战略执行体系构建手册.docx

1、战略执行体系构建手册内容简介认识到了战略的重要性，有了适合企业的完美战略，然而战略在执行过程中往往会被打折扣。究其原因是因为战略在执行时并没有真正落地，正如作者所说：“执行决定着一切战略的成败！”本书围绕战略执行体系八步模型，即确定执行目标、目标有效分解、编制执行计划、构建考核系统、运用战略宣导、完善过程督导、实施绩效考核、战略执行评估八个步骤，层层展开，为企业战略的有效落地提供了一个切实可行的方法。作者简介周永亮博士，资深管理咨询专家，畅销书作者。国富经济研究院院长，国富创新管理咨询有限公司董事长。毕业于北京大学国际关系学院，获法学博士学位。2004年被评为“中国十大咨询师”，是国际管理咨询

2、协会（ICMCI）在中国的首批认证管理咨询师。第一章 确定执行目标：战略执行体系的基本前提一、执行目标的分类 二、执行目标的作用 三、执行目标无法完成的病因 四、执行目标的基本要素 五、执行目标设定的依据 六、执行目标设定的基本流程第二章 目标有效分解：战略执行体系的关键架构一、目标分解的原则 二、根据总目标要求进行目标分解 三、根据部门职责进行目标分解 四、目标分解的七个步骤 五、目标分解的关键要求 六、目标分解过程中的常用工具第三章 编制执行计划：战略执行体系的核心枢纽一、为什么编制执行计划 二、执行计划的分类 三、执行计划的构成要点 四、编制执行计划的过程与要求第四章 构建考核系统：战略

3、执行体系的运行脉动第五章运用战略宣导：战略执行体系的动力管道第六章完善过程督导：战略执行体系的有力保障第七章 实施绩效考核：战略执行体系的成果体现第八章 战略执行评估：战略执行体系的航向保持第一章 确定执行目标：战略执行体系的基本前提企业在战略规划过程中确定了发展方向和战略目标，执行体系的任务就是确保这一目标的实现。企业管理层的一项重要任务就是将战略目标转化为可以执行的目标，即执行目标一、执行目标的分类(1)按时间分类：目标依执行时间可以分为战略性的长期目标(一般为10年以上)、中期目标(35年)和短期目标(1年或更短期的)。(2)按级别分类：目标依级别分为公司级目标(包括集团级)、本部级或分

4、公司级目标、部门或事业部级目标、班组目标、个人目标等。例如某公司的三维目标体系，如图1 1所示。图1 1三维目标体系图(3)按性质分类：目标依性质分为定性目标和定量目标。二、执行目标的作用(1)通过执行目标使各层级管理者和员工认清公司愿景，明确员工工作努力的方向。(2)根据执行目标，分配有限的企业资源，确定公司事务的轻重缓急。(3)运用明确的执行目标，可以使员工产生直接的工作积极性，激发其内在潜能。(4)明确执行目标，可以有效衡量管理工作的成果，评估各自的贡献。三、执行目标无法完成的病因(1)战略目标缺乏依据，吹破牛皮。(2)年度指标含混不清，让人无所适从。(3)执行目标过于繁杂，失去执行重点

5、，分散资源与精力。(4)为了保密，战略目标只有少数人员了解，执行者如无头苍蝇。(5)下层目标制订失去控制，与公司战略目标不相配合。(6)基层执行目标依管理者意志制订，随意性强，与战略目标脱节。(7)执行目标具体明确，但是缺乏执行的连续性。四、执行目标的基本要素一个富有效能的执行目标应该具有以下五个基本要素(图1 2)。图1 2执行目标的基本要素1 具体性凡是能够产生效能的目标一定是具体而不是含糊的目标，应该既可以通过具体的数据测量到，或者可以进行具体明白的描述，又可以分解为具体的行动。执行目标具体性的操作要点：(1)尽量避免概括、笼统，能够直接用语言和数据进行描述。(2)可以细化为能够明确衡量

6、和判断的具体指标体系。(3)有确切的时间限制。执行目标具体性的操作例子，如图1 3所示。图1 3执行目标具体性的操作例子2 决定性执行目标必须对于企业的发展具有重要意义，必须能够对达到更高层次的目标作出有价值的贡献，不能花费很大代价去实现一个对更高目标以及整个战略无关紧要的目标。执行目标决定性的操作例子，如图1 4所示。图1 4某公司电子商务战略的目标系统执行目标决定性的操作要点：(1)根据战略愿景和长远目标确定执行目标的轻重缓急。(2)关键要点在于抓大放小，而非面面俱到。(3)要考虑关键的资源配置。3 连续性执行目标需要保持连续性。今天是这样的目标，明天是那样的目标，即使这些目标都可能实现或

