工程项目管理考试重点完整版.docx

1、工程项目管理考试重点完整版工程项目管理项目：是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的特征:1单件性；2 一次性；3具有一定的约束条件；4具有生命周期。项目的定义|:对项目构思和目标系统设计工作的总结和深化，也是项目建议书的前导。工程项目由以建筑物为代表的房屋建筑工程何以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成，也称为 建设工程项目。工程项目的特征一|:1具有特定的对象2有时间限制3有资金限制和经济性要求 4管理的复杂性和系统性 5特殊的组织和法律条件 工程项目的定义:指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描 述。项

2、旦管理J:以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制， 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理知识体系H：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及综合管理。 工程项目管理自项目开始至项目完成、通过和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程项目管理的三大目标|：投资目标、质量目标、进度目标。工程项目管理的生命周期:定义建设项目为一种创造独特产出物的一次性工作是有始有终的，建设项目从开始到终的整个过程 构成了一个建设项目的生命周期。阶段帀念阶段、开发阶

3、段、实施阶段、运营阶段。工程项目策划：把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。工程项目策划的类型：按策划阶段分：项目发展阶段的策划、项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；按策戈u对象分：新建 项目的策划、改建项目的策划、迁建项目的策划、扩建项目的策划和恢复项目的策划；按策划的范围分：项目总体方案策划和项 目局部方案策划；按策划内容分：项目的构思策划、项目的融资策划、项目的组织策划、项目的目标控制策划和项目的采购策划。工程项目策划的内容：1项目的发展策划，在项目建设前期制定项目开发总体策略的过程，包括项目的构思策划和项目的融资策 划；2项目的实施策划；

4、3项目的运营策划。工程项目管理规划:对项目管理的各项工作进行综合性的、完整的、全面的总体规划。工程项目管理规划的分类|: 1有施工企业管理层针对某个招标工程编制 “项目管理规划大纲”，目的是获得施工权；2获得工程后, 业主把相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合质量和使用安全；4有利于提高建设工程的投资效益和社会效益。工程监理企业:指取得工程监理企业资质证书并从事工程建设监理工作的经济组织，说监理工程师的执业机构，公司之建立企业 具有法人资格。，并经注册取得监理工程师注监理工程师：只在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格，取得监理工程师执业资格证书 册证书，从事建设工程监理的专业人员

5、。监理人员分类：1总监理工程师：|负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，具有三年以上同类监理经验 的监理工程师担任。 2总、监理工程师代表：代表总监理工程师行使部分职责和权利的项目监理机构中的监理工程师，具有两年以 上同类监理经验的监理工 根据建立岗位负责和总监理工程师指令，负责实施某一专业或某一方面的监理工作，具有相应文件签发权的监理工程师，具有一年以上同类监理经验的监理工程师担任。 4 |监理员：具有工程相关知识,从事具体监理工作的监理人员。:i复合型的知识结构和丰富的工程建设实践经验; 建设监理工作文件 是指：监理大纲、监理规划和监理实施细则。:联系：由监理单位指派人

6、员编写监理大纲，总监理工程师根据监理大纲出吃编写监监理大纲、监理规划和监理实施细则的关系理规划，专业监理工程师根据监理规划主持编写监理细则。即大纲是规划编写时的依据；规划是细则编制时的依据。区别：监理 大纲是在投标时提供给业主的文件，是投标文件的组成部分；监理规划是中标后编写的整个监理工作的指导性文件；监理细则是 分部、分项工程开工前根据承包商编制的施工方案编制的监理现场工作指导性技术文件。组织|：为了使系统达到特定的目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。工程项目组织：指未完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。 组织构成因素|:管

