企业集团财务管控.docx

1、企业集团财务管控1-1企业集团财务管控中国内部控制研究中心常务副主任财政部企业内部控制标准委员会咨询专家东北财经大学会计学院教授池国华2-1主要内容企业集团财务管控的动机企业集团财务管控的原理企业集团财务管控的框架 企业集团财务管控的动机一、引导案例二、企业集团财务管控的问题三、企业集团财务管控的作用4-1一、引导案例巴林银行(Barings Bank) 创建于1763年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排

2、名第489位。然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克李森（Nick Leeson）之手。里森XX在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易失败，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。原因何在？7-1案例二 中海集团 “资金门”事件2008年4月14日，

3、据经济观察报报导，中国海运（集团）总公司（下简称“中海集团”）爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。据悉，中海集团驻韩国釜山子公司的巨额运费收入和部分投资款被公司内部人员非法截留转移。目前已经确认的抽逃资金总额大约4000万美元（约合人民币3亿元），主要涉案人员为中海集团韩国子公司财务部经理兼审计李克江。而且这是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻事件。 根据报道，此次案件的主要嫌疑人李克江既是中海集团釜山子公司的财务负责人，又兼任审计工作。这样一来就存在着两个致命缺点：其一，是财务机构和审计机构没有独立分设。审计职能完全依附于财务机构。其二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。归根到底就是中海集团

4、缺乏对海外子公司的管控。9-1案例三：中钢集团财务黑洞案仅仅两年前，中钢集团还是国资委先进央企典型之一。两年之后，中钢却成为时任国资委主任李荣融点名批评的对象。据媒体报道，中钢存在巨额财务黑洞、巨额佣金支付不合规、虚报利润、投资不谨慎等诸多问题，不仅因此导致上市进程停滞，还有可能滑向更深的深渊。山西中宇钢铁有限公司（下称“中宇”）对中钢欠款高达40亿元，这个巨大的“财务黑洞”或是上述诸多问题中最为突出的一个。2007年5月，中钢毅然决定同有诸多问题的中宇“全面合作”。中宇原材料供应和产品销售这重要的“两头”均依赖中钢，而中钢的利益根本得不到保证。实际上，中钢几乎将中宇办成了自己的“全资子公司”

5、，唯一不同的是，中钢其实控制不了中宇。审计署于2010年5月，由境外司司长带队，从中钢在香港的子公司中钢国际控股有限公司（下称中钢国际）入手，着重于中钢的贸易及货运业务。知情人士透露，审计署对中钢国际进行了详细审计，发现多笔佣金支付存在问题，涉及金额高达四五千万美元。“这些费用支出是现金支出，没有合同。”中钢下属二级单位就有86家，审计署此番只是抽查了其中几家分、子公司，因此，有业内人士推测，这些问题或许仅是冰山一角。2010年8 月21日审计署工作组在情况通报中指出，中钢存在财务管理混乱等诸多重大问题，这一消息被媒体披露后，中钢成为众矢之的，媒体不断对中钢问题进行层层揭批，引爆舆情。中钢集团

6、如何由一个先进央企典型变成众矢之的的呢？诸如以上事件的案例还有很多，它们均给股东、债权人和社会造成了严重损失。这些原是经营状况良好的企业，有的甚至是百年老企业，为什么会突然垮掉？一个主要原因就是失控！集团体系内部缺少一套有效的财务管控体系。14-1二、企业集团财务管控的问题15-11.奉行拿来主义，画虎不成反类犬 一味照搬西方的财务管控模式，忽视自身现状，不仅不利于促进业务发展和管控，反而可能导致业务部门的抵触，影响业务发展。16-12.缺乏系统的财务管控思路和办法 财务管理没有体系或缺乏系统的管控思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。17-13.追求跨越式发展，财务杠杆过渡使用 追求规模和

7、速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。18-14.上市公司沦为大股东的“提款机” 优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜。19-25.一味迷信管控信息软件的使用 SAP、ERP实际运用效果不尽如人意，信息化方面没有作统一的规划，集团化财务管控推进缓慢。20-36.职能认识未上升到战略高度 传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管控、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。集团公司财务部应把重点放在财务的战略管控.20

8、-1三、企业集团财务管控的作用22-11.支持战略实现 集团战略目标的实现离不开财务管控，财务管控工作是为企业集团服务的，企业集团经营战略目标也正是财务管控的目标。23-22.实现财务协同效应 组建企业集团的重要原因之一是取得协同效应，其中包括财务协同效应。要使财务协同效应为证，需要集团公司统一对成员企业进行财务控制。24-13.节约交易费用 企业集团对成员企业资金的筹集和投放进行统一控制，调剂成员企业资金的余缺，可以节约交易费用。25-24.增强财务风险抵抗力 集团公司通过层层控股、层层财务控制，控制比自己大几十倍、甚至上百倍的巨额资金，可以迅速帮助成员企业逃离意外财务风险26-1企业内部控

