IPD产品开发流程概念阶段活动说明.docx

1、IPD产品开发流程概念阶段活动说明文档版本Product version密级Confidentiality level文档名称Product name:Total pages：共 6页概念阶段活动说明(仅供内部使用)For internal use only拟制:Prepared by日期：Dateyyyy-mm-dd审核:Reviewed by日期：Dateyyyy-mm-dd审核:Reviewed by日期：Dateyyyy-mm-dd批准:Granted by日期：Dateyyyy-mm-dd 目录与索引 修订记录Revision record日期Date修订版Revision vers

2、ion描述Description作者Author1 概念阶段活动说明如下列表：活动/活动号活动描述概念启动IPMT-05根据产品路标规划和规划基础活动的成果，IPMT及相关专家进行产品概念启动评审，给出评审结论。评审通过，则组织成立PDT，开始概念阶段工作。组建PDT核心组/确定必要的外围组成员IPMT-10选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，SE和POP。接受项目任务书LPDT-031. 与IPMT沟通，充分理解项目任务书 ；2. 与IPMT确认PDT核心组和需求分析组等资源到位；3. 将项目任务书发布给PDT成员准备项目环境POP-101.

3、获得并保存产品的零部件清单；2. 在合适的信息系统中为PDT成员建立用户ID、权限等；3. 获取合适的IT工具使用许可；4. 建立项目文件、项目模板和数据库；5. 和IT一起工作来保证项目操作能被充分支持准备财务环境FPDT-10为本项目设立财务编码。项目开工会LPDT-13 LPDT召集PDT核心组举行的PDT第一次会议，参考议程：(1) 项目目标介绍(PDT经理)；(2) 项目任务书宣读和接受仪式（PDT经理）；(3) 宣读PDT核心组任命；(4) PDT核心组成员相互介绍(核心组成员)；(5) 概念阶段流程简要介绍(引导者）(6) 概念阶段团队成员的角色和职责；(7) 前期工作回顾(PD

4、T经理)（可选，如果有预研阶段的话）；(8) 概念阶段交付件介绍(PDT经理)；(9) 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式；(10) 团队和个人测评指标及激励机制 (LPDT) ；(11) 签订资源承诺书（可选）；(12) 领导动员。制定概念阶段项目计划LPDT-20/FPDT-20/RDPDT-20/CSPDT-20/MNFPDT-20/PROPDT-20/MKTPDT-201、RDPDT-20 LPDT组织PDT核心组成员(各PDT代表)共同讨论制定项目概念阶段的计划，为概念阶段工作提供指引，本流程中RDPDT需要对各方面提出的需求进行技术分析，再根据后续流程的需要制定概念

5、阶段的具体工作计划。2、MNFPDT-20 根据项目开工会（LPDT-13）、开工阶段调查表、概念阶段WBS（3/4）级模板，制定制造概念阶段项目计划（WBS1/2/3/4） 制造代表（MNFPDT）通过了解产品的开工会，需要初步评估本部门的生产技术的贮备情况，如有必要，则制定概念阶段项目计划，对有可能进行的项目做人员和技术的初步准备。并知会制造部职能经理。3、MKTPDT-20 根据从其他市场专家处获得的信息，包括产品销售量、市场基本情况、新市场热点、新技术发展情况等；对新 产品的配置、技术、概念等提出建议4、PROPDT-20 LPDT组织PDT核心组成员共同讨论制定项目概念阶段计划，为概

6、念阶段工作提供指引(1) 明确概念阶段涉及采购的部品，主要是主芯片、LCD、Camera、Memory、特殊功能芯片（如图形处理芯片等）；(2) 确定收集的供应商范围(3) 确定收集计划；5、CSPDT-20 针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，对产品可行性服务进行评估； 评估的内容包括：现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服务技术支持的能力、服务基础投入等； 根据分析结果，制定可行性服务计划；6. LPDT-20 LPDT组织PDT核心组成员共同讨论制定项目概念阶段计划（只限于概念阶段活动），为概念阶段工作提供指引。7、FPDT-20 参与计划的制订，提供

