第三小组报告项目15新安发电厂建设工程.docx

1、第三小组报告项目15新安发电厂建设工程新安发电厂建设工程项目分析报告姓名学号工作职责吴铮1234291002负责项目案例的工作分解、人力资源、project操作以及最终文档整合郭琦1234294019负责项目的工作结构、工作量估计和进度计划蓝海文1234294012负责项目的描述与组织架构、前期文档整合编辑蒋小艳1234291006负责项目的可行性分析与资金计算蒋伟业1234291010负责项目的风险管理工作流程和技术以及项目状态分析与项目进度控制的工作。报告日期：2013年6月17日一、项目的描述：1.1 项目特点分析： （1）此项目投资巨大、整体建设系统复杂、跨专业合作多，管理跨度大风险大

2、；（2）项目施工总工期为36个月，跨三个年度，工期较为紧张，项目布局施工相对比较复杂。（3）气候影响因素大：如暴雨、冰雹等。（4）项目施工过程交叉作业多，协调较为复杂危险因素控制比较难。（5）项目持续工期较长，施工材料建设材料价格可能会有一定变动。1.2 项目描述表：表1.1 新安发电厂建设工程项目描述表项目名称新安发电厂建设工程项目目标在2010年1月1日2013年1月1日完成新安发电厂建设工程交付物新安发电厂。完成后规划发电容量为120万千瓦时。交付物完成依照标准符合国家及行业标准重大里程碑2010年1月1日项目开始施工2010年3月31日施工各项准备工作完成2012年5月31日锅炉施工完

3、成2012年6月1日调试工作开始2013年1月1日完工阶段性交付物施工准备阶段：施工方案、临建设施实施阶段：待移交各单位工程及待调试设备及系统验收/结束阶段：锅炉、机组及附属设施、竣工资料工作描述施工组织及施工方案确定、工程实施、调试、工程验收及移交所需资源估计人力（工程师、管理人员、工人等）、设备（锅炉、发电机、汽轮机）、材料的预计项目描述的制作者蓝海文项目主管审核意见同意：吴铮 （签名） 二、项目组织结构人事系统分配2.1 项目工作分配:项目经理：吴铮项目组成员：人力资源部：蒋伟业 财务部：蒋小艳 总工：郭琦 计划部：蓝海文2.2、项目组织结构图新安发电厂项目的组织比较适合采用项目式组织架

4、构，业务职能上避免重叠。以工作流程和各部门之间的信息流程为基础各部分负责人之间相互协调合作承担相应的权责，围绕项目经理把组织整合成一个强有力的团队，调动团队内外资源完成项目目标。图2.1 组织结构图图2.2 项目办公室三、项目的可行性分析表3 新安发电厂现金流量表（单位：万元）年度20102011201220132014201520162017201820192020现金投入87500400002250000000000现金收入0003679236792367923679236792367923679236792净现金流量-87500-40000-22500367923679236792367

5、9236792367923679236792现金流量累计-87500-127500-150000-113208-76416-39624-28323396070752107544144336财务指标（静态）投资收益率=0.14，投资回收期=7.08年动态净现金流量（i=5.94）-87500-37754-200483094429209275712602524566231892188820661动态现金流量累计-87500-125254-145301-114357-85149-57578-31552-6987162023809058752财务指标（动态）投资收益率=0.12，投资回收期=8.30年

6、注：i=5.94参见2010年中国银行5年期以上长期贷款利率依据项目部预估和专家修正，在2010至2012年相应的投资额分别为87500万元、40000万元和22500万元。电价参考2011年中国风险投资年鉴，以0.35元/千瓦时为上网电价进行计算，提取售价的10% 作为现金收入的一个基准，得出相应数据如下：每年发电量=4*300*1000*24*365=10512000000 KW/h=1051200万度每年现金收入=1051200*0.35*10%=36792（万元）相应的静态结果与动态结果如下：1. 静态结果投资回收期=7+2832/36792=7.08（年）对应的投资收益率=1/投资回

