自主管理活动，努力自我启发，以加强自己的能力。 （三）辅导员的责任. 了解活动组课题进展情况，引导和提示进入主题；. 婉转调整组员不正确的意见和想法；. 采用举例诱导方式，协助组长解决 困难；. 会议进行时不要泼冷水，尊重主席立场；. 接受协助解决困难问题的请求或建议；要注意对组员组织必要知识的培训；. 公正的评价及赞赏，使活动能持续进行；. 了解活动的各项规

8、定及行政手续，以利于活动的进行。（四）主管与参谋人员的作用：主管要对活动小组在活动过程中遇到的棘手问题，及时组织参谋人员、工程技术人员予以支援，使活动小组活动能顺利地进行。譬如说： 1工作单位当前的问题点、其背景与参考资料。 2专门技术知识、IE、QC等方法。 3对涉及广大业务范围的主题时，要牵头组织关联单位组成更 大范围的活动小组协同活动。 4提供大范围活动小组举办研讨会的时间与场所。5提供对实施 改善计划的支持（费用与效果检验，对其他工作单位的影响，作业标准的变更）。 6计划和提供对活动成果的奖励。 7参加成果发表会。 8考虑和实施提高组长业务水平的计划。一、选择课题1、课题来源课题的来源

9、一般有三个方面：一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向自主管理小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业现实经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各自主管理小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择课题。自主管理小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。（3）从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中

10、去选题。选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。项 目问 题 维持与提高品质提高平均品质减少变异 减少异常材料减少抱怨才 减少不良品 改善制程提高品质 遵守交期提高信赖度 降低成本 节省能源节约材料、零件减少单位使用量 提高生产率减少维护费用 精简人力活用时间 减少库存量加强仓储管理 节省能源增加热效率 提高生产 加强维护增加生产量提高设备的作业率 提高生产效率缩短工期 缩短作业时间制程管制 改善工厂布置改善作业方法 改善维护方法改善设备 提高士气美化环境 确立工作信条 激发每人的工作能力 鼓励改善提案 创造出美好的工作环境 快快乐乐地推行自主管理活动

11、 加强品质、成本意识 确保安全消除不安全动作 消除因疏忽而引起的事故 消除不安全设备 加强作业前的准备工作 工作环境改善2、选题应注意问题选题要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。小课题有以下四个方面的好处：小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场，是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好的调动小组成员的积极性。小课题更容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充

12、分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的自主管理小组更有启发。（2）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低不合格品率”，“降低消耗”，“提高效率”，简洁、明了、针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。如有一个自主管理小组发表的课题名称为“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”。第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。有的自主管理小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”；“应用正交试验设计，提高产品性能”；“采用PC机改造设备，降低设

13、备故障率”等。这里的“提供特殊服务”、“应用正交试验设计”、“采用PC机改造设备”都是对策。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。3、课题类型根据自主管理小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。（1）现场型课题这类课题通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。（2）服务型课题这类课题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，

14、课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。（3）攻关型课题。它通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。（4）管理型课题它通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。（5）创新型课题这是自主管理小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。二、现状调

15、查要设定目标值与研究具体对策，首先必须分析现状，确定问题的所在及状况，掌握问题严重到什么程度，为设定目标值提供依据现状调查要注意以下四个方面的问题：第一、用数据说话。收集收据也要注意三点：收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。第二、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。第三、不仅收集已有记录的数

16、据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。第四、以下两种情况可不做现状调查。一是指令性目标。二是创新型课题。三、设定目标在分析了现状之后，确定小组活动要把问题解 决到什么程度？为检查活动的效果提供依据，这是活动的重点，所以必须由全员的公意来决定活动目标一般分为自选目标和指令性目标。自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标。指令性目标则分为两种情况：一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；二是小组直接选定的上级考核指标。小组如果直接选定上级的考核指标为目标值，应该与考核指标完全一致。例如某公司领导给某小组下达了指令性课题，要

17、求该小组提高产品的合格率，但没有给定必须达到的程度，这就是指令性课题，这种课题不含目标值，所以小组必须自己进行现状调查，然后设定目标。如果领导在下达课题的同时说明，要把产品合格率由现状的70%提高到80%，“产品合格率80%”即为本次活动的指令性目标，而此活动课题则属于指令性目标的课题。设定目标要注意以下问题：目标要与问题相对应。如课题名称是“降低零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。自选目标的依据应在现状调查中体现，小组应在现状调

18、查中陈述清楚制定这个目标的水平和理由，即：为什么要制定这样的目标，制定目标的依据是什么。并尽可能用事实、数据说话。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、环境条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是通过现状调查，找到症结所在、预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出要求，否则就不能占领市场，等等。指令性目标的活动程序是在选题之后先设定目标，然后进行目标可行性分析。三、目标的达成期限的设定（一）原则上要明确订出目标达

19、成的期限（改善活动期间目标值保持期限）。期间以36个月为多。因内容关系而采取较长期限的也有。所谓的期限是指能确定对策效果的期间，故包括了目标值保持期间。（原则上，成果保持，对以日为单位选取历史数据的对象，至少要保持一个月，以月为单位的至少要保持3个月。）（二）对于那些高水准高难度课题，如果不易事先确定达成期限，可以先暂时确定一个预计期限，以便于活动的推进。（三）设定长期间的目标时，可将期间适当地切为几个阶段。四.目标可行性分析（1）上级指标必须达到（2）顾客要求必须满足（3）与同行业水平对比（4）历史上曾经的水平（5）测算能达到的水平四、分析原因确定目标之后，就要针对所存在的问题分析原因，分析