7、者真的实现了，也无法确保企业的一贯性成长，甚至可能拖垮企业。执行目标连续性的操作要点：保持执行目标与年度目标以及长远目标的一致性；执行目标是一个连续的有效目标链，各目标环环相扣，最终达到总目标；追求目标的连续积累效应。4 集中性执行目标越少操作难度越小，尽量集中在极少数的目标上，以便集中有限资源。执行目标集中性的操作要点：(1)目标尽量少，最好不超过三个(这三个目标要有相关性和愿景的一致性)。(2)执行目标盯住企业最有优势的领域，即最想做、最能做、最能带来利润三者的交集(参考三环理念，在本土化执行力模式一书中有深入论述)，如图1 5所示。图1 5三环理念5 激励性一个拥有强大效能的执行目标一定

8、是一个对于员工具有激励性的目标，与员工的个人成长和激励紧密联系在一起。如果公司的目标不具有激励性，员工的斗志就会消沉，不知道公司的目标与自己的收入和未来究竟有什么样的直接关联。执行目标激励性的操作要点：(1)具有一定的挑战性，能激发员工斗志。(2)通过设定绩效让目标和员工自身利益有关联。五、执行目标设定的依据1 公司战略要求年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划的具体体现。在设定年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划、主观臆断、各行其是的现象出现。2 客户需求趋势客户需求是制定目标的重要依据。设定执行目标时，公司决策层要研究目标客户群的消费和其他商务需求变化

9、。因此，在制定目标时要有针对性地收集客户需求信息，并进行充分研究。否则，目标可能成为闭门造车的结果。3 需要解决的主要问题公司经营目标的实现，有赖于经营要素的完善以及内部管理的提升和完善，因而公司在经营与管理中存在的突出问题，也应作为公司执行目标的一部分，如质量的稳定性问题、成本控制问题、生产安全问题等。六、执行目标设定的基本流程制定执行目标，实际上是一个完整的决策过程，它不是单指拍板定案的瞬间，而是指制定目标前后所进行的大量工作。企业执行目标的制定一般按照下列流程进行，如表1 1所示。表1 1企业执行目标的制定流程序号工作内容负责部门配合部门时间要求完成结果1目标预测战略规划部各部门略分析报

10、告与草案2草拟执行目标战略规划部各部门略提交规划目标3目标评估与沟通战略规划部各部门略形成定稿4目标审批确定董事会略形成目标文件5目标实施规划战略规划部各部门略目标实施规划1 目标预测目标预测是指企业相关部门(如战略规划部)在全面搜集、调查、了解、掌握企业系统外部环境和内部条件的情况下，利用一切可以利用的经济资料、数据、信息量进行分析判断，使企业目标建立在适合市场需要的客观基础上。目标预测，如图1 6所示。图1 6目标预测示意图操作要点：(1)环境分析：主要由相关部门(战略规划部)结合外部专家(咨询公司)对公司的环境进行SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析，并进行综合和判断。(2)目标预测：

11、根据以上分析，依据公司愿景与整体战略目标，对市场需求、竞争商品和竞争对手的变动趋势、市场商品结构变化等供求目标进行预测，形成具体的年度执行目标或其他执行目标。2 草拟执行目标在目标预测的基础上，相关部门(如战略规划部门、企业管理部门)草拟执行目标方案，对于现有的能力手段以及环境中可能出现的变数，对于企业运营所产生的影响进行细致分析，形成初步目标。草拟执行目标的基本要求：(1)充分考虑企业历期目标，特别是上期目标的实施情况。(2)尽量把类似的目标合并为一个目标。(3)把从属目标归属于总目标。3 目标评估与沟通执行目标草拟完毕后，有关部门在争取领导授权的基础上，与其他有关部门就目标进行充分的论证与

12、沟通。目标沟通是指在目标展开过程中，企业上下级之间就企业目标的分解、层次目标的具体落实所进行的思想交流和意见商讨。目标沟通的质量直接关系到企业目标能否最终实现。目标评估与沟通的基本要求：(1)工作沟通的上级必须事先对沟通所要解决的问题做到心中有数，这样才能在沟通中抓住主要问题、主要矛盾，避免遇到什么问题谈什么问题，就事论事。(2)在沟通前，上级要把沟通的内容、要求等提前通知下属，以保证下属对沟通有充分的准备，保证切实地对关系企业目标全局的关键问题、环节进行有效的讨论。(3)创造平等气氛，让所有员工畅所欲言，尊重下属的意见。(4)从整体利益出发，通过与各部门的沟通、交流，综合平衡，使各部门的目标

13、互相衔接、各层次的目标上下统一。目标评估与沟通的核心问题：(1)目标是否符合公司的愿景与整体战略。(2)目标是否与环境的变化相一致。(3)目标是否具体明确。(4)目标完成的资源配置是否可行。(5)部门之间对于目标的理解是否存在较大的偏离和不一致。4 目标审批确定在充分评估与沟通的基础上，相关部门将修改的规划执行目标方案提交决策层(董事会)。董事会经过审慎研究后予以审批核准，确定为执行方案。目标审批确定，如图1 7所示。图1 7目标审批确定示意图董事会或相关决策层审批时要注意的要点：(1)执行目标体系与决策层战略预期的差距。(2)目标体系与公司整体方向是否一致。(3)目标体系的资源支持体系(人员

