一汽大众管理流程.docx

1、一汽大众管理流程 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇 什么是核心流程 人体 公司 组织架构 骨 架构 管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的

2、 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 业务流程再造（ ） 有影响业绩的驱动因素 角色 流程流 结构 系统 流程 合同 订单 生产 装运 收款 服务 技能 衡量标准 公司标准 业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本 时间如， 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 人事 资本和非产品的相

3、 关材料成本 保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 与传统的业绩提高方式有本质不同 传统方式 职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证 由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标 1.BPR的关键原则 的关键原则 从职能主设计 流程而不是职能的最佳化 到流程设计 姓名 职称 客 姓名 职称 客 BPR影响深远 的改革方案 姓名 职称 姓名 职称 户 户 流程导向 完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除

4、影响组织架构的障碍 四种流程类型 产品开发 整合开发流程 订单获得 规划/市场 功能 小组（如座驾） 四种流程 订单履行 销售 销售支援 监控 营销 基础建设 更多“独立”的流程如 “software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造） 设施 管理 人事 行政 产品开发 一体化的流程 一体化的流程加上职能小组 职能小组 汽车行业举例 产 品 和 产 量 规 划 Project management 一 般 性 规 格 详 细 的 规 格 非 常 详 细 的 规 划 系 列 开 发 通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 设计新的流程 挑战自我制造 采购之间的取舍 一体化

5、的流程是一切开 发子流程的基础 建立新 的系统 软件” 硬件” 订单处理“软件”和“硬件”流程 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 汽车行业举例 制定生产中的 “拉动原则” 实施拉动逻辑 “硬件”流程 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 本身 及部 件的 制造 上漆 工作 内部 装饰 预装 配及 装配 完成 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法 流程的优化 四个杠杆因素 优化流程中各步之间的合作 如 维护工作的集中化/分散化 改变流程通过量 如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报 文件制作.） 重新定义产品开发

6、中的 核心能力 自己制造/外购设备管 理 创造新的服务性业务 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 编写预生产时间表 的衡量标准目录 重新定义生产流程 中的过程时间偏差 改变流程设计 如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程 2.BPR的焦点 流程改革家（PE） 董事会 决定跨流 程议题 执行委员会 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论 项目 成员 流程改革家 支持 培训 方法 指导 支持 技术 资源 经理/一线员工 项目小组 3.以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均

7、的目标 传统方式 平均目标（“观点障碍”） 分析 单元 目标 车身制造范例 BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间 制造时间下降30% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 1 2 3 4 质量 上漆一次 成功率提高 15个百分点 成本或收入 成本下降 25% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计 根本性地重新设计 传统方式 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 而不是最佳化的增加 BPR方式 寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段 流程 工作 现有流程的改进 旧流程 新

8、流程 流程 工作 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 旧流程 “无浪费流程” 新流程 重新设计 从“推力” 核心流程的引导 通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） “ ） 到“拉力” 汽车行业举例 现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子” 人员 传统系统 最终组合 供货商 时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 7天 质量 35% 时间 0.5天 时间 2天 质量 70% 成本 80 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50% 成本 100个实体 5.成功的基本实施的原则 成功的基本实施的原则

9、典型 基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 BPR 基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同 最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会 最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证 BPR侧重实施 侧重实施 典型问题 “过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动” BPR解决方案 根据“成熟度”进行思考 关键性先决条件是什么 最终成果是什么 寻求可见性证据（“照片”） 实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信

10、息技术解决方案 采取试点的方法 不要否定失败者的存在 在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目） 基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 来自业务管理层（第二层面） 负责实施的全过程 与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”） 缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施 实施中会产生失败 来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 没有总体责任 没有实施的驱动力 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将

11、可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇 然而 大多数流程再造方案都以失败告终 典型的弊病 流程的目标很快沦为简单的降 本目标 职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 不成功的 方案75% 流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 员工忙于日常的琐事而不能看 清全局 25% 成功的方案 成功再造的必备条件 “端到端”流程中真正客户做为 驱动力从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 迅速实施并快速见效 需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内 微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程再 造 微流程方法 定单履行流程 客户细分1 销售定 单处理

12、 生产计划/ 采购 客户细分2 生产 . 开发票 客户细分3 客户细分4 微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广 微流程方法的八项原则 由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 利用客户突破点来 改变竞争格局 明确界定微流程中 的客户细分 确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目 从实践而不是 计划中学习 致力于实施在组 织中创造“推动力” 由客户需求

13、驱动 外部角度 并具有明确的 可衡量的目标 微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发 供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20% 目标确定举例 客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 供应到货时间 质量水平 服务水平 潜在客户至订货 在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80% 与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本 订货至付款 存货 -60% 订货至送货时间-50% 可压缩成本 -30% 售后服务 回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30% 微流程以客户或客户细分为目标 微流程举例 新