7、理层次、管理跨度、管理部门和管理职能。组织结构：指对工作如何进行分工、分组和协调的活动。组织结构设计：对组织结构和组织结构设计的过程，目的是提高组织活动的效能。组织结构设计六项基本原则1工作专业化与协作统一；2才职相称；3命令链；4管理跨度与管理层次相统一； 5集权与分权统:1直线式项目组织-组织形式：权力系统至上而 下形成直线控制，权责分明，适合独立的项目和单个中小型工程项目。优点：保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责， 一个上级对下级直接行使管理和监督权力，即直线职权，一般不能越级下达指令；具有独特的项目组织优点。信息流通快， 决策迅速，项目容易控制。项目任务分配明确，责权利关系清楚

8、。缺点：当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织， 使企业资源不能达到合理使用；项目经理责任较大，一切决策信息都决策于它处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否 则决策较难、较慢，容易出错；由于权力争执会使单位之间合作困难，不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量； 企业各项间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难；在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多 分级分包，进而造成组织层次的增加。 2职能式项目组织-组织形式：项目任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到部门的项目任务负责，适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。优点：由于部门是按职能来划分的，因此各

9、职能部门的工 作具有很强的针对性，可以最大程度的发挥人员的专业才能；如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起 到事半功倍的效果。缺点：项目信息传递途径不畅；工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令；不同职能 部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难；职能部门直接对工作部分下达工作指令，项目经理对工程项目 的控制能力在一定程度上被弱化。 3矩阵式项目组织-组织形式：把职能和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，适用于现代大型工程管理。优点：兼有部门控制式和工作队式 两种组织的优点；能以尽可能少

10、的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才全面培养。缺点：在项目上力量减弱， 往往使项目组织的作用发挥受到影响；管理人员如果身兼多职的管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难 免顾此失彼；双重领导；由于矩阵组织的复杂性和结合部多， 造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化， 知识信息更组和失真。人力资源管理的主要任务:1组织和人力资源规划；2人员的招聘和选择；3管理项目成员的工作；4团队建设。项旦经理J:即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提 高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代

11、理人。项目经理的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。项目经理的地位J:（在项目施工中具有中心地位） 1施工项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人， 是项目实施阶段的第一责任人； 2施工项目经理是施工责、权、利的主体； 3施工项目经理是各种信息的集散中心； 4施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。建造师：3年，有效期满前3个月，持证者应建造师执业制度建造师分为一级建造师和二级建造师。建造师执业资格注册有效期一般为到原注册管理机构办理再次注册手续。在注册有效期内，变更执业单位这，应当及时办理变更手续。建造师的执业范围I： 1担任建设工程项目施工的项目经理； 2从

12、事其他施工活动的管理工作； 3法律、行政法规获国务院建设性省主管部门规定的其他业务。建造师与项目经理的区别:建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大, 可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的 项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设 定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。组织协调L以一定的组织形式、手段和方法，对项目中长生的不畅关系讲行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。工程项目建设协调管理

13、：“人员/人员界面”、“系统/系统界面”和“系统/环境界面”之间，对所有活动及力量进行连结、联合和 协和的工作。组织协调范围:系统内部协调和系统的外层协调。项目资源管理的任务|:依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用的资源 按规定的时间、计划的消耗用量供应到制定的地点，并综合降低项目总成本。项目资源管理的内容：项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务技术管理和项目资金管理。项目主要资源需要量计划的编制 |:在施工总进度计划贬值后编制。 1综合劳动力和主要工种劳动力计划； 2材料、构建及成品需要量计划；3施工机具需要量计划。项目材料的分类管理|

14、:项目材料实行分类管理，施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位外物资部门统一的招标采购，按计 划公积项目经理部。一般采用 ABC分类法，又称主次因分类法， ABC法大致分为五个步骤：收集数据；统计汇总；编制ABC分析表；ABC分析图；确定重点管理方式。材料的计划与供应管理|:项目经理部在开工三天前，影响分公司物资部提供“项目材料需用总体计划” 。材料计划应明确材料名称、规格、型号、数量及进场时间等。分公司物资部门根据项目经理部定期编制项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供 应到现场。建设单位（业主）供应材料，有风公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实 材