9、制应用指引第 1 号组织架构 第十条 企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。企业集团财务管控的原理 2-1一、企业集团财务管控的内涵 企业集团财务管控是以集团公司为主的财务管控主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司价值最大化和所有者财富最大化的目标发展的一系列控制活动。它以战略控制为龙头，以管理控制为主线，以资金控制为核心，以基础控制为辅助。3-1企业集团财

10、务管控的特点多层性 : 与单个企业相比，集团公司与子公司之间增加了超事业部、战略业务单元等几个层次，另外还有孙公司、重孙公司本身的财务控制层次。多元性: 集团公司财务控制对象和方式等都是多元化的。杠杆放大性 : 集团公司通过层层杠杆作用，以较少的资本控制了比自己大几十倍，甚至上百倍的资本。 统分结合性 : 企业集团财务控制是分层的，对于每层，既有集中统一的控制，又有分散放权的控制。中心性 : 在企业集团中，集团公司居于集团的核心地位，是集团的控制中心，控制子公司的财务活动。9-1二、企业集团财务管控的目标10-1企业集团财务管控的总体目标确保法律法规的贯彻实施 : 集团内各成员企业在法律上具有

11、相对独立性，集团只能在法律法规规定范围内对集团内企业实施管理和控制。以整体资源的优化配置为中心 : 集团内企业分工不同，行业不同，集团财务控制必须以整体资源的优化配置为中心，保证集团整体利益的实现。以实现资本保值增值为目标 : 保值是基础和前提，增值是根本目标。12-1三、企业集团财务管控的原则1. 合法性原则 企业集团财务管控应该以法律、法规和有关规章制度为准，不能有所违反。2. 重要性原则 需要分清主次，对于重要的项目重点控制，对于不重要的项目不控制或者只是简单控制。3. 成本效益原则 集团公司实施控制的成本应该低于该制度带来的预期收益。4. 有效性原则 集团公司对子公司的控制措施，一定要

12、产生效果，不能流于形式。5. 权责利对等原则 企业集团进行财务管控，需要将权力、责任和利益的分配相互配合，形成相互激励而又制约的监控机制。15-1四、企业集团财务管控的体制（一）企业集团财务管控体制类型 根据母公司与集团内其他企业财权的划分情况，企业集团财务管控体制有集权制、分权制和混合制三种基本模式。集权制 : 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。分权制 : 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司实行以间接管理为主的财务管理体制。混合制 : 混合

13、制强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层次决策的集权模式。19-1（二）企业集团财务管控体制选择影响企业集团财务管控体制类型选择的因素有：1.企业集团联合方式2.企业集团发展阶段3.企业集团发展战略4.企业集团管理文化5.其他因素20-11.企业集团联合方式23-12.企业集团发展阶段初创阶段 : 分权制财务管控模式 成长阶段 : 集权制财务管控模式 成熟阶段 : 混合制财务管控模式 24-13.企业集团发展战略企业集团发展战略大致分为扩张型、稳步发展型和防御型，选择财务管控体制时，应服务和服从于集团发展战略，在战略变动时自觉迅速调整财务管

14、控体制。25-14.企业集团的管理文化管理文化对企业集团财务管控模式也重要影响。我国企业集团受东方传统文化影响，在财务管控体制上倾向于集权。26-15.其他因素集团的组织结构、控股公司的股权结构、面临的市场竞争状况及生产技术特点等也是影响企业集团财务管控体制的因素。企业集团财务管控模式的选择，要因地制宜和因时制宜。集团财务集权管控在国外企业已得到广泛应用。在20世纪80年代末90年代初以来，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集权式财务管控模式。5-1一、战略控制 战略流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施。7-1（一） 战略分析 战略分析是整个

15、战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。 战略分析包括外部因素分析和内部因素分析。 8-2 外部因素分析包括：宏观环境分析、行业分析和经营环境分析； 内部因素分析包括：内部资源分析、企业能力分析和市场竞争力分析 SWOT分析法与PEST分析法是常用的战略分析工具。SWOT矩阵内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（依靠内部优势，利用外部威胁）WO战略（利用外部机会，克服内部劣势）外部威胁（T）ST战略（依靠内部优势，回避外部威胁）WT战略（减少内部劣势，回避外部威胁）SWOT分析法案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物

16、美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。12-2机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售 商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。13-1PEST分析法主要是针对外部环境（特别是宏观环境）的分析。政治因素（Political）经济因素（Economic）社会因素（Social）技术因素（Technological）14-1（二） 战略制定战略选择的标准包括：该战略是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力来看是否实际可行。企业战略包括公司总体

