管理学复习提纲.docx

1、管理学复习提纲管理学复习提纲第一章管理、管理者和管理系统1管理学的定义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的活动过程。2管理的特征：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性。3管理的职能：计划、组织、领导、控制。4管理者的角色： 人际关系角色：指管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色，这类角色以人为中心，以交往领导联络为手段，大致可分为三种不同的角色：挂名首脑；领导者；联络者。信息传递角色：指管理者在获取、处理、传递各种信息资源时所起的作用。这类角色以信息沟通为中心，以信息搜集、加工和传播为手段，大致可分为三个不同的角色。监听者；

2、传播者；发言人。决策制定角色：指管理者在管理过程中对一系列重大的或突发的问题作出决策并付诸实施，这类角色以角色为中心，以推动变革、排除故障、分配资源和谈判为手段，大致可分为四个角色：企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。5管理者的技能要求：P8技术技能、人事技能、决策技能。6四种不同的道德观:功利观；权力观；公正观；社会契约观 功利观，即完全按照成果或结果处理管理问题的一种观点；权力观，这是与尊重和保护个人自由和特权的有关的观点；公正观，管理者按公平或公正的原则行事； 社会契约观，即管理者要按各行业和各企业现有道德准则进行决策。7、管理环境一般环境:1）经济环境 2）政治法律环境 3）社会文

3、化环境 4) 技术环境 5) 自然资源因素 具体环境1）客户 2）供应商 3）竞争者 4）政府 5）公众 第二章管理理论的发展1、科学管理理论这是由美国人（FrederickW.Taylor）泰罗及其追随者所创立，标志就是1911年出版的科学管理原理一书，泰罗被誉为“科学管理之父”。 2、科学管理理论的主要内容：对工人工作的各个组成部分进行科学分析，以科学的操作方法来代替陈旧的操作方法。科学的挑选工人，对工人进行培训教育，以提高他们的技能和进取心。促进工人之间的相互协作，保证按科学的方法去完成任务。管理人员和工人都必须对各自的工作负责，计划与执行相分离。3、泰罗进一步提出了具体步骤：对工作环境

4、进行分析。对工作任务进行分析。制定工作定额。安排好工人的工作，管理者要与工人密切合作，督促其完成任务。4、主要贡献：进行时间和动作研究，规定了作业标准，提高了工作效率。通过标准化实行了激励工资和科学选培工人等，使任务管理科学化。作业人员和管理者相互分工和协作，完成各自的职能，提高了资源配置效益。其最大的贡献在于完成了从管理的经验到科学的转变，为管理理论奠定了基础。5一般管理理论：这是由法国人（HenriFayol）法约尔创立的，标志就是1916年出版的工业管理与一般管理一书。6法约尔管理十四条：即劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权和分权

5、、等级链、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神。劳动分工 ：专业化分工可提高效率 权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令统一领导：目标相同的活动，一个计划、一 个领导 个人利益服从集体利益报酬合理：成绩、效率优良者合适的奖励，奖励不能取代优良的管理 集权与分权：适当等级链与跳板：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报 秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都

6、安排在应安排的职位上”公平 ：由“善意和公道”而产生公平 人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别管理人员。因培养一个人胜任目前的工作 需要时间和金钱首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神，集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协的气氛7行政组织理论：这是由德国人（MaxWeber）韦伯创立的，标志就是1947年出版的社会与经济组织理论一书。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。权威可分为三类：一是理性-合法权；二是传统权；三是个人崇拜权。只有理性-合法权才能作为行政组织体系的基础。理想的行政组织体系：体现劳动分工原则：简单且清晰的任务。严格的权力等级和严密的

7、规章制度：明确的等级；详细的规则；完整的工作流程。人与人之间的关系是非人格化：统一且不带个人偏好的运行机制。人员任用“职业化”和报酬薪金化。这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的有效形式。这种组织在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他形式，能适用于各种行政、经济和社会组织。8行为科学理论：人际关系理论：梅奥通过调查和实验发现科学管理中对人的假设有问题，因为工作环境和福利的好坏，与工人的生产效率没有明显的因果关系，相反工人的心理因素和社会因素对生产积极性影响很大。其标志是1933年出版的工业文明中的人一书。 工人是社会人而不是经

8、济人。生产效率的提高，主要取决于职工的工作态度，以及和周围人的关系。组织中存在着“非正式的组织”。社会系统理论: 这是由美国人ChesterIBarnard）巴纳德将社会学和系统论的思想应用于管理而创立的，其标志是1938年出版的经理人员的职能一书。 9现代管理理论：管理程序学派：主要研究管理的过程的职能，其代表人物是美国的哈罗德孔茨（HaroldKoontz）和西里尔奥唐奈（CyrilODonnell）。行为科学学派：主要研究领导行为、群体动力学、需要动机和激励、人性假设、领导方式、组织变革等。例如，马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“XY”理论，布莱克赫莫顿的管理方格理