7、收期=1/7.08=0.14，结果如表3。2. 动态结果投资回收期=8+6987/23189=8.30（年）对应的投资收益率=1/投资回收期=1/8.30=0.12，结果如表3。行业投资回报率为10%，而此项目投资回报率大于行业投资回报率，同时，投资回收期也小于行业投资回收期，所以在项目在经济上是可行的。四、项目的工作结构与工作的逻辑关系4.1 项目的工作结构分解图4.1 工作结构分解对工作分解结构进行细化再分解有助于帮助各部门施工人员更清晰的理解项目工作实施的各个细节。此以电动机土建工作为例，其中工作任务描述表4所示。其他工作任务描述可以以此为例。表4.1 电动机土建工作任务描述表任务名称锅

8、炉土建任务交付物锅炉土建完工检查报告验收标准总工签字，发出返函技术条件土建工程队标准工作流程任务描述根据项目的锅炉土建工程设计图的设计规定，组织土建队按工作标准完成土建具体工作假设条件所需施工设备以及材料准备到位约束必须考虑时间其他风险：可能会遇到暴雨，工期延误防范计划：增加工作时长增加员工签名土建队项目组长： （签名）4.2 项目工作的逻辑关系经过项目组各部分管理人员和项目工程师研讨会共同商讨，新安发电厂筹划建设的工作及搭建逻辑关系如表5。表4.2 项目逻辑关系表序号编码WBS工作名称工作时间(月)紧前关系搭接关系1110施工准备2111方案确定13112临建施工41114120锅炉系统51

9、21锅炉土建41126122锅炉安装151217123锅炉辅助设备安装61228130输煤系统9131输煤土建4112FS310132输煤安装513111133输煤辅助设备安装413212140机组系统13141机组土建3112FS314142机组安装314115143机组辅助设备安装214216150附属系统17151附属土建3112FS518152附属安装315119153附属辅助设备安装315220160调整试验21161单体调试3123、133、143、15322162系统联调316123170项目管理36五、工作量和工作时间的估计5.1 项目工作的工作量估计项目部门成员依据以往类似工

10、作经验通过系统的类比的估计，估计出各项目工作量以及需要的人力组员的类别，结果如表6所示。表5.1 项目工作资源类别意思工作量估计结果工作名称人力资源工作量(工时)1方案确定工程师24002临建施工工人1536003锅炉土建工人5760004锅炉安装工人28800005锅炉辅助设备安装工人5760006输煤土建工人3840007输煤安装工人7200008输煤辅助设备安装工人1920009机组土建工人14400010机组安装工人14400011机组辅助设备安装工人9600012附属土建工人14400013附属安装工人14400014附属辅助设备安装工人14400015单体调试工程师3600016系

11、统联调工程师3600017项目管理管理人员2592005.2项目工作时间估计经过项目办公室协商估计后，并经过项目组成成员研讨重新商定修改的时间结果如表7所示。表5.2 项目工作时间估计结果序号编码WBS工作名称工作时间(月)1111方案确定12112临建施工43121锅炉土建44122锅炉安装155123锅炉辅助设备安装66131输煤土建47132输煤安装58133输煤辅助设备安装49141机组土建310142机组安装311143机组辅助设备安装212151附属土建313152附属安装314153附属辅助设备安装315161单体调试316162系统联调317170项目管理36六、项目网络计划与

12、进度计划该工程项目的网络结构图结果如图2所示，项目的总工期为3年，其中项目的关键路径为：方案确定临建工程锅炉土建锅炉安装锅炉辅助设备安装单体测试系统联调，其他的工作都是非关键路径，其中输煤土建、输煤安装、输煤辅助设备安装最多可以有9月的浮动时间；机组土建、机组安装机组辅助设备安装最多可以有14月的浮动时间；附属土建、附属安装、附属辅助设备安装最多可以有11月天的浮动时间。利用这些浮动时间项目管理人员可以进行人力资源负荷的调整和优化，其中图3所示是项目管理软件project 2003的运行结果。ES=最早开始时间 EF=最早结束时间 LS=最迟开始时间 LF=最迟结束时间T=工作时间(月) TF

13、=总时差ESTEFLSTFLF图6.1项目网络图图6.2 新安发电厂项目局部网络图图6.3 新安发电厂项目甘特图七、人力资源计算7.1 人力资源数量的计算以“方案确定”工作为例：总的工作量为2400工时，工期为1个月（这里结合电厂工程项目的特点，设定每周工作7天，每月30天工作日），则平均每天必须完成的工作量为80工时/天（2400/30），按照标准工作时间每天8小时计算，每天必须安排10人（80/8）。其他工作每天必须安排的人数结果如表7.1所示：表7.1 新安电厂建设项目人力资源计算序号工作名称人力资源工作量(工时)工作时间(月)每天工作量每天需要安排的人数1方案确定工程师24001801

