生产中心提升生产效率的方案.docx

1、生产中心提升生产效率的方案关于生产中心提升生产效率的方案2013年 7 月29日提案： 批准：一效率提升的方向及维度： 3二方案内容： 31. 目的： 32. 目标： 33. 现状分析： 44. 提升具体措施： 45. 对各班组提高生产效率的考核方法： 116新目标提出及 PDCA循环推广： 117. 所需支持 12三数据及其他注释： 121. 生产效率到底应该以什么基数为准？ 122. 生产效率提升方案有怎样的构成？ 133. 到底由谁提出方案的制定，是生产中心总办还是生产中心各班组？ 134. 生产效率由谁统计？由谁审核？ 135. 目前为止还有多少个维度可以提升？ 146. 合理化建议和

2、实际提升重复奖励么？ 147. 生产效率提升后其措施行为如何实现标准化？ 14关于生产中心提升生产效率的方案一效率提升的方向及维度：大图点击： 生产中心生产效率 - 鱼骨分析图2013 年 7 月 19 日生产中心把这 4 个方面 12 个维度编制成鱼骨梳理法，对各车间、班组进行生产效率影响因素培训， 并要求各车间、 班组按照鱼骨梳理法进行剖析自己工序的影响效率因素和作出循环整改 （载体详见各车间班组 “生产效率提高方案”）二方案内容：1. 目的： 通过方案的制定和实施，从各方面降低、消除影响生产效率的因素，达到生产效率提高，缩短产品生产周期，提前交货抢订单创收利润。通过实现这个目的可以：实现

3、员工在不动计件标准情况下，以提高单位小时产能增加收入实现班组效率得到提升，可以促进班组排名向前，岗位工资增加实现生产中心效率提升，会使各项成本降低，增加 GS收入实现企业缩短工期抢订单，增加企业利润收入2. 目标： 以 7 月份新定标准产能为依据，第三季度生产中心整体生产效率环比7 月份生产效率提高 5%3. 现状分析：1.2013 年 7 月份以前，计算生产效率一个最重要的参数“标准产能”制定是以计件标准为依据， 各机台标准产能偏低， 以至于多数机台的生产效率在 150%以上，造成统计的生产效率非常高的假象， 让管理者、生产者以为再没有进步提升的空间。2. 上半年，生产中心全体员工把工作重点

4、都放在岗位考核推进和 GS经营上，生产效率方面缺乏重点关注， 而且生产效率统计模型不完善， 没有全面、 认真的分析生产效率提升的可能性和影响因素。3. 长期以来，不管标准产能是否合理， 同一机台的实际产能和生产效率总有高低之分，但缺少对员工激励措施，高的不奖、低的不罚，做好做赖一个样，责任感强的员工愿意继续努力， 责任感弱的员工不予关心， 逐渐的管理者不愿推动，生产者不愿改进。4. 思维不活跃，对生产效率缺乏创新和系统性认识。 在日常生产工作中没有制定长期、循环、系统的提升措施，比如：对员工没有进行影响效率因素的培训，即使是员工想提升也没有方法和路径。 再有，偶尔会进行一次生产效率的提升整改措

5、施，也大多是出个整改意见， 怎么实施，具体是否落实和落实后是否出现新的问题，新的问题又如何解决等没有形成循环整改。4. 提升具体措施：在未来，提升生产效率工作将从员工培训、 合理的新标准产能、 完善的统计模型，数据的分析汇总以及通报、生产效率总结、员工激励、整改实施、负责跟进、监督检查、新问题衍生及再处理的整改循环等进行系统的归纳和推进(1). 培训及引导：每月给生产中心各级员工培训 1-2 次“关于影响生产效率因素的分析” ，并引导员工拓展思路， 联系到自己机台， 举例说明这些因素中可能影响本机台的因素和解决方法。在 2013 年 7 月 7 日，生产效率研讨会上， 董事长从 4 个方面 1

6、2 个维度给生产中心全体员工全面的讲解了有关影响生产效率的因素， 生产中心员工获益匪浅，思路顿开，并在 2013 年 7 月 13 日生产中心举办第一次关于生产效率影响因素培训，参与人员主要有车间经理、副经理、各工序班长，培训中启发各班长按 4个方面 12 个维度进行剖析自己工序的影响效率因素，并作出循环整改，其中计划部、车间经理、总办也参与其中，培训达到预期效果（ 载体详见纸质版：各部门、班组生产效率 PDCA循环整改措施方案 ）并统计多个问题点，如下表所示：通过此次培训看出“培训”对于生产效率提升工作的开展有很好的促进作用，有利于顺利展开， 生产中心计划每月末效率数据统计出来后， 即对各级