15、料的选样工作。材料的验收:进场材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计 量方法和企业的有关规定；进入现场的材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新 材料未经鉴定不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。对进场材料发现质量不合格，应作出表示，按公司 程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。材料的使用保管凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆 放整齐，砂、石成堆、成方、砖城垛，长大件一头齐，要求场地平整，

16、排水良好、道路畅通、进出方便。应建立材料使用台账， 记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用 情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。材料的统计与核算项目材料子项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。 1项目承包工程材料消耗表；2项目承包工程主材预算与消耗对比表； 4项目承包对周转材料摊销情报表； 5建立材料耗用情况数据库。材料采购管理：1材料招标：招标分为公开招标和邀请招标，一般施工单位的物资采购招标采用邀请招标的方式； 2材料的开标、评标和中标。开标应由招标

17、评审小组组长主持，内部开标，应当在招投标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间进行。评 标由招标人组建的物资采购招标评审小组根据评审标准负责进行。评审小组兴国综合评审，确定中标人后，会签“物资采购招标 评审会签表”，确认中标结果。材料质量控制的要点|: 1掌握材料信息，优选供货厂家； 2合理组织材料供应，确保施工正常进行； 3合理的组织材料使用，减少材料的损失；4加强材料检查验收，严把材料质量关； 5要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。材料质量控制的内容：1材料质量的标准；2材料质量检验的目的；3材料质量的检验方法；4材料质量的检验程度；5材料质量 的检验项目；6材料质量的检验

18、取样；7材料抽样检验的判断； 8材料质量检验的标准。项目机械设备的获取：项目机械来源:1从企业设备租赁公司租用的施工机械设备； 2从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；3分包工程的施工队伍自带的施工机械设备； 4企业新购的施工机械设备。项目经理部机械设备管理的主要工作 ：项目经理部应项目施工金的计划为依据编制机械设备使用计划并报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。项目经理部应采取技术、经 济、组织、核同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。施工项 目应建立项目机械设备

19、台帐，对使用的机械设备进行单机、机组核算。机械设备的优化配置：依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度机械设 备需用计划，计划包括设备名称、规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量、进的控制。设备 配置要力求少而精，做到生产上适用，技术性能先进、安全可靠、设备状况稳定、经济合理、能满足施工要求。设备选型应按实 物工程数量、施工条件、技术力量、配置动力与生产能力相适应。设备配备应选择整机性能好、效率高、故障率低、维修方便和 互换性强的设备。机械设备安全管理1：机械设备有如是用前必须按照原厂使用说明书的要求和建设部 JGJ34

20、 86建筑机械技术试验规章规定进行试运转，并填写实验记录，试验合格，办理验收交接手续后方可使用。机械设备的特种作业人员必须吃当地政府主管部门认可 的有效操作证，才能上岗、机械设备各种安全开关、安全保护装置应齐全、灵敏、可靠。机械设备胖应悬挂岗位责任制、安全操 作规程和责任人标牌。主要机械设备人员、指挥人员必须持上岗证。开展机械安全教育和安全检查。发生机械设备事故应及时报 告，并保护现场。机械设备的成本核算：随时掌握机械设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。 做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。施工机械选用的质量控制I：机械设备的使用，

21、应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作等三方 面予以控制。 进度：将项目的工期、成本、资源等有机的结合起来，能全面反映项目各活动的进展情况。进度管理的目的按期完工，其总目标和供气管理是一致的，但在进度管理过程中，它不仅追求时间上的一致，而且追求劳动效 率的一致。工期：指工程从开工起到完成合同规定的全部内容，达到竣工验收标准所经历的时间，以天数表示。进度与工期的区别与联系（关系） ：工期作为进度的一个指标，进度管理首先表现为工期管理，有效地工期管理才能达到有效的进度管理。但不能制用工起来表达进度。那是不全面的，有可能产生误导。若进度延误了，最终工期目标也不 能实现；在