14、02临建施工工人153600412801603锅炉土建工人576000448006004锅炉安装工人28800001564008005锅炉辅助设备安装工人576000632004006输煤土建工人384000432004007输煤安装工人720000548006008输煤辅助设备安装工人192000416002009机组土建工人1440003160020010机组安装工人1440003160020011机组辅助设备安装工人960002160020012附属土建工人1440003160020013附属安装工人1440003160020014附属辅助设备安装工人1440003160020015单体

15、调试工程师3600034005016系统联调工程师3600034005017项目管理管理人员25920036240307.2 人力资源费用电厂工程项目利用人力资源的过程中暂不考虑人力管理所遇到的一些特殊情况，按照标准施工的人力资源成本的基本数据，建立不同类型的资源工作表7.2所示。表7.2项目资源工作表八、资金计算8.1各项工作费用的计算费用包括两个部分：人工费用和固定费用。以“方案确定”为例，工作量为2400个工时即一个月，需要的是工程师，成本是2万一个月，则10人的总人工费用是20万元，加上固定费用100万元，所以总费用是120万元。以此算出每个月的平均费用是120万元。其他工作的费用计算

16、结果如8.1表所示。表8.1 项目工作的费用计算结果序号工作名称固定费用（万元）总费用（万元）费率（万元/月）2方案确定1001201203临建施工4000425610645锅炉土建140001496037406锅炉安装17000218001453.3333337锅炉辅助设备安装14000149602493.3333339输煤土建90009640241010输煤安装1200013200264011输煤辅助设备安装80008320208013机组土建800082402746.66666714机组安装11000112403746.66666715机组辅助设备安装70007160358017附属土建

17、800082402746.66666718附属安装1200012240408019附属辅助设备安装700072402413.33333321单体调试400043001433.33333322系统联调30003300110023项目管理13678421.7777777824合计1500008.2 项目费用计算图8.2 预算费用计算结果图8.3 每月支出费用曲线图8.4 每月累加费用曲线8.3 总体预算费用计算结果图8.3总体预算费用计算结果8.4每周预算负荷费用图8.4 每周预算负荷费用九、人力资源的负荷和优化 人力资源负荷图主要反映项目人力资源利用情况，需要指出的是倘若人力资源负荷表能有菱形标

18、记或者红色的资源则是超出了项目人力资源所能承载的范围，说明项目相关工作人员不得不选择加班才能按时完成相关项目任务。通过对非关键路径上任务的调整减少个人工作负荷，保持员工的高效率工作状态。通过调整的人力资源计划如下。9.1 人力资源的负荷图9.1 资源使用状况图9.2 资源负荷图图9.3谁在做什么图9.4谁做了多少图9.5工作包消耗的人力资源估计十、挣得值分析和完工成本估计10.1 项目的执行进展情况设定到18个月，项目的检查日期截止，已完成了项目的进度的80%，项目的全部预算为150000万元，即BCWS=150000万元，则计算项目的挣得值（BCWP）为：BCWP=150000*80%=12

19、0000万元同时，项目的实际花费ACWP=125000万元；前18个月预算成本之和BCWS=118458.67万元。项目的执行进展情况；则项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），及成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）分别为：CV=BCWP-ACWP=120000-125000=-2500（万元）SV=BCWP-BCWS=120000-118458.67=1541.33（万元）CPI= BCWP/ACWP=120000/125000=0.96SPI= BCWP/BCWS=120000/118458.67=1.013012从计算结果可知：项目的进度偏差为正值，达到略超过项目所需进度要求

20、，；而成本偏差为负值，超资2500万元，由此可知，项目存在一点超资。10.2 完工成本估计到项目执行情况的检查日，因为项目的进度为80%，项目的实际花费（ACWP）是125000万元，则根据项目目前的执行情况估计的项目完成时的总成本(EAC)为：EAC=125000/80%=156250万元。该结果和预算结果150000万元相比，会存在一些超资。10.3 完工成本的重新计算在实际的一个项目工作中，“锅炉安装”的工作还有2/5未做，因此，该项工作的固定费用是12000万元的2/5不能计算在当前的实际花费中（ACWP）。 “锅炉辅助设备安装”还未开始进行，但已经支付了一笔8000万元的设备费，因此