9、论等。决策理论学派：这是由美国卡内基梅隆大学教授赫伯特西蒙（HASimon）其代表作管理决策新科学一书。系统管理学派：该学派测重于用系统的观点来考察组织结构及管理的机本职能。代表人物是卡斯特（FEKast）等人，代表作是系统理论和管理。权变理论学派：其代表人英国的伍德沃德（JoanWoodward）等管理科学学派：其代表人是美国的伯法（EBBuffa）等人，其代表作生产管理基础和现代生产管理经验主义学派：其代表人物有戴尔（ErnestDale），代表作伟大的组织者；德鲁克（PeterDrucker）有效的管理者、管理：任务责任和实践。10管理理论的新发展：战略管理步入了新的发展阶段：迈克尔波特

10、竞争战略竞争优势。人本管理：情感管理、民主管理 、自主管理、人才管理和文化管理学习型组织：彼得圣吉第五项修炼流程再造：迈克尔哈默第三章管理决策1决策的含义所谓决策就是为解决问题或实现目标，在两个以上的被选方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。上述定义包括以下几点含义：任何决策都是为了实现一定的目标，无目标就无从决策；决策必须要有两个以上的备选方案，如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策；决策总是在特定的条件下，寻求优化目标和优化实现目标的途径和手段，是一个分析判断过程；决策是要付诸实施的，因此，决策方案必须是可行的.2决策的要素：决策是一个由决策对象、决策标准、决策信息、决策者和决策方

11、法五个要素所构成的系统，它们之间相互联系和相互制约。3决策的程序 ：决策的一般程序包括八个步骤：调查研究，提出问题；系统分析，确定目标；收集信息，科学预测；拟定方案，采取对策；全面比较，方案评价；总体权衡，选定方案；进行试点，检验决策；实施决策，控制反馈（参见下图）。 第四章计划与目标管理1、计划体系计划的类型 依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。 计划的结构体系一般的说，一项完整的计划应当包括以下结构要素，如下图所示：组织的宗旨或使命。宗旨或使命，指明一定的组织在社会上应起的作用和所处的地位，也是一个组织何

12、以存在的基本理由或价值。服务社会,发展自己，是一般企业的目的和使命。组织的目标。 组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标更加具体的说明，组织从事这项事业的预期结果。目标是组织行动的出发点和归宿。组织的战略。 为了实现组织的目标，组织就需要选择一个关于发展方向、行动方针、以及各类资源分配方案的总纲，这就是组织的战略。 组织的政策。 政策是管理者考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的方向和界限，使管理人员的工作有了重要的依据。组织的程序。 程序规定了某些经常发生问题的解决方法和步骤，程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验的总结而形成的、规范化的日常工作过程和方法，往往能够较好的体

13、现政策的内容。组织的规则。 规则是一个最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不采取某种具体行动，规则只是对具体情况下的单个行动的规定。 组织的规划。 规划方案是一个综合性的计划，它包括为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分派、资源安排以及其他要素。组织的预算。 预算是一种数字化的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来，就形成了预算。预算不仅表现在财务指标上，还是一种主要的控制指标。2计划工作的原则限制因素原则 许诺原则 灵活性原则 导向变化原则 第六章组织设计1、组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权和

14、直线职权的活动范围，即提供组织结构系统图和编制职务说明书。能提供以上两种组织设计的最终成果，组织设计需要完成以下几项工作：确定组织设计的基本方针和原则。职能分析和设计。职务分析和设计。部门设计。结构形成。2、组织设计的影响因素战略因素 规模因素 技术因素 环境因素 权力控制因素3组织结构设计组织结构组织结构是指描述组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构的特性：复杂性规范性集权性组织结构设计的程序:确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体组织结构的选择1 直线结构2 职能结构3 直线-职能结构4 事业部结构5 模拟分权结构

15、6 矩阵结构委员会组织: 为达到某种特定的管理目的，还常常设立各种委员会组织。委员会多数是为了补充和加强直线组织，和直线组织结合起来建立的。其行动特点是集体行动，这和其他组织形式有明显的不同。 网络结构: 4组织的部门设计部门设计的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则分工和协作相结合的原则精简高效的部门设计原则部门设计的基本形式与特征比较职能部门化产品或服务部门化:地域部门化顾客部门化流程部门化5组织层级设计与管理幅度所谓管理幅度,也称组织幅度,是指组织中的上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量.组织层级受到组织规模幅度的影响,它与组织规模成正比，规模越大包含的人员越多，组织工作也越复

16、杂，则层级也就越多；在组织的规模已经确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之，则越多。组织的结构形态：扁平式与锥形式6管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况组织变革的速度信息沟通的情况6组织的层级设计与集权和分权职权的来源及其形式职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职权紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：直接职权、参谋职权、职能职权。管理中的职权来源于三个方面：（与韦伯的权威的三个方面的联系）1)

17、 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；2) 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；3) 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。第九章领导1领导权力：领导权力是指领导者有目的的影响下属的心理和行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥基本效能的条件。领导权力一般可分为五类：法定权。奖赏权。 强制权。表率权。专长权。2领导方式领导的影响方式在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。因此，权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程，根据权力的不同，以权力为基础的影响，也分为两类：外在影响：传统观