20、原因要展示问题的全貌，要正确、恰当地应用统计方法（1）要针对所存在的问题分析原因。有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑型错误。（2）分析原因要展示问题的全貌。为此，可从“5M1E”即人、机器、材料、方法、环境、测量几个角度展开分析。（3）分析原因要彻底。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另

21、一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已到了可直接采取对策的程度。针对“灯少”的原因，对策就可定为“再安一个（或几个）灯”；针对“灯泡瓦数小”，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联图。五、确定主要原因这一步骤就是要对诸多原

22、因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原应排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行：（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主

23、要原因。确认常用的方法有以下几种：现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场作一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。现场测试、测量。调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。总之，确认必须要小组成员

24、亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。六、制定对策确定要主要原因之后，就要针对主要原因，制定相应的对策，并确定能采取的措施。在制定对策时，各活动小组一定要研究一下最能发挥大家创意的方法，依靠组员的才智、技能、经验和改善欲望，去达到改善的效果制定对策通常可以分三个步骤进行：（1）提出对策。（2）研究、确定所采取的对策。（3）制定对策表。对策表要注意按“5W1H”原则制定。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What （对策）、Why（目标）、Who（目标）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。按“5W1H”原则，自主管理小组常用的对

25、策表的表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人目标应尽可能量化，如果确实不能量化，要做到可以检查。如前例所提到的问题是光线暗，对策为安装灯管，目标是光线明亮，措施应是安几盏灯，怎样安装、谁来安装、安装在哪儿等具体行为，确保光线足够明亮。七、实施对策对策制定完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施，课题组长定期对实施进程进行检查。注意：要使活动小组全员都积极参对策实施过程，并认真对各自所负任务承担责任。实施对策时需要注意的问题：一、组员要透过日常生产作业，观察实施对策之后的各种状况和产生的变化。二、如果所实施的某一对策未能全部达到预期有效时，则应该进行再一次的现状分析和对策检讨

26、，提出和实施修正对策。三、应尽早让大家知道实施的结果，以引起大家的关心。最好的方法就是每天绘制实际推移曲线四每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。八、检查效果把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较，计算经济效益。效果可以分为几种，确认应该具有时限，以下就此方面的问题加以说明： 一、效果的确认时间效果确认，常常被认为是在目标达成后才进行。实际上，与其在最后确认，反不如在活动过程中确认，更能查出目标能否达成。（一）在活动过程中评估活动效果目的在于显示实际值与目标值的推移情形，以考虑直接效果。其评价方法如下：根据所实

27、施对策的性质 ，可以选择不同的时间单位来进行 效果的确认。一般情况下总是以日、周、旬、月为单位来进行确认的。对于实施后会使预想结果发生明显变化的对策，以日为单位的方法更能唤起组员的注意力，使他们知道每天推移的情况，能提高活动效果。（二）目标达成后的确认1、首先，由活动小组自己按计划对目标值进行科学、客观的效果确认，如果被证明合格，则可进入到成果保持期。 2、所谓成果保持期，就是要使对象事物连续保持两个月时间的稳定运行，以检验成果的可靠性。 3、在经过这样的时间和实践的检验后，活动小组即可向厂、（部）一级的自主管理机构提出请求检验的申请。二、效果确认的方法（一）属于在厂（部）一级进行发表的课题1

28、属于在厂（部）一级进行成果发布的课题在结束后，要向厂（部）的自主管理管理委员会提交书面申报材料，请求进行检验。2检验小组的组成 检验小组的存在是临时性的。其成员，除了厂、（部）自主管理管理委员会成员外，还可以由自主管理管理委员会根据课题属性临时指聘专业人员参与其中；3检验方法 通常必须的程序是：检验小组到被检验课题的现场对实物的运行情况和随机记录（如果有的话）进行实地了解、观察、检测和确认；属于成果所创造价值的计算，必须由财务部门的会计进行核算，并加盖财务印章。（二）属于在公司一级进行发表的课题1属于由各厂（部）选送到公司一级进行成果发布的课题，则要由厂（部）的自主管理管理委员会向公司自主管理

29、管理委员会提交书面申报材料，请求进行检验。2检验小组的组成 检验小组的存在是临时性的。其成员，除了公司自主管理管理委员会成员外，还可以由公司自主管理管理委员会根据课题属性临时指聘专业人员参与其中；3检验方法 通常必须的程序是：检验小组到被检验课题的现场对实物的运行情况和随机记录（如果有的话）进行实地了解、观察、检测和确认； 属于成果所创造价值的计算，必须由财务部门的会计进行核算，并加盖财务印章。三、效果的整理决定目标值时，也决定了种种对策，我们要把实施这些对策过程中的记录认真地进行统计、分析和整理，进而把每一项对策对效果的影响程度也分析和整理出来，这是件很重要的工作。整理出来的资料应作为进行标

30、准化工作的依据，并最终成为成果发布的资料。九、制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要进行制订巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。十、总结及今后打算课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高、知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。有的小组在这方面