医院职能部门组织结构设计实施方案.docx

1、医院职能部门组织结构设计实施方案医院职能部门组织结构设计实施方案医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院人力资源管理中最基础的部分。因此，医院组织结构设计在医院管理咨询中占有举足轻重的位置。为理清医院组织结构设计咨询的思路，便于顺利开展咨询工作，系统地介绍医院组织结构设计有关理论及景惠系统的操作方法。一理论概述（一）基础概念1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协

2、调与控制机制。3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。（二）医院组织结构设计的主要任务1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系。3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部

3、协调与控制体系。（三）组织结构变革组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡得更快。西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：v 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机；v 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷；v 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁；v 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说明组织的停滞。美国研究者格莱彻尔认

4、为只看到了组织变革的需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：C=(abd)x公式中：C指变革；a指对组织现状不满的程度；b指对组织变革后可能达到的情况的把握；d指组织变革实现的措施；x指变革需要花费的代价。（四）医院组织变革的征兆当医院出现下列情况之一时，医院有必要进行组织变革：v 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；v 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；v 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作；v 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。(五)组织设计的原则在长期的组织变革实践活动中，

5、西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。根据景惠在医院组织结构变革实践中积累的经验，可以归纳如下： 1任

6、务与目标原则。医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即医院任务、目标同医院结构之间是目的同手段的关系；衡量医院组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现医院任务、目标作为最终的标准。进行医院结构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2专业分工和协作的原则。现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到医院的整体目标。贯彻这一原则，

7、在医院组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有： (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3有效管理幅度原则。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反

8、比例关系，这一原则要求在确定组织的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个基本因素。 4集权与分权相结合的原则。医院组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。5稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性

9、相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和组织任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。（六）医院组织结构设计的权变因素影响医院组织结构设计的权变因素较多，其中常见的有医院所面临的环境、医院战略、医院的规模、医院所处的生命周期。1.组织结构与环境。医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互

10、作用并直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。环境的不确定性影响着组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式等方面的影响。例如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加，需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管理部。 2.组织结构与战略。组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。医院的发展战略导向一般包括技术导向、运营卓越、顾客密友三种形式，与这三种不同的战略

11、导向形式相对应的医院组织结构也应有所不同。3.组织结构与医院规模。医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特征。例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细化、明确。4.组织结构与医院生命周期。医院的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的成长阶段，医院在每一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。二组织结构的类型总体上来看，组织可分为三种类型：正式组织、非正式组织、附加组织结构。（一）正式组织所有成员彼此互

12、相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出贡献；第三，有一个权力（权威）系统，导致集体成员去接受管理者的决定；第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。正式组织的一个重要问题是设计合理的组织结构。医院不同，所处的条件不同，组织结构的形态就不同。而不同的组织结构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织结构形态利弊的基础上，合理选择与医院相容的组织结构形态。较为常见的组织结构

13、类型有下列几种：1直线制直线制形态的特征是：结构简单，权责分明，联系简捷；自上而下执行单一命令原则；主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；各级领导人执行全部管理职能下设职能机构；管理费用低。直线制组织结构适用于门诊及小型医院，医疗机构规模较小，院长（或主要负责人）有能力对本机构进行全盘掌控。图1 直线制组织结构简图2职能制职能制形态的特征是：管理职能不集中于组织主要领导，而是由各职能部门去承担；为高层领导设置职能部门；医院领导的经验、能力、精力等不能自上而下地对医院综合经营活动进行有效的管理、指挥，组织的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不善而造成过多的损失；任何

14、职能部门都可以领导、指挥组织基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使科室无所适从，容易造成工作紊乱。职能制实行的条件是：医院必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。此组织结构类型适合于有一定规模的医院。图2 职能制组织结构简图3直线职能制直线职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：命令、指挥集中在医院最高层领导；为医院领导设置职能部门和职能人员，以此作为医院领导的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由医院领导行使。目前，此组织结构类型被医院广泛采用。图3 直线职能制组织结构简图4事业部制事业部制

15、是在组织下面按地区、诊疗范围等划分事业部或分组织。事业部或分组织自主经营，独立核算。其特点是：决策权并不完全集中于医院最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；医院最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；缺点是管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。适于规模较大，分地点、分地区经营的集团化医院。图4 事业部制组织结构简图5矩阵制矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作，各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵

16、向系统按医务、财务、人力资源等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性；矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。这种形态适用于处在环境复杂多变的医院。另外，临床科室中护士长受科主任管理的同时，也受护理部主任的管理，体现了纵向职能系统和横向目标系统，可以说矩阵制组织结构模式在医院中已有部分应用。图5 矩阵制组织结构简图不同的组织结构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。以上五种组织结构的对比