14、产品开发流程 潜在客户至订货流程 供应商 订货至付款流程 售后服务流程 客户群 产品研发 生产 物流 营销 销售 流程改革家” “流程改革家”领导流程改革 流程改革家 订货付款 流程改革家的角色 必须把微流程项目当做自己 的业务 微流程 高级管理层指导委员会 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 由麦肯锡提供支持 再造流程 流程改革家 再造计划 1 实施/实施控制 2 4 各业务部门经理仍对日常 运作负责 蓝图 基本实施 3 利用客户突破点改变竞争格局 特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 45天 /1/2天 每两周 12个月 的需求 2

15、天 /1/2天 每周 6个月 客户突破点 举例 24小时 /30分钟 每天 1个月 直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出 尽可能地迅速实施 传统型的“推动” 传统型的“推动”实施 流程质量 计划 实现 “拉动”实施 拉动” 拉动 流程质量 计划 实现 时间 原有 流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 原有 流程 优化新流程 引进新流程 新流程 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） 在时间上抢得巨大先机 性很高 实施的可能 在组织中创造动力 随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习

16、以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8 做出假设/解决方案 微流程7 微流程6 微流程5 证实并调整解决方案 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间 信息技术能加强业务流程 信息构架 以下各项的概念性组织 信息/数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道 信息构架 技术构架 技术输送构架 技术构架 电脑资源 处理器 边缘设备 软件 数据和数据库 通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 系统开发 电脑操作 支持 信息技术管理 信息技术监督 新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施

17、 微流程中信息技术（IT）的一体化 以客户为中心的侧重点 公 司 层 面 IT全面解决方案的阶段 IT的准备工作 评估目前的IT状况 基础设施 持续性项目 了解IT的利用点 项目的建立组建队伍 将IT队伍和微流程 匹配 描绘IT方案的指导 方针 准备全面解决方案 对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用 实施 对快速开展 进行协调 开始实施全面的 IT解决方案 推广 6周 微流程1 利用IT能力 根据蓝图查出IT方面的差距 作明确的取舍 迅速推行信息技术/系统的解决方案 定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月 微流程2 微流

18、程2 微流程2 持续改进 持续改进 4个月 其它流程 持续改进 在合适的时候开展由上而下的调整 由上而下调整的潜在领域 潜在调整 在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略 组织架构的变化 以体现以客户为中心 经 的取向和全球性协调的需求 组织 人员 以客户 为中心的 流程再造 技能 系统 经改进的绩效管理系统 经改进的激励系统 更进一步建立技能的方案 运用“微流程” 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 批准商务计划/投入 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 商务计划 实施 全部重新设计 全面实施 蓝图 “制订蓝图” “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎

19、根 使之不可逆转 通过以下方法（举例）使 目标/标杆成为可能 从零开始的方法 核心时间分析 外部比较 概念的构想和批准 基本实施 用可以看得见的变化作为证据 “图片” 通过大量技能培养 增强项目 增强能力 典型的培训日程 启动研讨 会（针对 项目成员2） -2日 流程改革家 的技能建设 2日 -模拟实施 和主要经 理召开 BPR阶段 性成果会 议 每3 4个月抽出 1日 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 优先排序/决策 沟通技能 高层管理 者1日 -模拟- 经理人员的配 套性技能培养 1日-模拟- 以客户为中心的 侧重点 流程转换

20、计划 项目成员 的技能培 养 2日 -模拟相关经理召 开移交会议 1天 蓝图 基本实施 （根据实际情 况）进行深入 的方法和行为 培训 目标 帮助尽可能多 的管理人员详细了解 保持改进的可持续性 所需的方法 今天讨论的议题 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目 尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润

21、的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素（例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作） 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 对客户 的益处 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准

22、要求 经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99 典型效果 118 102 82 102 90 案例1 案例 家用电器公司 6% 12% 54% 67% 收入 成本 存货 订货至送货时间 案例2 案例 电子消费品公司 21% 170% 70% 95 96 97 98 99 成本 存货周转 供应商供应到货时间 在时间 百分比 质量和成本三方面 质量 组装返工 获得显着改进 50 存货（全厂） 供应交货记录（传送） 30 6 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 时间 生产

23、时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 -80 成本（全厂） 间接人员 -40 直接人员 -25 -45 -16 -8 产品开发得到显着改进 产品规划 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 项目管理 一般性规格 前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力 以流程为导向的 部门组织 质量在通过门时有把关 详细的规格 非常详细的规格 更多地利用供应商 的专业知识 系列开发 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） 数字化模拟测试 （DMU） 每个

24、部件的预测试 更多 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25% 测试所需时间 缩短25%/50% 项目过程更透明（“大门文化”） 材料成本 降低25% 麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程 项目重点 效果 制定新的决策流程 提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理 高质量的系统认证概念 概念得以批准 并使 确定并试验新的团队工作方式 在工具设计和生产中引入新的方法 在选定区域推广模块工作小组 在整个组织内部推广模块工作小组 生产准备时间降低35% 生产率提高30% 订单履行得到显着改进 方案和生产规划 方案规划 从外部组织直接得出关 键预测数据 使用电子数据处理系