17、战略和业务单位战略。 16-1公司层面战略成长型战略：以扩张经营范围或规模为导向，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略稳定型战略：以巩固经营范围或规模为导向，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略收缩型战略以缩小经营范围或规模为导向，包括扭转战略、剥离战略和清算战略17-2 业务单位战略主要包括包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略。主要的分析工具是波士顿矩阵法。18-1波士顿矩阵 利用波士顿矩阵的分析方法，公司可以进行业务战略的选择。面对矩阵中不同类型的业务单位，公司可有以下选择：第一，发展。第二，维持。第三，收获。第四，放弃。20-1案例一：中粮集团案例尽管人们对“福临门”食用油

18、、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力等品牌耳熟能详，但却未必能把它们和它们的母公司中粮集团这一世界500强企业联系起来。为此，从中粮集团董事长宁高宁入主开始，中粮集团就启动了一系列的企业管理再造运动，从战略、业务、资本等诸多方面紧锣密鼓地部署，整合、协调、创新，经过数年的变革和创新，一个全新的管理模式正喷薄而出。 21-1中粮集团新战略据中粮集团相关负责人介绍，在战略和业务上，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。22-2有限是指不能过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎。相关多元，是指中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合

19、力。23-3专业化的业务单元，指每一个业务单元目标是在所在行业中形成行业领导地位。24-1在以上整个集团的战略之下，无论是品牌理念、战略、业务等方面考虑，品牌食品都将在中粮的品牌提升计划中不可替代的角色。一方面，未来中粮将在粮食流通、粮油加工、品牌食品、生化能源、地产酒店、金融投资、土畜产等58个行业建立领导地位，品牌食品是重要一环。另一方面，目前中粮子公司品牌中，来自品牌食品的力量最为强大，已经形成了“福临门”、“长城”、“金帝”等业内屈指可数的品牌。因此，中粮要重塑品牌，如何处理和协调母公司品牌管理和品牌食品之间的关系，如何进一步提升这些优势品牌，让中粮母品牌从中受益，无疑十分关键。为此，

20、中粮在资本、业务、品牌等许多方面在品牌食品上落子如飞。 25-1利用资本经营实现新战略在战略确立之后，在资本市场上长袖善舞的宁高宁领导中粮集团通过资本、资源配置等手段，进行了业务的梳理和产业的整合。围绕集团战略，中粮集团两年来实施了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”分拆和“中国粮油”香港上市，逐步形成了具有中粮特色产业发展的新格局。 26-1案例二：戴尔公司低成本战略的楷模直销（Direct Selling）订单制造法（Make-to-order Manufacturing）外包维修服务（Outsourcing Maintenance Serv

21、ice）选择性研究开发（Selective R & D）低应收帐款（Low AR）27-1案例三：微软公司差异化战略的典范致力于技术创新注重企业形象塑造与广告促销专注于“拿手好戏”竭尽全力保护版权拒绝技术的授权使用1-1二、管理控制 管理控制是指企业中层和中级管理层在治理层的监督之下，实施企业战略，实现企业战略目标所实施的一系列活动。3-1（一）预算控制企业财务通则对预算管理的要求第十一条 企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。4-1预算与战略、经营计划的关系5-11

22、 预算控制内涵全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合，将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 戴维奥利 美国著名管理学家全面预算管理要求实现全面覆盖、全程控制、全员参与。7-1（1）全面覆盖全面预算管理应该覆盖整个公司，包括公司各职能本部、公司下属各事业部及其职能部门、公司控股的其他非事业部单位及其职能部门。9-1（2）全程控制

23、全面预算管理以预算为主线对公司各种经营活动以及经营活动过程的各个环节进行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。10-1（3）全员参与全面预算管理体系的设计和运行是一项复杂的系统工程，需要公司各级领导高度重视和常抓不懈，需要公司各单位、各部门一把手积极推动和亲自落实，需要各个层次员工的积极参与和主动配合。11-12 预算控制程序 广义的预算控制程序是指预算控制系统运行的环节，包括预算目标确定、预算编制、预算控制和预算考评等环节。13-1狭义的预算控制程序是指预算编制程序。预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种类型。14-1自上而下式预算编制程序是一种最传统

24、的预算管理程序，其预算由企业（集团公司或公司）总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出，并向各分部或子公司下达执行。15-1自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业总部对预算只具有最终审批权。16-2上下结合式预算编制程序顾名思义就是博采上述两种方式之长，折中上述两种方式之短。其内涵在于：一方面体现预算目标自上而下分解落实和预算编制自下而上汇总平衡，另一方面反映管理总部和分部需要上下沟通和讨价还价。17-13.预算控制的方法18-1（1）预算授权控制预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行。所谓授权意味着有关预算执行部

