《基于集团管控的风险管理与内部控制》(2014.7.23).docx

1、基于集团管控的风险管理与内部控制一、 培训目标从巴林银行到法国兴业银行，为什么相似的错误仍在重复？从三鹿乳业到雷曼兄弟，为什么一个个有着悠久历史的企业巨人轰然倒下？从美国次贷危机到中国房地产市场的跌跌不休，从新兴电商的攻城略地到传统产业的生存危机在全球化市场瞬息万变、外部不确定性因素日益增多的今天，多少企业又将沉戟折沙？风险，就如同隐藏在海面下的暗礁，稍有疏忽便会遭受触礁之痛；风险，也如同高悬在企业家头上的那把“达摩克利斯之剑”，时刻都在威胁着企业的生存；风险还可能成为企业的“阿克琉斯之踵”，若不能及时识别和控制就会直接导致企业的失败。纵观国内外企业发展史上大大小小的失败案例，毫不夸张地说，企

2、业的失败在本质上都可以归咎为内部控制和风险管理的失效。只有建立强有力的内部控制能力和风险管理能力之上的企业才能够构建基础牢靠的核心竞争力，才有足够的软实力去创造利润空间。如何建立一套严谨规范、行之有效地内控控制和风险管理体系，以便帮助企业防患于未然，增强企业的抗风险能力，是每个管理者的必修课。完善企业内部控制建设，提高企业风险管理水平，已然成为当务之急。在风险管理上，企业集团面临着许多单体公司不存在的问题：跨层次公司治理的风险；利益割据导致集团缺乏协同的风险；总部能力缺失导致总部空心化的风险；环节多、速度慢导致的信息风险和速度风险；风险在集团内交叉传递和叠加放大带来的新的风险管理的要求；多部门

3、、多子公司形成的利益团体之间相互博弈的风险；内部人控制导致集团管控力弱的风险；产业组合和外部环境导致风险复杂化；风险放大和资源摊薄的风险等。因此，对于集团的内部控制和风险管理，需要站在集团的战略层面进行体系化、专业化的全方位管理。建立基于战略风险管理的集团内控是最佳的解决之道，就是站在集团战略的高度以集团管控的形式形成集团真正的内部控制体系。本课程以内部控制框架为主线，针对上市企业集团内部控制和风险管理的难点和重点，系统地讲述企业集团内部控制建设框架，以及战略、投资、并购、融资、业务外包、子公司控制、衍生业务、关联交易、信息披露、担保、环境保护等方面内部控制建设路径和实战案例。本课程的实践性和

4、操作性强，能够帮助企业集团全面掌握基于战略性风险管理的内部控制操作方法，以提高企业集团内部控制水平和运营效率，降低风险，抓住机遇，从而实现企业集团战略目标和投资回报。二、 培训时间培训时间为1-3天（6-18学时），根据客户需求进行调整确定。三、 培训对象培训对象为上市企业及下属公司的董事长、董事、监事、总经理、首席风险官、财务总监、集团总部部门负责人和下属公司副总以上高层管理人员。四、 课程大纲第一单元：风险管理与内部控制风暴的背景1. 内部控制风暴由欧美席卷世界各国企业2. 监管机构的强制要求3. 内部控制的内部动力 第二单元：风险管理与内部控制概述1. 风险管理与内部控制的概念和思路2.

5、 内部控制的发展与演变3. COSO报告的主要内容4. 内部控制的三层面、三目标与五要素5. 风险管理的四层面、四目标与八要素6. 基于战略风险管理的创新思维COSO+COCO第三单元：我国企业内部控制的结构体系1. 企业内部控制规范体系2. 企业内部控制基本规范3. 企业内部控制应用指引第四单元：内部控制要素之一：内部环境构成要素分析1. 组织架构关键控制与案例2. 发展战略关键控制与案例3. 人力资源关键控制与案例4. 社会责任关键控制与案例5. 企业文化关键控制与案例第五单元：内部控制要素之二：风险评估1. 目标设定2. 风险识别-风险识别技术框架3. 风险分析-绘制风险分布图4. 风险

6、应对-制定风险管理策略5. 企业风险管理框架：一个基础、三道防线第六单元：内部控制要素之三：控制活动1. 不相容职务分离控制2. 授权审批控制3. 会计系统控制4. 财产保护控制5. 预算控制6. 运营分析控制7. 绩效考评控制8. 重大风险预警机制与突发事件应急处理机制第七单元：内部控制要素之四：信息与沟通1. 内部信息传递关键控制与案例2. 信息系统关键控制与案例第八单元：内部控制要素之五：审计与监督1. 内部控制自我评价的作用2. 内控自我评价的标准设计3. 内控自我评价的测评实施4. 内部控制缺陷的认定标准5. 内控自我评价报告的撰写6. 内部控制缺陷的整改第九单元：如何建立内部控制体