25、统/ 统计方式 制定针对性 的“虚拟”生产方案 向外部组织反馈 如需 要进行调整 持续不断地在实际订购 工作中逐步采用该规划 流程 生产 拉力 生产前时间安排 根据不确定的订单情况 以及技术/销售变动 通 过电子数据处理 确保 规划流程（“时间安排”） 实行生产开始前5天的 “冻结时间”在这些天 内不可以产生任何变动 车身 零部件/ 预装配 装配 直接交付 供应商 生产前的1-5个月 生产前的0-20天 -6天 方案规划的稳定性和灵活性大于99% 传动系统供应商的交付可靠率大于99% 转换阶段成功的管理 基本上未造成任何生产延误 准备时间变动 油漆工作一次性合格率 再修整 -80% +100%

26、 -40% 辅之与组织内系统的流程导向 团队合作和共同的目标确保了 在物料部门融入采购职能 研发/工 程技术 采购 客户 在职能部门融入采购职能 研发/工 程技术 采购 客户 客户 产品 材料 自身 产生 价值 设计 成本 的流 成本/ 程/成 质量 开发 时间 采购部 劣势 产品设计基本不包括采购 每一职能没有确定的目标 优势 清晰的联系/责任 在整个流程中良好的信息 传递 固定职能小组 产品设计中包括采购 与研发工程技术部门具有 共同的目标 本 正确的流程导向 对装配中心重新组织 使生产流程更加透明和简便 实际 组装线 措施 调整最终装配站的工作 使之适应 生产流程（确定的组装程序） 在同

27、一装配站中 合并数项装配工作 在组装线中重新安排装配程序 在车辆生产中产生 目标 组装线 装配区域 占地面积 组装线路经长度 花费时间 征用区域存贮 的影响 变动 百分比 19 30 38 19 通过严格消除诱发因素 油漆车间的缺陷修补次数 每个底盘的平均缺陷率 显着降低缺陷率 措施范例 人力/方法 通过关键岗位的缺陷发生率 资格和素质 引入一定的机制 使质量信息通过高素质 评估雇员的 4.4 的评估人 不断地反馈至一线工人 防止特殊油漆的凝结 -50% 2.2 设备 提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调 以减少车门边缘的过度喷漆 引入预防性保养技术 针对特殊喷漆系统 材料

28、使用有色填料 再造前 再造后 转用另一厂家的颜色系列 的不退色性 使其具备更高 麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组 以提高零备件的交付 供应率以及客户的满意度 进行再造的主要方面 定购系统 到“拉力” 经销商的表现 零部件回收政策 降低成本 定购种类 效率 价格激励机制 提高利润 进行重组以 包含的设施 8,500个经销商 14座仓库 许多家工厂 有17个系统受到影响（例如 订单输入 销售汇报等） 包含的功能 与经销商的关系 销售及营销 影响 影响 经销商修理订车的履 行率提高20% 经销商的修理周期下 降40% 客户对零备件以及服 务的满意指数上升8个点 财务影响 随着市场份额

29、和零件销 3年 售量的增加 诚度的提高 客户的忠 每年可增 从传统的“推力” 优化库存水平 进行修改以 信息系统 生产 材料管理 进行精简以提高 运输 并杜绝浪费 加获利1亿美金以上 麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工 作 注重实效 成绩显着 客户 中国一计算机公司 项目重点 重新设计订单-付款流程 效果 预计销售额会增长20-30% 库存天数减少10天左右 逾期应收帐款减少 中国一制药企业 协助该公司重新设计订单送货流程 提高其营运效率 并降低交易 预计可降低33%的成本-从 销售收入的9%降至6% 库存与应收帐款减少20% 以上 送货准确度达到100% 把订货-送货时间减少一半

30、把附加值活动的成本降低 30% 一个亚洲港口 确定成本改善潜能 制定包括重组和流程重新 设计的方案 降低20%以上的成本 提高该港口的地位 使其 改善客户服务 成本 跨国电信制造和分销 公司在中国的业务 重组物流结构 设计订单和送货流程 营运业绩居于世界依靠地位 必须改善核心流程以满足客户需求 大中华地区一消费电子品公司案例 所需改善 确保准时交货 改善订货和跟踪 简化收益和信贷 订单交货 订单获得 提高品牌意识 发放标准的价格表 改善专门的订单/投标平台 所需改善的方 面将通过BPR 来得以实现 客户服务 实行简单明了的部件确认和订购 改善零部件周转 以技术支持 提高客户满意度 产品开发 履行产品发放承诺 能更好满足客户需求的产品开发和发放