25、门和执行人员在处理业务时，必须得到相应的授权，经过相应的批准程序后方可进行。授权控制是一种事前控制，通过授权控制，可以有效地将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。预算控制作为重要的内部控制方式，事前设定授权事项、权限和金额是非常必要的。预算授权又可以进一步分为预算权分配、预算内授权和预算外授权。19-1（2）预算审核控制预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。在预算执行的过程中，当进行凭证录入保存时，首先不是进入会计核算系统，而是首先进入到预算管理系统，该系统会自动地分别检查凭证中所涉及的费用预算、资金预算是否超出该明细

26、项目的年度、月度费用预算控制标准，并分别记录发生的费用额、资金支出额，从而进行控制预警和余额控制。20-1（3）预算调整控制 预算调整控制属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生改变，预算与实际出现较大偏差，原有预算不再适宜所进行的预算修正。（二）报告控制企业内部控制应用指引第17号内部信息传递 企业应当加强内部报告管理，全面梳理内部信息传递过程中的薄弱环节，建立科学的内部信息传递机制，明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各管理层级的职责权限等，促进内部报告的有效利用，充分发挥内部报告的作用。 22-1内部报告的内涵内部报告，指对组织中的各项活动的信息进行计量、记

27、录与报告。内部报告的相关性、可靠性是管理控制对内部报告最基本的质量要求。管理控制中的内部报告相关性主要体现在与控制变量及控制标准的相关方面；管理控制中的内部报告可靠性体现在对组织活动的真实反映。内部报告主要包括会计信息报告、统计信息报告和业务信息报告23-1内部报告的编制内部报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。实际业绩计量包括会计核算、统计核算与业务核算等。在管理控制中，这些核算的关键一是要与控制标准相对应，即核算应符合控制的要求；二是要核算及时，即能根据核算及时纠正偏差。24-1差异分析差异分析关键在于对差异原因

28、进行分析，特别是分清可控差异与不可控差异，从而明确控制重点。另外，根据差异程度确定控制程度是管理控制过程中的重要环节。控制程序可分为紧控制与松控制，这要视被控项目的重要程度及通常差异程度而定，有的差异率超过1%需要进行纠正偏差，有的则差异率超过5%才需要纠正偏差。25-1内部报告的形成规范内部报告的指标体系 内部报告应当简洁明了、通俗易懂、传递及时，便于企业各管理层级和全体员工掌握相关信息，正确履行职责。 26-1信息传递的流程与职责分工广泛收取外部信息 关注市场环境、政策变化等外部信息，广泛收集、分析、整理 拓宽内部报告渠道 通过落实奖励措施等多种有效方式 反舞弊 设立员工信箱、投诉热线等方

29、式28-1内部报告的使用内部报告用途 指导生产、风险评估、应急预警内部报告保密制度 明确保密内容、保密措施、密级程度和传递范围 建立内部报告的评估制度 关注内部报告的及时性、安全性和有效性 案例：中国五矿的战略质询会制度 任何战略方案, 如果没有督促和考核, 就很难实施和完成。五矿在实施阶段采取两个办法: 一个是季度考核督促, 一个是年度考核督促。前者是战略质询会, 主要在板块和职能部门层面。后者为平衡计分卡, 最终细化到职工层面。所谓战略质询会, 是每季度举行的一次跟踪、检查、研讨五矿集团战略实施工作的重要会议, 由集团公司总裁办公会成员和战略委员会委员全体参加。 首先由经营单位领导人对上一

30、个季度的情况经营完成的情况、战略推进的情况、存在的问题、下一步的工作措施、有哪些需要集团公司支持的方面进行汇报; 31-2汇报完以后, 由企划部门、财务、人事和投资等部门进行质询, 对经营单位提出来的问题和要求给予回答; 32-3后由集团公司领导对他们进行质询, 总裁进行总结。质询会结束以后,要写出战略质询会的纪要, 进一步推动落实。 33-1（三）评价控制业绩评价，指对一个组织的管理者的管理控制结果或业绩进行评价。一个组织的业绩与组织中管理者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。业绩评价作为管理控制系统的一个子系统，其本质上属于一个由各个要素组成的具

31、有整体目的性和内在联系性的综合体。业绩评价原则: 组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则; 经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则; 财务指标评价与非财务指标评价相结合原则; 组织内部评价与组织外部评价相结合原则.39-11.经济增加值（EVA）EVA（经济增加值）即经营产生的经济利润，是在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润。 核心理念：股东投资有机会成本EVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括股东权益资本）的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。 可口可乐公司前首席执行官罗伯尔多乔尹孛塔曾经这样说：“只有你投资的钱给你带来的回报高于该资金的成本，你才变富了。”EVA的