7、数据。开始监控项目执行LPDT-20A根据LPDT-20的计划，对整个项目组计划中涉及的活动的质量和进度进行监控。开始监控研发活动RDPDT-25根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行更新。本工作将贯穿整个概念阶段的开发工作。参与监控研发活动SE-02参与监控研发活动。开始监控制造活动MNFPDT-25 如有必要（产品的复杂性），根据制造概念阶段项目计划（MNFPDT20 ）由制造代表（MNFPDT）通知、知会生产部门的AME做好生产技术评估准备。 注： 在大部分情况下MNFPDT-20、MNFPDT25可以合并。开始监控市场活动MKTPDT-25 通过大量信息

8、搜集、数据研究，分析同行或是相关行业厂商行为，特别是那些主要领导型厂商行为； 开始监控采购活动PROPDT-25 按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理；开始监控客户服务活动CSPDT-25 按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理；开始监控财务活动FPDT-25 按上述计划时间点跟踪，异常及时反馈项目经理；协助监控项目执行POP-12 按上述计划时间点协助进行跟踪持续收集财务数据FPDT-30 按项目编码收集财务数据并进行整理验证市场需求MKTPDT-30 通过市场调查，市场数据分析，验证新产品主流配置、主流功能和发展趋势；综合衡量分析配置、技术、概念等的市场需求（强烈、一般、较少等）

9、与市场发展前景（是不可替代、部分替代但属主流趋势、完全可替代）验证可用性需求IDE-10 与PDT市场成员一起工作以定义市场需求；从以用户为中心的设计角度，来评议和优化市场需求，使之包含客户或用户与产品包交互作用有关的所有方面的内容；设计参照基准；进行基准比较并获取与竞争对手的竞争的以用户为中心的设计信息。验证市场需求规格MKTPDT-35 通过信息整理、数据研究、市场调查等手段，进行竞争环境分析、竞争对手分析，验证配置、技术、概念等宏观发展趋势；与工程师合作，制定各阶段发展市场需求规格以及最近阶段市场需求规格 进行ID设计，确认后提供给结构设计人员 开始对铃声，音效进行选择 游戏选择 配色方

10、案选择进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案RDPDT-30SE-051、 RDPDT-30(4) 与系统工程师共同检查项目所采用概念、技术涉及到的专利权和法律知 识，并安排对在项目中的新概念、发明、新方案、新造型等进行专利申 请；(5) 检查设计部此前的项目经验数据库，防止在新项目中重犯过去的错误。查询目前开发部门的资源，选择能使用在新项目上的内部技术（共用基础模块），并且评估各技术可选方案的时间进度、成本和交付的风险。2. SE-05 与RDPDT一起， 检查基于以前项目经验教训的智力资产以防重犯过去的错误；探索能使用在新项目上的内部技术（共用基础模块）；评估时间进度、成本和交付的风险；

11、检查概念和技术的有关可申请专利的、专利权、法律问题探索可选概念和提供技术可选方案EE-10SWE-10ME-10IDE-20TE-151、EE-10 与SWE、ME、SDE、TE协作产生多个产品概念并分析每一个概念的优缺点；对并列概念选择一个进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用，根据项目具体需要，视情况由研发代表与采购代表共同决定是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发。2、SWE-10 协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估

12、融入概念的软件功能的多种技术选择；评估项目风险；确定预备技术作为备用；3. ME-10 协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用，根据项目具体需要，视情况由研发代表与采购代表共同决定是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发（结构工程师）4. IDE-20 协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺（制造）技术

