龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版.docx

1、龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组

2、织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职

3、业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：G5总裁 CE0董事会G4高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3副总

4、裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1总经理 初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人董事长和CEO5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细

5、分如下：M10常务副总经理成为高管序列的储备人员，现任： 资深的大型地区核心职能负责人 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者个例M9常务副总经理/副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 一阶段公司原则上不设此级别 个别人可能成为高

6、管序列的储备人员(常务副总经理) 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调” 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=2年,且最近1次年底绩效B+或A； 或优秀外聘人员在M8=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理 资深的地区职能负责人 资深的大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策

7、略制订者 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M7 资深的小型地区职能负责人 成熟的大中型地区职能负责人 成熟的大型综合体项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺

8、畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才 M6=2年，且最近1次年底绩效B+或A； 或已地域灵活在M6岗位为公司作出了=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A； 或优秀外聘人员M6=1年，且最近1次年底绩效A。M6总监 成熟的地区职能负责人 成熟的项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 “上进心“是核心要求，

9、出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=1年，且最近1次年底绩效B+或A； 或已地域灵活在M5岗位为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上； 或优秀外聘人员M5=0.5年，且最近1次年底绩效A。M5 胜任的地区职能负责人 胜任的项目负责人 胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人

10、成熟的中大型地区公司职能模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M4级=0.5年，且最近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M4高级经理 新任的中大地区职能负责人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 胜任的复杂大项目职能负责人 胜任

11、的中大型地区公司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M3=1年，且最近1次年底绩效B+或A； 或已地域灵活在M3岗位为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上； 或优秀外聘人员M3=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3 新任的中小公司职能负责人 新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人 胜任的小型地区公司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为

12、稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担1/3的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M2=1年，且最近1次年底绩效B+或A； 或已地域灵活在M2为公司作出了=1年贡献，且最近2次绩效B及以上； 或优秀外聘人员M2=0.5年，且最近1次年底绩效A。M2经理 新任的项目职能负责人 新任的小型地区公司职能模块负责人 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 M1=1年，且最近1次年底绩效B+或A； 或优秀外聘人员M1=0.

13、5年，且最近1次年底绩效A。M1 发展性任用的项目职能负责人 新任的后台支持性职能模块负责人 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角/5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。 非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。 晋升到

14、M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。6.专业序列：6.1.序列定义及等级细分：专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理

15、分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：P11集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者个例P10总*师*高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者个例P9*总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化 P8=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A； 或优

16、秀外聘人员P8=1年，且最近1次年底绩效A。P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象 P7=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A； 或优秀外聘人员P7=1年，且最近1次年底绩效A。P7*高级经理 区域范围内本专业的技术骨干 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效B+或A； 或优秀外聘人员P6=1年，且最近1次年

17、底绩效A。P6*经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 能有效管理乙方资源和人员 P5=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A； 或优秀外聘人员在P5=0.5年，且最近1次年底绩效A。P5*主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的复杂合作 P4=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A； 或优秀外聘人员在P4=0.5年，且最近1次

18、年底绩效A。P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作 操心+上进心，善于举手提问 P3=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A； 或优秀外聘人员在P3=0.5年，且最近1次年底绩效A。P3*师/专员/文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P2=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A； 或优秀外聘人员在P2=0.5年，且最近1次年底绩效A。P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 能与工作

19、相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P1=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效为B+或A； 或优秀外聘人员在P1=0.5年，且最近1次年底绩效A。P1 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求/6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。 晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。 晋

20、升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。7.销售序列7.1序列定义及等级细分销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下：S7高级销售主管/高级渠道主管在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门

21、组织协调能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。S7需经过S6职级晋升上来。S6销售主管/渠道主管/金牌置业顾问/金牌渠道专员/见习主管在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。S5黑带置业顾问/黑带渠道专员/见习主管地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。S4资深置业顾问/

22、资深渠道专员/见习主管原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前30%；知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。S3高级置业顾问/高级渠道专员/见习主管原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目前50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比S3有所扩大；可以从事一些兼岗工作。S2置业顾问/渠道专员/见习主管可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%；了解、熟悉专业知识（如销售流程、法律法

23、规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。S1置业顾问/渠道专员原则上所有绽放生的入职定级都为S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升

24、为S6销售主管/渠道主管，S7只能由S6职级晋升上来。8.服务序列8.1序列定义及等级细分服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下：E7资深驾驶组长E6=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次（相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。E6高级驾驶组长E5=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故1

25、次，且双方同等责任2次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满意；对分供方管控有效。 E5金牌驾驶员/驾驶组长E4=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。E4资深驾驶员/驾驶组长E3=2年

26、，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2人，表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。E3高级驾驶员E2=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度高。E2驾驶员E1=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故1次，且双方同等责任2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉

27、为减分项），与公司文化融合度高。E1驾驶员适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照及以上8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。 驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表现，再考虑

28、是否晋升；类似于试用期或见习期。9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6转到管理序列的时候，不一定是M2，可能是M3，或M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO决策。 P7层级、M4层级以下的序

29、列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如某员工之前从P7转到M3，在考虑M3晋升至M4时，会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。G5/G4/G3/G2/G1P11M10/M9/M8P10M7/M6/M5P9/P8M4/M3/M2P7/P6M1P5/P4S7/S6/S5/S4P3/P2S3/S2/S1P110.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商务头衔等级上调1级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团人力资源总经理审批。原及龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)废止。集团人力资源部2016年8月