17、如下表所示：几种组织结构类型的对比直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制优点结构简单,指挥系统清晰,统一；责权关系明确；横向联系少,内部协调容易；信息沟通迅速，效率高。促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标。集权与分权结合，既有垂直式领导与统一指挥，又有职能部门的参谋和助手作用。最高层权力下放；事业部自主处理日常工作；高度专业化；责权明确，利益挂钩。横向联系与纵向联系相结合；方便集中不同部门专业人员，解决临时性跨部门工作；综合管理与专业管理结合。缺点缺乏专业化分工；领导是全才。外界环境变化反应较慢；可能引起高层决策堆积、层级超负荷；部门间缺少横向协调；导致缺乏创新；对医院目标的认识有限；难以培

18、养全面的人才。横向联系和协调复杂、困难易造成机构重叠,管理人员膨胀；重局部轻整体。两头管理适用范围门诊或者规模较小的医院具有一定规模的医院广泛适用于医院规模大，多地点、多地区经营的集团化、连锁经营的医院外界环境多变，管理任务较多的医院（二）非正式组织非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。典型的非正式组织，如医院内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规

19、定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足职工心理上的需求和鼓舞职工的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补职工之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组

20、织信息沟通的工具。（三）附加组织结构组织在保持整体结构稳定性的同时，需要增加其灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种形式：工作小组和委员会。1.工作小组。是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。工作小组设立的期限一般是三年以内，工作小组负责人一般为医院职能科室负责人或科室成员，如二甲医院创建工作小组。2.委员会。是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控

21、等作用。委员会是医院常设机构，委员会负责人一般为院领导，如医院绩效考核委员会。三医院组织结构设计流程医院组织结构设计流程一般分为以下六个步骤，如下图所示：图6 医院组织结构设计流程图（一） 分析医院环境本步骤主要任务是通过分析医院的内、外部环境，确定医院是否有必要进行组织结构的重新设计。医院外部环境分析：通过查阅相关资料文件及进行调研访谈，了解医院所在地法规政策、经济、地理、人口、同行竞争情况等因素，分析医院现有组织结构与外部环境的适应性。医院内部环境分析，通过与院领导的访谈，分析医院是否存在下列情况：各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现

22、；部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事；医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布置工作；医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。（二） 明确医院战略通过查看“医院介绍、医院近三年年终总结及工作计划、医院发展战略规划”等文件及与院领导的座谈、沟通，明确医院发展战略导向类型及医院使命、愿景、战略目标，以此作为医院组织结构设计的出发点和归宿点。（三） 医院组织调研这一步骤主要任务是明晰医院现行组织结构存在的问题，为组织结构调整提供可靠依据。采取的调研方式有以下几种：v 访谈或座谈：包括院领导、科室主任、科室员工代表，访谈主要内容包括：现行组织架构概况，组织架构存在的不足之处，造成部门间

23、沟通不畅通的原因，各职能部门岗位设置及职责，部门间交叉的职责等。v 调研表调研：修改完善医院职能部门职责范围调研表；发放调研问卷前对职能部门主任及相关人员进行培训，培训内容包括调研意义、作用及填写方法，问卷发放时规定回收时间；跟进调研表的填写进程，及时、耐心处理调研表填写过程中部门主任提出的各种疑问；按时回收调研表。v 资料查阅：科室年终总结及年初计划、医院及科室各项管理制度规范等。（四） 设计医院组织结构主要任务有：选择合适的组织结构类型，调整部门设置，梳理部门职责要点，画出医院组织结构图，最终整理形成医院组织结构调整方案。（五） 重新划分部门职责细化各职能部门职责要点，整理形成医院职能部门

24、职责说明书。（六） 跟踪实施协助医院实施组织结构设计方案，出现问题及时商讨解决，不断完善医院组织结构设计。医院职能部门职责范围调研表基 本 情 况科室名称负责人下设班组科室人数部 门 主 要 职 责职责要点具 体 任 务 描 述人 员 配 置二级班组岗 位人数主 要 职 责是否有属于本部门的但未履行的职责，若有，请列出：是否有不属于本部门的但正在履行的职责，若有，请列出：其他要说明的地方：填表人： 联系电话： 电子邮箱：办公室职责说明书职 责 概 述负责协调各部门、各科室之间的关系；监督各部门、各科室工作的完成情况并及时向院长汇报。具体负责医院综合协调、会议组织、检查督导、文秘文案、服务接待、

25、医院证照管理等职能，为医院领导层和管理层决策提供信息，充分发挥领导参谋助手作用，体现服务领导、服务管理层、服务临床、服务客户的职能。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述监督协调政策执行组织传达贯彻各项方针、政策，以及上级的有关指示、规定及院长办公会决议和院长的决定、重要通报、通知等，负责检查执行情况并催办落实。制度建设负责医院制度建设与完善，协助医院领导制订全院性规章制度等指导性文件，定期组织各类管理制度的梳理和更新；抓好执行力建设，做好医院各项规章制度的落实监督工作，对医院制定的各项制度，积极配合协助主管部门进行监督检查，保证工作顺利开展。内部协调对院领导布置的工作及本院会议决议的落实情