13、；评估项目风险；确定预备技术作为备用，根据项目具体需要，视情况由研发代表与采购代表共同决定是否需要引入关键供应商参与概念形成过程并参与产品开发（外观工程师）5、TE-15在概念阶段初步判断产品所涉及到的新的或特殊的测试技术要求，并进行该测试技术的研究定义内部需求SE-03 提出产品需求，这些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷/设计经验等。当存在公司产品间的共享、平台借用时，需要分析其他产品对本产品的需求。 定义可制造性需求AME-15 根据技术概念开发阶段输出的相关文件、由AME评估是否需要对生产设备，测试仪器等做出采购申请。亦可将目前生产设备测试仪器的极限能力提出，也可以将

14、标准化的要求等提出、作为后续设计人员进行设计的参考和要求,可输出a) 仪器、设备采购申请评估表b) 可生产性设计要求（针对设备能力、标准化等）定义可测性需求TE-10 在概念阶段初步判断产品所涉及到的新的或特殊的测试技术要求，并进行该测试技术的研究定义可服务性需求CSS-10 根据产品实际情况，可以通过客户访谈，了解客户的具体需求； 根据模板对可服务性需求进行整理，并按照需求对客户支持的重要性进行排序； 和需求分析组讨论可服务性需求，就产品准备满足的需求达成初步共识； PDT小组讨论各部分需求，包括市场（代表客户）、研发、测试、客户支持（可服务性需求）、生产需求满足情况，根据开发进度等多重因素

15、对需求进行分析； 所有需求整合成一个概念阶段客户服务需求项目列表，提交SE进行产品需求设计输入； 参加项目开工会并在会上提交概念阶段客户服务需求列表或相关建议、意见；产生和评估产品包概念并选择概念RDPDT-35SE-07EE-12SWE-12ME-12TE-171. EE-12 检查市场需求报告；定义概念评价标准和建议；定义技术生存能力、准备就绪评价标准；产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点；根据标准对每个概念评价；选取一个概念。2. RDPDT-35 检查市场需求报告，开始进行市场需求到产品包概念的转化，过程中可以产生多个产品包概念；定义概念、技术生存能力和准备就绪和评价标准；根据评价

16、标准对每个概念进行评估，记录每个概念的优缺点并最终选取其中一个做为优选产品包概念。3. SWE-12 检查市场需求报告；定义概念评价标准和建议；定义技术生存能力、准备就绪评价标准；产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点；根据标准对每个概念评价；选取一个概念。4. TE-17 弄清产品的具体测试要求并提出测试解决方案5. ME-12(1) 检查市场需求报告；定义概念评价标准和建议；定义技术生存能力、准备就绪评价标准；产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点；根据标准对每个概念评价；选取一个概念。（结构工程师）(2) 检查市场需求报告；定义概念评价标准和建议；定义技术生存能力、准备就绪评价标准；

17、产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点；根据标准对每个概念评价；选取一个概念。（外观工程师）6、 SE-07 分析市场需求报告；定义概念评价标准；定义技术生存能力、准备就绪评价标准；产生多个产品包概念；记录每个概念的优缺点；根据标准对每个概念评价；选取一个概念。制定标准策略SE-09根据概念阶段所能够获得的信息，尽可能分析出与本产品有关的各个标准方面的状态，并与产品设计需求建立对应关系，为计划阶段进行的各产品设计活动（“系统设计和设计规格定义”、“概要设计”等）提供来自标准方面的约束，以保证产品的设计符合有关标准，并为计划阶段进行“制定产品标准计划”活动打基础。定义产品包需求和产品概念SE-

18、10(1) 将市场、可制造性、可服务性、可获得性和功能需求集成为产品需求，它覆盖了与客户接触的所有点，也就是销售、获得、计划、安装、培训、支持、维护、升级、退出等 (2) 集成产品包需求：明确包括特征在内、前期定出的各种优先级；集成地理需求；集成标准遵从方面的需求；集成适用于当前产品包的技术建议；集成智力财产、智力资产建议；集成可服务性需求和建议；确定RAS需求；集成可制造性需求和建议；准备产品包需求报告。定义产品概念：(3) 回顾最初的系统架构假设、标准假设、CBB/重用目标；定义最初的产品架构假设；回顾产品包需求报告；开发设计需求；定义CBB设计元素；进行硬件元素、软件元素、客户支持和服务

