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1、精品组织设计习题第八章组织设计习题一、填充题1组织设计涉及两方面的内容,在_的基础上进行_和_。2组织设计就是对组织的结构和活动进行_。3随着外部环境条件的日趋复杂,必须以_、_的观点来理解和重新设计新的组织。4组织设计的任务是设计清晰的_，规划和设计组织中各部门的_，确定组织中_、_、_的活动范围并编制。5组织结构可以用_、_和_三种特性来描述。6组织纵向结构设计的结果是_，横向结构设计的结果是_.7组织设计的原则有_、_、_、_和_。8_是组织设计的基本原则。9部门设计根据的是_标准，层级设计则是根据_的原则.10影响组织设计的主要因素有以下五个:_、_、_、_和_。11伍德沃德等根据制造

2、业技术复杂程度把技术分为_、_和_12技术受到两个方面的影响，即工作的_与_。13奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段:_、_、_和_14劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是_。15在品种单一、规模较小的企业，按_进行组织分工是理想的部门化划分形式。16当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，_应该是一种理想的组织形式。17动态网络型结构是以_为中心的，动态网络型组织有时也被称为“_”18有效的_是决定组织中层级数目的最基本因素。19管理幅度是指_。20由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，

3、这种层次便称为_。21组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态:_种是_的组织结构形态;另一种是_的组织结构形态.22职权跟组织层级化设计中的_紧密相关，跟_无关。23管理层次受到_和_的影响。它与组织规模成_比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_比。24组织层级化设计的核心任务是_。25组织部门化的基本形式有_、_、_、_、_。26环境包括_和_.27管理幅度的影响因素有_、_、_、_。28组织中的职权分为_、_、_.29职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的_.30_和_是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。31授权的含义有_、_、_.32授权的一般过程：_

4、、_、_。33授权的原则有_、_、_、_.34组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行_和_分工.35管理中的组织职能就是在_的基础上，设计出组织所需的_及其之间的关系.36矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_；横向的是为了完成某项专门任务而组成的_。二、选择题1下列属于常规型技术的是_。A战略计划的制定B会计做账技术C服装业的设计技术D汽车装配部门的装配技术2下列属于工程型技术的是_。A战略计划的制定B会计做账技术C服装业的设计技术D汽车装配部门的装配技术3下列不属于工艺型技术的是_。A工程设计技术B烹饪师的烹调技术C服装业的设计技术4下列属于非常规型技术的是_。A服装

5、业的设计技术B银行出纳部门的出纳技术C战略计划的制定5_是按照工作的过程标准来划分的.A职能部门化B产品部门化C地域部门化6_是按照工作的结果标准来划分的。A职能部门化B流程部门化C顾客部门化7以下说法不正确的是_.A职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B职权跟个人特质紧密相关C职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权8由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权,是_。A职能职权B直线职权C参谋职权9影响有效管理幅度的因素不包括_.A管理者和被管理者的工作内容B管理者和被管理者的工作能力C管理者和被管理者的工作报酬1

6、0下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是_。A主管所处的管理层次较高B计划制定得详尽周到C下属的工作地点在地理上比较分散11规模的扩大对组织结构的影响不包括_。A分权化B集权化C规范化D复杂性提高12下列因素中对分权没有促进作用的是_.A组织的规模B政策的统一性C培训管理人员的需要D活动的分散性13下列_不是扁平结构的组织所具有的优点。A信息传递速度快B每位主管能够对下属进行详尽的指导C有利于下属发挥积极性和创造性D信息失真的可能性小14矩阵式组织的主要缺点是_。A分权不充分B多头领导C对项目经理要求高D组织稳定性差15一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考

7、虑按_因素来划分部门？A职能B产品C地区D矩阵结构16企业中管理干部的管理幅度,是指他_.A直接管理的下属数量B所管理的部门数量C所管理的全部下属数量DB和C17某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了_原则。A权责对等B命令统一C集权化D职务提高、职能分散18在下述_情况下，管理幅度可以适当加大？A所处管理层次较高的主管人员B工作环境不稳定C计划完善D不同下属工作岗位的分布比较分散19组织设计的任务是_。

8、A研究与开发B提供组织结构系统图C分析财务构成D编制职务说明书20在各组织中，管理层次要受到_的影响。A组织成员B组织规模C管理幅度D组织层次21管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的_管理组织结构形态.A梯形B方形C扁平D锥形22组织的设计必须考虑到人的因素即_。A有利于人的能力的提高B有利于人的发展C有利于个性的发挥D有利于个人潜能的发挥23过分集权的弊端包括_。A降低决策的质量B降低决策的频率C降低组织的适应能力D降低组织成员的热情三、简答题1组织设计的目的是什么？2用哪些指标可以描述组织结构？3大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在哪几个方面?4组织生命周期各个阶段中的特