7、系1. 内部控制建设的流程2. 评估公司层控制3. 评估业务层控制4. 内部控制与流程重组5. 内控手册的构成和内容6. 基于集团管控的内部控制框架第十单元：内部控制实务注：将根据企业实际情况选择重点内容进行解析。1. 资金活动关键控制与案例2. 采购业务关键控制与案例3. 资产管理关键控制与案例 4. 销售业务关键控制与案例5. 研究与开发关键控制与案例6. 工程项目关键控制与案例7. 担保业务关键控制与案例8. 业务外包关键控制与案例9. 财务报告关键控制与案例10. 合同管理关键控制与案例第十一单元：上市公司特有风险的控制实务1. 信息披露关键控制与案例2. 关联交易关键控制与案例第十二

8、单元：集团管控特有风险的控制实务1. 母子公司治理结构设计与案例2. 企业集团战略设计框架与案例3. 子公司管控与案例4. 子公司经营者激励与案例5. 总部的人力资源管控模式定位与案例6. 并购风险控制与案例7. 跨国经营风险控制与案例8. 母子公司跨层次文化建设与案例第十二单元：风险管理与内部控制建设的变革管理1. 内部控制建设中常见的变革管理问题2. 顶层设计与基层创新互动3. 变革领导与新生力量结合4. 系统规划与重点突破兼顾5. 愿景宣传与技能提升并进6. 内部控制对管理者的挑战五、 个性定制本课程除以上标准课程内容外，接受咨询式高端定制。通过训前的资料调研、访谈调研及深度诊断，或配合

9、企业内部控制建设项目启动期间的理念引导，或支持企业内部管控建设过程中的技能提升，或把脉企业内部控制失效或变革失败的困惑和症结，充分结合客户企业经营管理实际与内部控制建设策略设计，为客户企业特别量身定制培训内容。以问题解决为导向，帮助客户企业内部管理层统一认识，建立基于战略风险和集团管控的内部控制建设框架，掌握内部控制与风险管理的操作方法，确定内部控制建设的项目管理与变革管理解决方案。本课程不仅“授之以鱼”，更“授之以渔”，帮助客户企业建立解决问题所需的新理念、新思路和新工具，建立客户企业的对内部控制和风险管理建设的自我维护与更新能力。（调研诊断费用另计）六、讲师简介杨梅，法国Grenoble

10、Ecole de Manaqement博士，National University of Singapore硕士，北京师范大学管理哲学博士课程研修，恒道企业管理咨询有限公司董事长，中国集团化管理研究院副院长，中国集团管控实战专家，清华大学、中国人民大学等知名高校集团管控总裁班专家讲师，担任云冶集团等多家大型企业集团与上市公司独立董事和常年管理顾问。 专长领域：杨老师以国际竞争的宽阔视野、国家政策的战略高度、组织生命的管理哲学，针对大中型企业集团、上市公司的热点和难点问题进行前瞻性、系统性的应用导向式研究、变革伙伴式咨询以及高端定制式培训，形成了系列企业集团管控精品课程和咨询组合：集团超级战略

11、集团商业模式 集团管控模式 集团战略管控 集团管控组织 集团治理结构 集团人力资源 集团财务管控集团风险管理 集团流程管控 股权激励机制 集团战略绩效授课经验：杨老师不仅有与国际接轨并且与中国文化相融的管理理论造诣，还有丰富的大型国有企业和民营企业的企业经营管理实践经验，以及十多年的大中型企业管理咨询与高层管理者培训经验，先后为中国移动、中信银行、中国石油、云冶集团、四川省国资委、天津武清开发区、驰宏锌锗、美克集团、中艺集团、神威药业、华川集团、永煤集团、飘影集团、轻骑集团、丹佛斯、戴纳派克、涪陵电力、登封市煤炭局、临川县政府、洛阳正骨、海印集团、创兴集团等国内外众多大中型企业集团和政府部门提

12、供过战略管理、集团管控、公司治理、内部控制、人才管理、平衡计分卡管理、战略绩效管理、全面预算管理等高端企业管理咨询、培训和常年顾问服务，受到咨询企业和参训管理者的普遍好评。授课特点：杨老师坚持“大事作于细，难事作于易”的管理理念，围绕国内外最新竞争趋势、政策走向、行业特点、管理理论和实战案例，紧密切实结合企业内部现实或者总裁班学员需求，针对企业管理者亟需解决的问题和希望达成的目标，量身定制课程内容和授课方式，帮助企业高级管理者掌握最新的经营管理概念和实操技能，并在学员的全程参与中引导企业领导者系统思考，探索以新思维、新方法解决实际经营问题，创造直接的管理效益。以道驭术，授之以渔；严谨务实，切中问题；或授或练，精益求精；高端定制，可训可用。 联系方式：杨梅老师的联系方式：QQ：859858632邮箱：13318888668课程助理扶阳的联系方式：电话：15919901858QQ：515820459微信：loujun66邮箱：loujun66