26、况进行检查督导；协调全院各行政部门、业务科室的工作联系；做好办公室内部制度建设和统筹协调工作，处理日常综合事宜，减少浪费，控制费用支出，实现日常工作规范化管理；经常深入各部门、科室，了解各项工作的具体情况，并加以综合分析，提出意见及建议，及时向院长汇报。 外部协调负责上级及有关部门来院检查指导工作和其他来访人员的接待与协调工作；加强与政府部门、各级医疗卫生机构、各类社会团体、公司等的联系与沟通，争取支持与协助。 总值班管 理负责安排医院的总值班，检查总值班记录，定期召开总值班人员会议，管理总值班的有关物资物品。会议组织会议安排负责各种行政会议的组织安排工作；负责院周会议题的征集、整理、审核与处

27、理，确保会议高质高效进行。会议管理做好会前通知、会前宣传、会场布置、会务服务、出席会议人员考勤、会议记录等工作。其中重要会议或领导指示要求撰写会议纪要的，要在规定时间内整理出会议纪要并按要求上报或下发到相关部门。文秘工作文件收发管理做好各种文件的收发、登记、传阅、立卷、归档、保管、利用和文件保密等工作，并认真落实及催办领导阅批后的文件。材料撰写负责综合整理医院的发展规划、工作计划、总结和报告；草拟、审核、印发有关文件；撰写大型材料；负责医院的大事记录工作，为医院管理工作的改进和编撰院志提供可参考信息；负责对各职能部门及业务科室以医院名义草拟的公文进行具体审核；完成医院领导交办的其它文字材料的撰

28、写工作。证照管理负责医院证照管理；负责严格按照印鉴及介绍信管理制度，做好医院印鉴和介绍信的使用和管理工作。服务接待外宾接待负责有关部门来院检查指导工作或内外宾来院的接待与协调工作。领导外出安排负责安排院领导出席参加各种会议、外出参观考察、调查研究、检查工作、外事工作等社会活动；组织接待上级部门或兄弟单位领导成员的检查、参观访问。信访工作负责做好信访工作，对来信来访要做到有登记，有落实、不积压、不拖延，重大问题及时向领导报告。行政用车管理车辆调度负责驾驶班的管理以及医院各科室行政用车调度工作，规范行政用车的调派使用制度，合理提高车辆的使用效率。安全行车教育开展每月一次驾驶员安全行车教育，确保全年

29、安全行车无责任事故。车辆维护对车辆的维护、耗油登记实行专人负责，定期汇总，确保监督的及时性。人力资源部职责说明书职 责 概 述负责全院人力资源管理工作，通过科学合理的选人、用人、育人、留人，确保人才的供给及储备满足医院工作及长远发展的需要。具体负责人力资源规划、岗位管理、招聘与调配、培训与开发管理、绩效管理、薪酬管理、劳动纪律及劳动关系管理等工作。 职 责 范 围一级职责二级职责任务描述人力资源规划制度建设负责组织解读劳动法、劳动合同法及地方的有关劳动法律法规，根据相关法律、法规的规定，负责医院有关人力资源管理制度的拟定、修改、完善和实施等工作，确保医院人力资源规划和各项政策措施符合法律法规。

30、需求计划拟定综合考虑医院及各科室的现状、发展方向及科室用人申请，编制医院年度人力资源需求计划，包括：部门与科室设置、床位编制、岗位设置、人员编制等，经医院领导批准后予以组织实施。人力资源评估定期对医院人力资源的配置和使用情况进行评估，对提高医院人力资源的使用效果与效率提出建设性意见，并形成医院人力资源分析报告，上交院领导。人力成本管理人工成本核算与医院财务部合作，建立人力资本会计体系，对人力资源费用进行预算管理，包括招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其它非员工直接福利待遇但与人力资源开发利用有关的费用。 成本效益分析每季度开展人力资源投入成本和产出效益的核算工作，并提出改进人力资源利用效率的措

31、施和建议。岗位管理岗位分析定期对医院岗位进行工作分析，组织修订医院岗位说明书：明晰每个岗位的工作职责、主要的工作流程等，制定统一的基础工作规范；明确每一个岗位的工作职责和任职资格。专业技术人员管理根据国家人事政策、制度和有关职称管理规定制定医院专业技术人员设岗方案、聘任考核与管理办法并组织实施，负责全院专业技术人员职称推荐、申报、考试、晋升等手续的办理。中层干部管理负责拟定医院中层管理干部任职条件、竞聘上岗、考核等方案，并具体实施中层干部的考核和选拔工作，为医院领导用人决策提供重要依据。招聘调配管理人员招聘组织制定医院的人才招聘方案及招聘流程，会同医院相关业务部门和科室在规定时间内共同完成招聘任务。试用管理对试用期或考核期的员工进行考核，并按医院有关录用规定做好调入手续办理、就业协议