9、点是什么?5组织部门化的基本原则是什么?6什么是职能部门化?其优缺点是什么?7简述矩阵型结构的优缺点.8什么是组织的层级化?9试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。10管理中的职权来源于哪几个方面？11法兰西和雷温把权力分成哪几种类型？12何为授权?它与分权有何不同?13要想使授权具有充分而理想的效果,组织必须提供哪些要素条件？14有效的授权必须掌握哪些原则?四、问答题1组织设计要遵循哪些原则？2组织设计的影响因素有哪些？3组织设计者应如何提高组织对环境的应变性?4梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的?5有效的管理幅度受到哪些因素的影响?6在组织层级化设计中，影响

10、组织分权程度的主要因素有哪些？参考答案一、填充题1职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计2创构、变革和再设计3系统，动态权变式4组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职务说明书5复杂性,规范性,集权性6决策的层级化，组织的部门化7专业化分工的原则，统一指挥原则,控制幅度原则,权责对等原则，柔性经济原则8专业化分工9相关性或相似性，相对集权或相对分权10环境，战略,技术,规模，生命周期11单件小批量生产技术,大批量生产技术，流程生产技术.12多变性，可分析性13创业阶段,集合阶段，规范化阶段,精细阶段14组织的部门化15职能16矩阵型结构17项目，虚拟组织18管理幅度19

11、组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量20组织层级21扁平式,锥型式22职位，个人特质23组织规模，管理幅度，正，反24确定完成任务需要设定的层级数目25职能部门化，产品部门化，地域部门化,顾客部门化，流程部门化26一般环境，特定环境27管理者和被管理者的工作内容，工作能力，工作环境，工作条件28职能职权,参谋职权，直线职权29决定权30集权，分权31分派任务，授予权力或职权,明确责任32授权诊断，授权实施，授权反馈33重要性原则,适度原则,权责一致原则，级差授权原则34横向,纵向35管理劳动分工，管理职务36职能系统，项目系统二、选择题1D2B3A4C5A6C7B8A9C10B11

12、B12B13B14B15C16A17B18C19BD20BC21CD22AB23ACD三、简答题1组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大,组织的复杂性就越高；组

13、织的人员部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作,规范性地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多,组织结构也就越正式化.集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时,组织的集权化程度就较高;反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时,组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权.3（1)规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严

14、格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业,员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反,小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制,组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。(2)集权化程度.在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越是需要分权化；而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时.（3）复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需

15、要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时,随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成鋨门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数幟必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。(4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者,包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人员的增幅大得多，在组织衰退过程中,管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模

16、的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡配置的,任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。4(1）创业阶段.起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的.高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上.随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。（2)集合阶段。这是组织发展的成长期.一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向,此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管

17、某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面I陆的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。(4)精细阶段。成熟的

18、组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步人僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。5（1)因事设职和因人设职相结合的原则；（2）分工与协作相结合的原则；（3)精简高效的部门设计原则。6职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够

19、充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性,并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠,最终有利于管理目标的实现.职能部门化的缺点主要是:由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外,由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。7矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面

20、可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之问相互脱节的弱点,同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。矩阵型结构的缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外.些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员

21、之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。8，组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。9扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控

22、制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性.10（1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；(3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。11(1）强制权

23、力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。（2）奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。(3)合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。(4）专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力.随着知识经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后，管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。（5)感召权力是指一个人所拥有的独特智谋

24、或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理.拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人他们的一举一动都可能会对他人产生很大的影响力,特别是对其上级、同事及下级的工作会产生直接的影响。12所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。授权与分权有所不同。孔茨认为,分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权,授权是上级把权力授予下级,分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负

25、责人。13(1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。（2）知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力,并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。(3）权力。组织若耍充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的安排，这样,各种类型的权力才能够得到充分地发挥。(4)对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩

26、效贡献给予奖励.这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例,如职工持股计划（EsoPs）等。14（1)重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上,所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处.(2)适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上。授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时,必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致,否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式主义，要么会对任

27、务无所适从，造成工作失误。(4)级差授权原则.组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越层授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡,进而破坏管理的秩序.四、问答题1答案要点:(1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说,企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工,层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位

28、间进行纵向的安排.(2)统一指挥原则.统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。(3)控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。(4)权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因