供应商管理细则.docx

1、供应商管理细则沿海地产投资（中国）XX管理体系文件文件类型管理制度文件名称供应商管理细则文件编号BR101目前版本2008-1版发布日期2008.1.5修订记录版本修订时间修订容编制人：日期：2007.12.15审核人： 霆炯轩日期：2007.12.25审批人：总裁联席办公会日期：2007.12.28供应商管理细则1.总则1.1 目的为了规供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本细则。1.2适用围本细则适用于沿海地产投资（中国）XX（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。1.3 管理围本细则适用于集团及集团各地区公司、专业公司工程

2、类供应商（包括总承包商、专业分包商、设备材料供应商）和服务类供应商（包括监理、勘察、设计、咨询顾问、营销策划/代理/模型/楼书等）的管理工作。2.定义2.1合作供应商指向本集团或集团各地区公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备、施工及服务的组织。2.2 可试用供应商指经资质审查合格，具备向本集团或集团各地区公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，并有意再次试用的供应商。2.3 合格供应商指与集团或集团各地区公司合作过，经集团或集团各地区公司评审为合格的供应商。2.4战略合作伙伴行业知名企业或已经评定为集团的合格供应商，经集团批准确定为战略合作伙伴，并通告集团各地区公司

3、的供应商。2.5 不合格供应商不符合集团供应商资格初选条件，或经资格审查、评审为不合格的供应商。2.6 黑供应商在采购或合同履行过程中存在XX、违规、严重违约等行为的供应商。3.职责 供应商管理实行对口管理，即营销类供应商由营销端口、设计类供应商由设计端口、工程类供应商由工程端口进行管理。3.1集团各地区公司负责分散采购的供应商信息的收集、初审、履约评审以及维保服务的评审以及本地区公司集团集中采购的供应商履约及维保服务的评审。3.2 经典公司/海创公司/集团营销管理部（1）负责集团工程类(含集中采购)/设计类/营销类的供应商信息的收集、审查、考察；（2）负责集团供应链整合围项目的工程类/设计类

4、/营销类供应商资格审查；（3）负责组织定期评审集团工程类/设计类/营销类战略合作伙伴单位，并将战略合作伙伴单位信息及详细资料在集团共享；（4）负责工程类/设计类/营销类集团级合作供应商履约过程中的冲突管理；（5）负责工程类/设计类/营销类集团级合作供应商关系维系；（6）负责审批工程类/设计类/营销类合作供应商的履约评审和维保评审；（7）建立集团工程类/设计类/营销类供应商信息库，上载全集团的工程类/设计类供应商信息。3.3 集团其他专业管理部门 （1）负责设置归口管理业务围的供应商资格初选条件；（2）负责归口管理业务围的集团级供应商初选；（3）必要时，参与归口管理业务围供应商（集团级和地区级）

5、的考察并提供专业意见；（4）必要时，参与归口管理业务围供应商投诉调查并提供专业意见；（5）必要时，参与对供应商的履约评审。4供应商分级分类管理4.1集团围的供应商按分级分类原则的进行管理（如下表），由对口部门归口管理。供应商分级分类管理表合作供应商战略合作伙伴集团级地区级普通供应商集团级项目级可试用供应商战略合作伙伴集团级地区级普通供应商集团级项目级4.2 对于普通合作供应商，通过招标方式连续三次中标且履约评审合格，经批准可结为战略合作伙伴。4.3 为降低因实行供应链整合带来的经营风险，每项合同除对应3家定向招标的供应商之外，还应准备1至2家可试用供应商作为备选供应商。5.供应商资格管理5.1

6、 供应商资格要求供应商资格必须符合集团规定的供应商资格初选条件。5.2供应商信息收集与初审集团各地区公司集团各业务部门/专业公司应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时登记供应商信息。集团各地区公司集团各业务部门专业公司应要求供应商按照标准格式填写供应商调查表并须提供表中要求的附件资料，并在一周对供应商提供的资料进行初审，若不能满足供应商资格初选条件要求，应报主管领导批准。5.3供应商资格审查集团各地区公司应对满足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须3人以上组成。对于集团供应链整合清单项目，须将考察合格的供应商及详细资

7、料报集团对口业务部门审核，必要时集团对口业务部门还将组织进行再次考察。非集团供应链整合清单项目，须将考察合格的供应商及详细资料报集团对口业务部门备案。实地考察主要容包括：(1)供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量；(2)供应商成本管理能力；(3)技术与项目要求的符合性、施工管理能力；(4)产品颜色、样式、外观、质感等项目可选用型。考察结束后，必须组织填写供应商实地考察评分表或编写供应商考察报告，参与考察人员要签字确认。对于供应商实地考察评分表中得分60分以下或供应商考察报告评定为不合格的供应商，列入不合格供应商信息库。对于供应商实地考察评分表中得分60分以上或供应商考察报告评