22、项目实施中，对计划有关的活动进行调整，当然工期也会放生变化。项目总进度目标指整个项目的进度目标，他是在项目决策阶段定义是确定的。项目实施阶段，项目总进度目标包括 ：1设备准备阶段的工作进度； 2设计工作进度；3招标工作进度；4施工前准备工作进度；5工程施工进度；6工程物资采购工作进度； 7项目动用前的准备工作进度。总进度纲要的主要内容：1项目实施的总体部署；2总进度规划；3个子系统进度规划；4确定里程碑事件的计划进度目标； 5总进度目标实现的条件。工期计划|：将确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根据它们之间的内在联系及持续时间，用横道图方法或网络计划进行安 排。进度计划系统的类型：1有不同

23、深度的计划构成进度计划系统：总进度计划；项目子系统进度计划；项目子系统中的单位 工程进度计划。2有不同功能的计划构成进度计划系统：控制性进度计划；指导性进度计划；是实行进度计划。 3有不同项目参与方的计划构成进度计划系统：业主编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工进度计划；采购和供 货进度计划。4有不同周期构成的进度计划：五年建设进度计划；年度、季度、月度、旬和周进度计划。施工项目进度计戈U编制的依 |: 1施工合同；2施工进度目标；3工期定额；4有关技术经验资料；5施工不属于主要工程施工方 案。施工项目进度计划的编制步 |: 1收集编制依据；2确定进度编制目标；3计算工程量；4确定

24、各单位工程的施工期限和开、竣工 日期；5安排各单位工程的大姐关系； 6编制施工总进度计划表； 7编制说明书。流水施工：工程项目组织实施的一种管理形式，就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地 工作的一种施工组织方法。流水施工组织方式将拟建工程项目的整个建造活动分解成若干个施工过程，可以是若干工作性质不相同的部分、分项工 程或工序；同时将拟建工程项目在平面上划分成若干个劳动量大致相同的施工段；在竖向上为了满足操作需要，往往需 要划分成若干个施工层；按照施工过程分别建立相应的专业工作队，各专业工作队按照一定的施工顺序投入施工，依次 地、连续地在各施工层各施工段上按规定的时间完

25、成各自的施工任务，保证拟建工程项目的施工全过程在时间上、空间 商，有节奏、连续、均匀地进行下去，直到完成全部施工任务。横道图进度计划法|：他的横向坐标是时间标尺，个工作的进度线与之相对应，这种表达方式简便直观、易于管理使用，依 据它直接进行统计计算可得到资源需要量计划。横道图的局限性：工作之间的逻辑关系表达比清楚，不能确定关键工作，不能充分利用计算机。所以，它适用于一些简 单的小项目；适用于工作划分很大的总进度计划；适用于工程活动及其相互关系还分析得很不清楚的项目初期的总体计 划。网络图：用箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。网络计划技术：利用网络图的表现形式来表现各项工作的

26、相互制约和相互依赖关系， 并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法。工程网络计划类型1双代号网络计划一一以箭线以及两端节点的编号表示工作的网络图。 2双代号是表网络图一一时间坐标为尺度编制的双代号网络图。 3单代号网络图一一节点机器编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。 4单代号搭接网络计划一一之前后工作之间有多种逻辑关系的肯定型单代号网络图。网络经济化技术的特点：1网络计划把计划个工作哦的逻辑关系表达非常清楚，实质上表示项目工程活动的流程，网络图就是一 个工程流量图。2通过网络分析，能够给项目组织者提供丰富的信息。 3十分清晰的判明关键工作。 4很方便的进行了工期、