7、员工采用鱼骨梳理法进行问题分析培训， 包括当前问题点的 PDCA整改）, 视具体工作情况，每月中是否培训待定。(2). 新定标准产能、完善统计分析模型：生产中心引用 2013 年 7 月份以前的产能标准，第 2 季度各机台达到的生产效率大约在 150%以上，为了提升且考虑员工信心，以第 2 季度生产效率结果定位 90%，反推新的标准产能，如下表所示：第 2 季度生产效率及新产能表引用原产设定第 2拟定第 3原产能能标准季度理论车间工序机台季度效率提高幅度标准第2季度标准产能极限产能90%生产效率( 米)6盘800176.66%90.00%140024006008盘800128.99%90.00

8、%10001900200框绞54-1350127.10%90.00%500160015054-2350142.37%90.00%500160015090-1800146.52%90.00%11003480300高压挤出90-2800158.10%90.00%11003480300150480154.59%90.00%7001570220交联交联机270164.84%90.00%4507001803+2-1150125.19%90.00%185100035成缆3+2-2150117.20%90.00%1851000353+2-3150152.00%90.00%20066050束丝2550107.

9、00%90.00%300035504501号3000181.00%90.00%6000945030004号5000122.00%90.00%650094501500绝缘5号5000172.00%90.00%85001160035006号5000132.00%90.00%700094502000导线1600153.00%90.00%2700140001100特缆编织100142.00%90.00%1602776018 盘450118.00%90.00%60015001508盘550163.00%90.00%10003300450成缆630单绞670133.00%90.00%10001500330

10、30 盘220129.00%90.00%300250080500笼绞370129.00%90.00%5002400130630 笼绞390118.00%90.00%5002000110打盘1200134.00%90.00%140013000200高温 70710147.00%90.00%1100190039065-2420163.00%90.00%7501900330护套65-3470164.00%90.00%850190038090440159.00%90.00%750106031070+50760158.00%90.00%1300229054013-1450150.00%90.00%500

11、115050拉丝拉丝 kg13-2450143.00%90.00%50011505013- 铝450161.00%90.00%50065950注明：目前的新标准产能是否合理，在第 3 季度试运行后再做调整（因第 3季度是行业旺季，有充分的数据来做进一步产能标准调整支撑）以上数据来源于生产中心第 2 季度产能统计分析表（详情点击附件 1：生产中心第 2 季度产能统计分析表 ）2013 年 7 月份以前，各车间所填写的生产效率表缺少数据、分类汇总、没有原因分析、整改措施、跟进人等， 7 月中旬生产中心各车间经过研究、最终设计出一份日生产效率表样， 月末可以自动汇总分析， 不但完善了数据和有利于监督

12、管理也节省了很多人工操作（详情点击附件 2：生产中心生产效率报表 ）1. 每天只需要填写工作时间和产量2.其他数据自动生成1. 当产能超过标杆数据时会自动变色， 提醒管理者进行分析原因和判断2. 当生产效率低于 60%时，会自动变成黄色， 进行警报，提醒管理者分析原因，进行整改周效率表可以每天自动跟踪、 统计生产中心每一个工序和车间的生产效率数据当出现黄色警报时， 管理者将及时查找的原因、整改措施、责任人等列入此表每天生产中心审核前一天生产效率报表， 对出现异常数据的机台、 班组进行了解询问原因， 根据整改措施表进行跟进、 检查落实情况， 问题严重的要求车间制定 PDCA循环整改方案，上报生产

13、中心，然后生产中心根据方案日期进行追踪检验。(3). 对生产效率进行旬总结和月总结的统计、分析并落实整改：旬总结：旬总结是根据日数据报表进行一旬的生产效率总结，首先将各机台、工序、车间的产量、工作时间、实际产能、开机率、生产效率进行分类、汇总，罗列数据到旬数据报表， 组织班长、车间经理对上旬效率问题的整改方案完成情况进行汇报，如有未完成的后续安排计划， 并对上旬数据进行分析， 汇总新的问题制定PDCA循环整改方案，出具完成进度表和总结报告月总结：是根据日数据表和旬总结进行的统计、分析、汇总问题。按数据类型共分 5大类（生产时间汇总分析、产量汇总分析、实际小时产量汇总分析、开机率汇总分析、生产效

14、率汇总分析） ，这 5 大类分别以车间、班组、机台层面罗列，最后汇总成生产中心层面。 在组织班长、车间经理对上月效率问题的整改方案完成情况进行汇报， 如有未完成的后续安排计划， 并对上月数据进行分析， 汇总新的问题制定 PDCA循环整改方案，出具完成进度表和总结报告效率表日、旬、月运转流程图：特缆车间填写数据后传回生产中心， 生产中心审核各车间数据， 并检查整改落实情况， 次日在发表生 产中心特 缆车间生产中心每日发给高压车间新表， 高压车间填写数据并分析问题原因和落实整改措施高 压车间拉丝车间填写数据后传裸 线给特缆车间， 特缆车间填车间写数据并分析问题原因和落实整改措施高压车间填写数据后传