19、元素的初步选择；确定初步的问题定位需求；开发初步的产品包假设；开发高层产品包概念。技术评审1SE-20 这是仅仅关注产品技术方面的正式评审；由系统工程师引导，其他专家参加；它是由系统工程师组织，他可以召集几个方面的专家来审查设计；PDT核心组成员和PDT经理是关键的参加者；一般的，评审材料是预先发到参与者的。 技术评审1是为了保证产品包需求与系统概念的正确性而进行的评审活动，本活动结束后，产品包需求与系统概念应纳入基线控制，并给业务计划提供素材。 评审步骤、内容和要素参见模板产品包需求基线化SE-30 根据技术评审1的结果，解决产品需求的相关问题，刷新产品需求，形成需求基线。监控和管理需求更改

20、SE-40 需求定义之后，仍可能随时间而变化，因为从潜在的客户那里得到了更多的信息；若在出现这些更改时将之包括在产品包之中，则项目的目标和完成标准将不断变化，将导致出现不良影响；结构化的需求更改控制将使产品更稳定，因为所有变更被置于控制之下。可以提出需求更改，但它们只能通过一个结构化流程进行更改（交付更改管理），在PDM实施前，按变更管理及其它公司现有流程运作。进行总体风险评估LPDT-25 通过确认各方面的风险，评估其潜在影响，并制定计划以控制风险，缓和风险一旦发生所带来的冲击。制定对外合作策略LPDT-21 审阅选定的产品概念和技术路线； 分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术：(4

21、) 相关技术在产品中的作用；(5) 相关技术在公司的现状与业界情况的比较分析；(6) 分析对外合作的原因。 依据对产品概念、技术路线和可能的资源状况分析，提出可资源外包解决的技术（人力不足或非公司核心技术可以外包）：(7) 人力不足或非公司核心技术可以外包(8) 委托测试等。 合作分析：(9) 工作量估算(10) 可能的风险及控制方法(11) 对外合作项目费用占产品研发费用的比例(12) 该项目同时可以对公司其他产品或技术带来何种收益（可能依此分摊费用） 可能的合作对象（可选，尽量提出以便指导计划阶段），根据具体合作业务的需要，采购代表参与确定可能的合作对象。 合作知识产权归属建议。准备开发和

22、验证计划RDPDT-40v 进行开发和验证概要计划的制定，提出项目计划和验证计划的总体框架。包括主要里程碑、主要活动、资源、进度、开发和验证成本、主要的技术风险等。支持制定销售预测S-10 提供并分析目前市场上的竞争对手产品（预期10天） 根据新品的独特卖点及新品上市和上量的预期时间段，提供包括目标价格变动范围的销售预测假设信息（预期10天）； 针对不同的目标价位提供销售预测方面的信息（预期10天）；制定初始的市场计划MKTPDT-40 根据最近阶段市场需求规格与长期发展，制定初始市场计划，包括每个阶段产品所要达到的基本规格、大致上市时间、产品定位、定价和所要达到的市场份额的初始计划制定制造策

23、略MNFPDT-30 评估和确认生产方式（OEM、生产的地点、大体的设备、大的工艺流程.）制定初始的供应商&物料选择计划PROPDT-30(1) 针对PROPDT-20中所涉及的部品，确定供应商的范围；(2) 调查供应商,基于预先制定的标准选择供应商，基于跟踪记录验证供应商；(3) 根据项目组确定的项目进度，明确上述部品的战略采购需求，以保证项目大批量生产的可行性；(4) 与供应商进行沟通，落实计划实施的可行性；(5) 从供应商处获得关键元器件的材料成本估计，进行权衡分析，选择主要的和候选的供应商(6) 对所用的材料和器件进行 ROM (粗略定货数量 Rough Order of Magnit