27、成本和资源的优化。5网络计划方法有很普遍的适用性，特别对于大型的项目更显出它的优越性。关键线路从起点节点到终点节点的线路上的工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零，这样的线路即为关键 线路。工作总时差：在不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。工程项目的进度计划的检查方法 |: 1横道图检查一（1）匀速进展横道线比较法：在计划图中标出检查日期；在检查收集 的实际进度数据，按比例用双线标于计划进度线的下方；比较分析实际进度与计划进度： a双线右端与检查日期相适合，表明实际进度与计划进度相一致 .b双线右端落在检查日期左侧， 表明实际进度拖后.c双线右端落在检查日期右侧，

28、 表明实际进度超前。（2）双比例单侧横道比较法。 2 |实际进度前锋线检查|:前锋线比较法主要适用于双带号识标网络图计划及横道图进度计划。该方法是从检查时刻的时间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查的时点为止，形成实际进度前 锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差。当某工作前锋点落在检查日期左侧，表明实际进度拖延；当该前锋点在检查日期右侧， 表明实际进度超前。3利用网络计划检查:（1）双代号网络计划“切割线”检查； （2）单代号网络计划检查。 4 |利用“香蕉”曲线图检查。“香蕉”曲线检查法：“香蕉”曲线是两种 S曲线组合成的闭合曲线，其一是以网络计划中各项工作的最早开

29、始时间安排进度而 绘制的S曲线，成为ES曲线；其二是以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的 S曲线，称为LS曲线。检查方法是：当计划进行到时间t1时，累计完成的实际任务量记录在 M点。这个进度比最早时间计划曲线( ES)的要求完成 C仁0C1 0C ;比最迟时间计划曲线(LS曲线)的要求多完成 C2=0C 0C2。由于由于它的进度比最迟时间要求提前，故不会影响总工期，只要 控制的好，有可能提前 t仁0t1-0t3 完成全部计划任务。进度计划检查内容1检查其内实际完成和累计完成工程量； 2实际参加施工劳动力、机械数量与计划数； 3窝工天数、窝工机械台班数及其原因分析； 4进度偏差情况；5进度管

30、理情况；6影响进度的原因及分析。进度计划检查报告(进度报告)通过进度计划检查，项目组织者应定期向上级提供进度计划执行情况检查报告，即进度报告。 进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势以最简练的书面形式提供给上一级管理部门或业务职能负 责人。通常还借用图、表、图解对设计、采购、施工、试运转等阶段的时间进度、劳力、资金、材料等现状，将来的预测以及变 更指令现状等进行简要说明。工程项目进度计划的控制的任务：按计划进行任务实施，控制计划执行，按期完成工程项目实施任务，最终实现进度目标。 1业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度； 2设计方进度控制的任务是依据设计任务委

31、托合同对设计工作进度的要求控制个设计阶段的设计图纸的出土时间； 3施工方的进度控制的主要任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度；4供货方进度控制任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。工程项目进度控制的方法|:就是规划、检查与调整、协调这样一个循环的过程，指导项目活动全部结束。进度控制的关键工作环 节是计划执行中的跟踪检查和调整。工程项目进度控制的控制措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。工程项目进度调整的方法U用网络计划的关键线路进行调整； 2利用网络计划的时差进行调整。工程项目进度调整的内容|: 1工作内容；2工作量；3工作起止时间；4工作持续时间；5工作逻辑关

32、系；6资源供应。质量控制指为实现预定的质量目标,根据规定的质量标准对控制对象进行观察和检测， 并将观测的实际结果与计划或标准对比，对偏差采取的相应调整方法和措施。工程项目质量控制在工程项目质量目标的指导下，通过对项目各阶段的资源、过程和成果所进行的计划、实施、检查和监督过 程，以判定他们是否符合有关的质量标准，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。工程质量管理的原则|: 1坚持质量第一；2坚持以人为控制核心；3坚持以预防为主；4坚持质量标准；5贯彻科学、公正、守法 的职业规范。工程质量管理的性质：1实用性；2可靠性；3安全性；4耐久性；5经济性；6与环境的协调性。(主要是前三个)工程项目的质量总目标|:是对工程项目质量提出的总要求，包括项目范围的定义、系统