15、给拉丝车间， 拉丝车间填写数据并分析问题原因和落实整改措施每日循环累积成每旬循环，最后演变成每月循环，月底自动生成各种分析数据(4). 树立标杆数据，奖励员工勇于超越目的 : 发现并改善影响生产效率的因素，使生产效率提高，降低成本，增加员工单位小时收入以保障企业员工稳定性。分析：目前，企业缺乏激励机制，员工对于提升生产效率不积极，不热情。措施：在 2013 年 4 月份、5 月份、6 月份的生产报表中， 查出各机台平均每天的单位小时最大产量作为“标杆”数据。将标杆数据公示在车间， 在以后的生产中， 鼓励各机台员工超越这个标杆数据，向员工明确，只要超越标杆数据将对其给予奖励。具体奖励如下：A.

16、给予超越标杆数据的机台员工 100 元奖励。如果是多人合作共同超越的，则平均分配奖金（多人合作中若有尚未转正的员工不参与奖金分配） 。B. 超越标杆数据的机台员工在参加技术评级考核时， 给予“实践操作” 一项加 10 分，如果是多人合作共同超越的，每人在“实践操作”项上都加10 分（多人合作中尚未转正的员工不参与加分） ；同时给所在工序班长“指导团队能力”的考核项上加 10 分。C.将超越标杆数据的机台员工的个人成绩及照片公示在企业光荣榜上树立为典型模范， 同时记录在企业发展史作为荣誉传承， 公示期为 1 个月，多人合作中若有尚未转正的员工也可以公示。将新创造的记录作为新的标杆数据公示在车间，

17、 鼓励员工继续超越追赶， 然后再鼓励 , ，长此以往，形成良性循环，促进生产效率的提升。方案原则：A. 由车间副经理 / 统计员，统计填写各机台操作人员及生产效率，并传回给生产中心总办。B. 总办归档每日车间传回的效率表，在每月（ GS 月）月底，自动查找超越标杆数据。C.若当月机台没有超越标杆数据的数据产生， 则在次月查找 , 以此类推， 如果当月出现多个超越标杆数据的数据， 则选取最大的那个超越数据作为奖励依据和新的标杆记录。E. 如果个别班组有多个机台， 并且在当月有多个机台超越标杆数据， 则每个超越机台的员工都在技术评级时 “实践操作” 项上加分， 但不管有几个机台超越标杆数据，班长都

18、只能加分 10 次为止，即，班长只能加分一次。5. 对各班组提高生产效率的考核方法：(1) 把生产效率列为车间考核项目：规定以现行拟定标准为基数，每月考核一次，分值占考核总分10%（暂定）达成率为 100%的得 100 分，每超过 1%加 2 分，每降低 1%扣 2 分，满分一百分，加分上限 110 分通过考核促进员工主动提升生产效率、降低成本、从而增加员工工资（2）考核班组关于生产效率的提升方案：日常工作中班组根据实际情况， 按照鱼骨梳理法总结自己工序存在的影响效率因素，再制定 PDCA循环整改，能不能真正落实并起到效果就要接受考核，在班组提交提高效率方案时， 让班组邀请验证人对其提出的方案

19、进行实施监督和评价验证效果， 如果方案的验证效果对提高生产效率确实有效， 企业对其奖励 （载体详见“班组关于效率提升方案” ）6新目标提出及 PDCA循环推广：每月对生产数据月总结后， 也许会有机台创造新的产能记录和生产效率， 届时生产中心以新创造的记录来立该机台的新目标， 鼓励员工打破新纪录， 若有的机台连续 2 个月没有打破原来产能和效率数据， 生产中心组织该机台员工和车间经理进行分析原因，从根本解决问题，再立新的目标数据以上是生产中心关于生产效率提升的方案， 贯穿起来就是生产效率提升体系：填写数据表 旬总结 月总结 PDCA 循环整改 落实检查奖励超越 进行考核鱼骨分析法分析效率低问题培

20、训提高 提新目标7. 所需支持领导支持方面： 本方案需要企业高层领导提出指导意见和奖励资源提供班组支持方面： 本方案需要生产中心各班组具体落实完成并反馈意见各部门支持方面： 本方案落实中，会涉及企业各部门，例如：技术部、人事部、行政部、董办、财务部等，请各部门按方案涉及情况配合外部支持方面： 在生产效率提升过程中， 如出现自我不能解决的层面问题， 需要外聘顾问进行指导或到相关厂家参观学习三数据及其他注释：1. 生产效率到底应该以什么基数为准？目前生产中心有 3 种数据可以引用为标准基数极限产能：技术部已经制定出生产车间各机台极限产能， 用第 2 季度达到的最高纪录进行比率，结果发现生产中心 3