8、定为合格的供应商，经经典公司企管部审批后，列入可试用供应商信息库备用。对于行业知名企业，可以直接报集团对口业务部门审批，列入可试用供应商信息库备用。6.供应商的选择与评审6.1入围供应商确定集团合作供应商的选择方式主要是邀请招标（定向招标）。对于集团供应链整合清单项目，需要进行招标采购时，投标单位必须是集团确定的定向招标供应商。对于影响地区公司经营活动的特殊供应商，由地区总经理提请集团总裁一支笔审批，备案集团对口业务部门。6.2履约评审6.2.1在合同履行完毕（除保修部分容）后，由采购经办人组织工程、成本、设计、营销等相关专业管理人员根据各自职责对合作供应商的技术、质量、交货/工期、服务和管理

9、水平等方面进行综合评价。6.2.2评价各方必须填写供应商履约评审表，并签字确认报主管领导审核后报送经典公司批准，经典公司/海创公司/集团营销管理部以此作为参考依据对供应商作履约评审分析。6.3维保评审保修期满之后，由各地区公司市场营销部组织评审供应商保修服务及配合质量，同时填写供应商保修服务评审表，经地区公司市场营销部经理审核后报送经典公司批准，经典公司以此作为参考依据对供应商作维保评审分析。7.供应商的关系维系及冲突管理7.1 供应商的日常管理由集团各地区公司及经典公司、海创公司相应项目部进行。7.2 建立定期的“合作情况调查”机制，及时发现问题并解决问题。经典公司、海创公司、集团营销管理部

10、组织成员每年访问集团级供应商一次，及时掌握供应商的现状，提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括合作情况、生产状况、供应商的发展动态等信息。7.3 经典公司总经理、海创公司总经理、集团营销管理部总经理每年必须与集团级合作供应商会谈一次，沟通并解决发现的问题。保证与合作供应商之间有一定管理层次上的沟通，检查合作的工作成绩并交换双方的意见和未来发展规划。7.4 建立合作供应商月报制度，集团级合作供应商每月必须在规定的时间向经典公司、海创公司、集团营销管理部填报供应商月报，经典公司、海创公司、集团营销管理部应及时组织调查处理合作供应商反应的需协助解决的问题，并将信息及时反馈给相关合作供应商，直至问题

11、妥善解决。7.5 重大问题即时报告制度，对于集团各地区公司或合作供应商反应的有关危及双方的品牌及合作诚信的重大问题，经典公司、海创公司、集团营销管理部应在24小时组织调查。7.6 经典公司、海创公司、集团营销管理部应组织同战略合作伙伴的交流与共同发展，提升双方合作的附加价值。具体方面包括：（1)根据集团战略需要，有计划地组织一些合作双方的企业文化和经验交流，在企业发展战略、客户服务体系、供应商管理体系、员工培训体系、品牌宣传推广及技术培训等方面开展双方对口部门的经验交流活动；（2)在适当时期，在报纸杂志等媒体上宣传“合作与共赢”的理念，进一步提升合作双方的品牌形象。（3)引导战略合作伙伴提前配

12、合产品的研发并提供技术支持，同时引导专业管理部门及各地区公司将产品和服务需求计划，提前告知战略合作伙伴。（4)建立及时无忧的服务体系，建立双方对接管理员的协调机制。任何问题均可直接致电己方或对方的对接管理员，确保全方位战略合作顺利进行。8.供应商违规处理在采购或合同履约过程中，供应商有下列行为之一的，应将其列入供应商黑，给予取消合作资格一至三年或直至永久资格的处罚，违规情节极其严重触犯法律的，应采取法律手段予以解决。(1)提供虚假材料、隐瞒真实情况，骗取供应商入围资格的；(2)提供虚假材料，谋取中标的；(3)中标后无正当理由不签订合同的；(4)擅自变更或终止合同的；(5)与采购单位、其他供应商或有关代理机构串通的；(6)提供产品或服务不合格的；(7)向采购人员、招标人员、评委等行贿或提供其他不正当利益的；(8)拒绝监督检查或提供虚假材料的；(9)其他违反法律、法规的行为。9.附则本细则由经典公司负责编制、修订与解释，由集团知识管理部负责审核与发布，自颁布之日起生效。