18、念 、利益满足、恐惧心理内在影响：理性崇拜、感情3领导方式的类型领导方式可以从不同的角度将其划分为不同的类型。从职权运用的角度，可以把领导方式分为：专制型、民主型和放任型三种基本类型。从领导行为的偏好角度可以把领导方式划分为以任务为中心的领导方式和以人际关系为中心的领导方式两种基本类型。 从领导风格的角度可以把领导方式分为事务型领导方式和变革型领导方式。4领导行为理论俄亥俄州立大学的研究：四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Str

19、ucture）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。密歇根大学的研究1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文

20、因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。领导行为的连续统一一体理论：美国管理学家：坦南鲍姆与施密斯管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。管理方格理论1.9型领

21、导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。5菲德勒权变理论这种理论是由美国管理学家菲德勒

22、（FEFiedler）提出的。他认为一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。影响领导效果的权变因素有三个方面：一是领导者与被领导者的关系（上下级关系），即领导者和其工作群体间关系的性质，如好的或差的。二是工作任务的结构。即群体工作任务规定的明确程度，如任务是明确的、例行的，则任务结构就属于明确的，反之任务结构就是复杂的，就是不明确的。三是领导者的职位权力。即领导者及赋予领导者相关的权力，如权力较大，则认为职位权力较强，反之认为职位权力较弱。 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

23、a.三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较

24、好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。6路径目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。第十章激励1、激励的类型：激励可按不同的方法分类。物质激励与精神激励正激励与负激励内激励和外激励2、激励过程需要、动机和目标作为激励的主要心理机

25、制分别处于行为的不同阶段，三者既彼此独立、又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。 3激励的方式基于经济利益的奖酬激励。也称物质激励，它是通过物质刺激来进行激励的方式。具体有以下几种：与业绩相联系的薪酬 计件工资，销售提成，利益分享，利润分享 津贴福利计划 带薪休假；社会保障基金；养老金计划；岗位津贴。 职工持股 基于非经济利益的激励。也称精神激励 目标激励；荣誉激励； 形象激励；榜样激励；感情激励；兴趣激励；培训和晋升激励；参与激励工作激励。工作的适应性；工作的挑战性；工作的完整性；工作的自主性；工作的扩大化；工作的丰富化；及时的工作成果反馈。

26、4需要层级理论（马斯洛）人类的需要分五个层级：生存的需要。 安全的需要。 社交的需要 。尊重的需要。 我实现的需要。 五种需要的递进关系人们的需要结构不同5双因素理论美国心理学家赫茨伯格使职工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的因素，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素或维持因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。它就像卫生保健一样，只能预防疾病，而不能提高健康水平。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果，才能激励职工的工作热情。 6期望值理论美国行为科学家费隆期望值理论的基础是，人之所以愿意从事某项工

27、作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。该理论认为，某一活动某人的激发力量取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率。7公平理论美国亚当斯提出的当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。8强化理论美国心理学家斯金纳人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强

28、化的结果。第11章沟通1沟通过程（1）信息源。指持有信息、意图、观念的人。信息沟通过程开始于需要沟通的主动者信息发送者或信息源。信息发送者一定要明确所传递的信息。（2）编码。当发送者明确传递的信息之后，还要将这些信息转变为双方都能理解的“语言或信号”，就是编码。如文字、图片、表情等。（3）通道。指信息传递的渠道或媒介物，如电话、会议、电视等，通道由发送者具体情况而定。（4）解码。指信息接收者在收到信息时的思维过程，即对已编码信息的解释，要把信息中的符号译成接收者可以理解的形式。（5）接收者。指接收并解释信息的人。沟通的接收者会受到自身的素质、知识、技能等多种因素的限制，同一信息不同的接收者会有

29、不同的理解。（6）反馈。接收者把接收到的信息反馈到发送者，使信息源的发送者成为接收者。通过这种反馈可以使发送者知道是否被接收，或及时作出解释, 纠正沟通内容。2沟通的分类按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通按照方法划分，沟通可分为口头沟通、 书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通3沟通的方法发布批示。一般的或具体的；书面的或口头的 ；正式的或非正式的 会议制度。 个别交谈。 选择沟通方法应考虑的因素 沟通问题的性质。沟通人员的特点。人际关系的协调程度

30、。沟通渠道的性质。4冲突产生的原因沟通差异。 结构差异。 个体差异。 5冲突的管理管理冲突实际上包括两个方面：一是设法消除冲突产生的负面效应；二是利用和扩大冲突产生的正面效应。优秀的管理者管理冲突的方法有：谨慎地选择你想处理的冲突。仔细研究冲突双方代表人。深入了解冲突产生的根源。妥善选择处理的办法，如回避、迁就、强制、妥协、合作等。6有效谈判谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判是冲突管理的重要内容，通过谈判寻求冲突解决的有效途径。谈判有两种基本方法：1零和谈判。即有输有嬴的谈判。2双嬴谈判。即双方都赢的谈判。第12章管理控制（关键：控制与计划的关系）1管理控制的内容对人员的控制 对财务的控制 对作业的控制 对信息的控制 对组织绩效的控制 2控制的基本过程确定控制标准衡量实际成效分析偏差采取管理行动。