24、ude) 的成本估算；确认关键和独家供应商事宜，包括以下内容：(7) 进行采购“合理成本”分析与ROM成本估算制定 业务计划和端到端项目计划（WBS1/2级）Plan ( WBS Level 1/2) LPDT-30FPDT-40RDPDT-50MNFPDT-40PROPDT-40MKTPDT-501、 RDPDT-50 项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析，RDPDT参与计划的主要工作内容如下：(8) 制定开发项目计划：在LPDT指导下基于相关的标准模板，完成开发项目计划，经过综合讨论后形成项目计划。(9) 协助LPDT制定业务计划：提交概念阶段的开发业

25、务计划给LPDT。(10) 确定产品技术开发过程中的主要事件和里程碑。(11) 进行开发过程中的工作量评估和资源预估。(12) 进行风险分析管理。2 MNFPDT-40 根据模板参与制定后续生产中和生产相关的关键事件和里程碑。3. MKTPDT-50 纳入年度项目规划，确定各阶段产品的基本规格、大致上市时间、产品定位、定价和所要达成的市场任务4 PROPDT-40 识别风险、优先级；提供包括成本分析的财务分析；提出并证实建议；用标准模板准备业务计划，概念DCP前分发给IPMT。 项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析。主要步骤如下：(13) 制定项目计划基于

26、模板在LPDT统一把握下，各PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。(14) 制定业务计划，根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。(15) 确定主要事件/里程碑。(16) 工作量评估和资源预估。(17) 风险分析管理。5. LPDT-30 业务计划的目的在于：定位新产品的市场细分；提供市场/机会分析；提供竞争分析；识别风险、优先级；目标市场和价格；确定在产品概要概念中的技术方法；提供包括成本、收入分析的财务分析；提出并证实建议；用标准模板准备业务计划，概念DCP前分发给IPMT。 项目计划和业务计划是概念阶段的关键交付件，用于项目的总体控制和项目风险分析。主要步骤如下：(18) 制定项目计

27、划：基于模板在LPDT统一把握下，各PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。(19) 制定业务计划：分解到PDT各个成员，PDT成员根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。(20) 确定主要事件/里程碑。(21) 工作量评估和资源预估。(22) 风险分析管理。6、FPDT-40 参与制订业务计划和和端到端项目计划与IPMT成员充分沟通LPDT-40 为了提高决策时效率和质量，要保证IPMT委员在正式决策评审会前，对业务计划有充分的了解，PDT成员在正式决策评审会前与IPMT委员进行充分沟通。建议程序如下：(23) 在决策评审材料提交给IPMT成员后3到4天后与委员们进行沟通。每次沟通都要有纪

28、要，沟通的内容就是决策评审材料(业务计划和项目计划)，沟通后如有必要在业务计划中修改的，在决策评审前修改完成。(24) 沟通的问题汇总及答复意见在决策评审会议上要进行汇报。概念决策评审IPMT-20具体见决策评审操作指导书更新项目数据库POP-15 协助更新项目计划/合同（LPDT）； 协助修正/发布产品包（LPDT）； 协助更新集成项目文件/模板（LPDT）； 协助RDPDT更新共用硬件数据库（Aspect 协助调整组织/技能/资源（LPDT）； 确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝关闭项目数据库POP-15 协助关闭项目计划/合同（LPDT）； 协助关闭产品包（LPDT）； 协助关闭集成项目文件/模板（LPDT）； 协助RDPDT关闭共用硬件数据库（Aspect） 协助解散组织/技能/资源（LPDT）； 协助释放设施及场地（LPDT）； 确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝 项目经验教训总结LPDT-42 概念决策评审后PDT对概念阶段工作的成功经验和失败教训进行总结，并按照统一的模板和要求形成案例存储在统一的IT数据系统，并推动共享、查询和继承应用。