21、，该费用也不能计入当前的实际花费中。所以，当前的实际费用应该修正为：ACWP=125000-12000*2/5-8000=112200（万元）。重新预计项目完成时的总成本：EAC=112200/80%=1402509（万元）；重新按挣得值法计算的成本偏差（CV）、进度偏差（SV），及成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）分别为：CV=BCWP-ACWP=120000-112200=7800（万元）0SV=BCWP-BCWS=120000-118458.67=1541.33（万元）0CPI= BCWP/ACWP=120000/112200=1.0695191SPI= BCWP/BCWS=

22、120000/118458.67=1.0130121从计算结果可知：项目的进度稍微超前，基本和成本计划的进度相一致，而成本也有稍许节约，项目的控制处于一种非常理想的状态。十一、风险分析11.1 项目风险管理概述 项目风险是指由于不确定性可能会给项目带来的潜在目标偏离的境况。项目在不确定的环境和状态下，某些可能发生的事件将对项目实施和目标的实现产生影响。项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。11.2 风险管理工作

23、流程和技术项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险评估、风险应对、风险跟踪和监控修改四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。11.3

24、本项目存在风险及应对措施为了最大限度的规避风险，质检部牵头项目部召开了风险分析大会。本项目为华东电网有限公司等三家共同投资，工程静态总投资15亿元，施工工期36个月。经团队成员采用头脑风暴法分析，认为本项目可能存在以下几种主要风险：技术风险、天气风险、安全风险、质量风险、工期风险、成本风险、资金风险。次要风险为：技术风险、组织风险、政策风险。本项目存在风险及应对措施如下：11.4 风险管理工作计划与方法在项目实施过程中，对风险管理采取以下预防措施： 1、加强风险管理教育，提高全员风险意识。并且把风险意识教育贯穿到质量教育、安全教育、岗位教育之中。 2、风险管理与技术方案相结合。在制定技术方案、

25、生产组织措施的同时，制定相应的风险措施。在施工过程，决不麻痹大意。 3、通过多种形式在日常工作中进行风险管理。通过技术交底会、安全例会、生产例会、职工大会、工地宣传栏、标语标牌等各种形式，融入相应风险管理内容。在项目实施管理过程中，所有人将恪尽职守，做好质检部的工作，抓好安全、质量、文明施工、环境保护的工作，并且将风险管理融入在上述各项工作乃至整个项目的运行之中，实施全过程监控管理，特别是针对主要风险进行专项监控管理，并关注风险的可变性、复杂性，与项目经理和团队保持良好的沟通与交流，以使能及时采取正确的措施和决策，防止或减少风险，圆满实现项目目标。十二、项目状态分析与项目进展报告一个项目能否在

26、预定的时间（合同约定时间）内完成，是项目管理中所追求的主要目标之一。它与项目的工程质量、承包商的合同价格、费用一道构成项目管理的三大要素。而工程质量、项目费用均能通过实施过程中的进度控制加以掌握，所以说进度控制是项目管理工作的首要内容，是项目的灵魂。新安发电厂建设工程施工规模大、范围广、技术含量高，加之暴风雨等不定因素影响是该项目施工的最大特点，特别是对工程进度的影响很大。本项目进度控制是以项目经理负责、工程管理部牵头、其他部门参与共同控制，采取计划跟踪控制反馈全过程循环管理方式，随时掌握项目里程碑的进展情况及影响进度的因素，采取补救措施，调整计划，在保证安全、质量的前提下，确保工程目标的实现

27、。12.1 进度管理流程图12.1.1 管理过程(1)编制施工计划：根据总工期3年（36个月）的要求，按照工序流程的逻辑关系及施工组织安排、资源提供情况，进行项目结构分解，在开工前编制项目进度计划，并对关键项目确定里程碑计划。(2)实施过程中的动态监测：在项目实施过程中，从施工准备、主体结构施工到项目的收尾，按照进度管理小组制定的控制计划全过程进行定期或不定期检查、监督、分析、考评，根据检查、分析的资料，确定是否需要采取补救措施，随时调整下一轮的实施计划。(3)分析与调整计划：根据项目进展报告（包括旬报、月报、季报），由工程管理部牵头，定期召开生产总结会议。12.1.2 调度与统计由工程管理部选派一名调度，每日收集