21、3 个考核机台平均生产效率比为 62.61%，生产效率比大于这个平均 62.61%的机台在生产中心 33 个考核机台中只有 15 个（数据来源于董办分析） ，作为衡量以后生产效率标准基数显然太高，会造成员工心理极大偏差，难以企及，所以建议不以极限作为标准基数第 2 季度单日最高产能记录： 经过 7 月上旬统计，已经汇总出生产中心各机台在第 2 季度的最高产能数据，以这个数据引用到 7 月的生产数据中发现，在 7 月份中有效超过第 2 季度的最高产能记录的有 21 个机台，而且是个别天数微弱超过第 2 季度平均产能记录除以 90%反推基数：生产中心试过一个方法，用各机台第 2 季度最高纪录产能除

22、以 90%作为新标准产能基数， 在 7 月份进行生产效率统计的结果值为，生产中心 33 个考核机台平均生产效率是 94.10%，较第 2 季度设定的 90%提高 4.10%通过上述 3 种数据分析，可比较的是单日最高产能记录和反推 90%基数，从结果数据和员工心理素质考虑， 生产中心认为反推 90%的基数适合作为新的标准基数，这个基数可以让生产车间员工通过努力看的见、 摸的着，当平均生产效率大幅提高时，再拔高标准基数更稳妥2. 生产效率提升方案有怎样的构成？就目前，生产效率提升方案应有二个部分组成， 一是生产中心推行方案， 二是各班组的生产效率提升落实方案。目的目标现状分析改善措施所需支持跟踪

23、过程结果考核效果验证3. 到底由谁提出方案的制定，是生产中心总办还是生产中心各班组？在生产效率提升和考核过程中， 生产中心作为生产基地的生产统筹、 管理部门，必定站在整个生产基地的高度来推行， 应综合考虑各班组的情况制定推行方案和班组落实方案模板。 而生产中心各班组应利用鱼骨梳理法， 结合自己班组的实际情况，制定可操作的本班组提升效率方案4. 生产效率由谁统计？由谁审核？目前，生产中心已经建立完善、自动性高、可操作性强的效率统计分析表，此表需要填写的数据来源是员工生产日报表 （员工生产日报表也是结算员工工资的依据），日常由车间统计员填写，然后交给生产中心审核短期来看，车间班长通过员工生产日报表

24、空模板下达纵向计划， 车间管理者需要进行检查和审核，因此，建议初期由车间按照此报表进行效率相关数据填写，然后由财务部进行抽查， 这样方便车间管理者能够同时了解效率情况和生产任务进度长期来看，可将生产中心制作完善的效率表导入 ERP，进行企业平台输入，可以让企业相关管理人员同时监控生产效率提升情况5. 目前为止还有多少个维度可以提升？在 2013 年 7 月 7 日，生产效率研讨会上， 董事长从 4 个方面 12 个维度给生产中心全体员工全面的讲解了有关影响生产效率的因素。 生产中心各班组根据鱼骨梳理法进行头脑风暴想象， 确定了自己工序存在的影响效率因素， 主要在车间方面、内部方面存在较大的提升

25、空间6. 合理化建议和实际提升重复奖励么？目前，企业推行岗位考核， 各级员工在生产中心调动下热情高涨， 董事长已经签字确认的班组考核体系全部考完， 其中关于合理化建议部分， 员工提出了很多建议，有些确实存在可行性， 为了鼓励员工在以后工作中继续保持这种参与企业进步的热情， 建议在其提交合理化建议并得到审核后给予奖励， 如果该方案效果验证很好，可以让员工与其他人分享再推广 （如何落实提升措施行为标准化以下第 7 条详细阐述），之后给予实际提升奖励7. 生产效率提升后其措施行为如何实现标准化？当机台、班组的效率提升方案得到验证后， 生产中心要求其详细的书写心得和经验，并协助其制定进一步 PDCA良性循环方案，督促保持不退步、循环提升生产效率召开生产效率总结会议， 邀请技术部、 品质部参加， 请这两部对其书写的心得经验进行技术性确认， 然后编制成 SOP文件（就是标准作业指导书， 主要作用就是将有经验的操作汇编成标准化作业文件， 最终提升生产效率、节省企业资源）纳入企业标准化规范，推广到类似作业班组以上是生产中心层面做的推行性生产效率提升推行方案， 班组落实方案附后，请审核。2013年 7月 29日生产中心总办