14、、资金、物力、精力等)。5 目标实施规划执行目标经过董事会批准后，相关部门(一般为战略规划部以及其他部门)制定相应的实施规划。目标实施规划，如图1 8所示。图1 8目标实施规划示意图该规划中包括目标的分解路线与各层级的执行计划。实战案例某医药公司的执行目标制定2007年9月，某医药公司拟订了2008年发展目标及发展规划。步骤一：邀请国富创新管理咨询公司协助企业进行全面搜集、调查和了解企业系统外部环境和内部条件的情况，并且利用了一切可以利用的经济资料、数据、信息量对企业当前所处的状况进行了分析。专家组在深入调查取证的基础上，形成了一份系统的环境分析报告，并突出了金融危机可能导致的影响。步骤二：专

15、家组与公司领导层在就环境变化与公司战略达成共识的基础上，对发展方向及其执行目标进行了预测，并提出了系统的发展目标及执行目标体系与实施方案。步骤三：初步的目标方案形成后，经董事会授权，将目标方案发放到公司部门级别(包括部门副职)，进行方案沟通和目标评估。通过小型的商讨会议、个别的意见交流，对目标方案进行分析论证。步骤四：在充分征求相关人员的意见，并考虑到公司的整体经济效益的条件下，经过反复权衡利弊，专家组与战略规划部共同确定了未来五年的发展规划以及2008年的执行目标，并报董事会批准。在目标表述时，参照富有效能的执行目标的五个特征，即具体性、决定性、连续性、集中性、激励性，该公司制定的2008年

16、总目标为：目标一：公司植物药品的销售占到公司销售的30%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2008年9月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长40%，达到6亿元。董事会批准了战略目标及年度目标后，公司领导层为了让所有部门深入理解公司的目标，召开了数次目标沟通会议。在会议上，专家组成员详细介绍了战略规划的制定过程以及战略重点，战略规划部门负责人和企业管理部门负责人介绍了年度目标的内容和要点。经过大家的意见互换、上下级之间沟通以及部门之间的交流，各部门、各成员对公司2008年的发展总目标有了一个清晰的认识，各部门经理在此基础上结合本部门实际情况制定了自己部门

17、的目标。根据公司2008年度发展总目标，人力资源部门张经理制定出了人力资源部门2008年度工作目标：目标一：在2007年12月底之前，制定出2008年度公司人力资源规划。目标二：在2008年2月底之前，完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2008年3月底之前，制定出公司新的考核制度。目标四：在2008年4月底之前，制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。在本部门目标制定出来后，经理召集本部门人员对该目标进行了再次讨论和沟通，确定个人目标和部门目标相一致，并将本部门目标呈报上级确认。张经理的目标得到上级的确认之后，针对目标和实际情况，列出了可能遇到的问题并找出了相应的解决方法

18、，如表1 2所示。表1 2企业目标制定遇到的问题与解决方法问题解决方法时间不充分。公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2007年年底制定出公司人力资源规划时间不够与人事副总进行沟通协商，确认人力资源规划在公司发展目标制定完成后一个月内完成没有工作先例。公司以前没有制定过人力资源规划，那么，第一次制定人力资源规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能责任不明确，互相推卸责任参照其他公司人力资源规划进行，并且将目标责任切实落实到具体人员在人力资源规划中所涉及的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制定。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制问题需要在12月31日以前，公司专

19、门开会决定目标的制定和实施需要每个部门、人员之间相互协作、相互配合。每个部门和人员为达成目标都有所必需的合作对象和外部资源。人力资源部门张经理为达成目标，需要合作的对象有：(1)销售副总确认销售队伍招聘计划。(2)销售经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(3)市场经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(4)研发中心主任确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(5)生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。(6)行政部经理确认培训时的软硬件支持。(7)总办主任起草有关的制度、通知、文件。(8)财务部经理确认以上计划的预算。(9)GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。张经理为达到以上目标

20、，需要的外部资源有：(1)有一定的预算保证。(2)专业的人力资源公司(包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司)。(3)同行业公司的支持。张经理将部门目标具体落实到每一个部门人员，使每一个部门人员明确目标和各自的责任，该做什么，怎么做，何时完成。同时，张经理列出了实现制定目标所需要的知识和技能，如表1 3所示。表1 3需要的知识和技能以及解决方法需要的知识和技能解决方法人力资源规划技能在同行业中寻找一份人力资源规划书招聘和面试技术已具备目标管理考核技术参加专题培训，尽快学会应用根据本部门的目标体系，编制部门目标管理卡，并将其张贴在适当地方，使各个部门成员都能明确本部门的目标内容，起到提醒、督促作用

21、。在目标制定之后，用目标管理卡这种书面形式确定下来，是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化之后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。编制目标管理卡，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，编制个人目标管理卡。张经理不仅编制了部门目标管理卡，同时要求部门成员编制两份个人目标管理卡，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交到部门经理处，以此对员工的工作进行检查。第二章 目标有效分解：战略执行体系的关键架构一、目标分解的原则1 一致性原则分解后的部门目标应与公司战略目标保持一致，各部门目标的总和应大于公司目标。2 SMART原

22、则Special：分解的目标是准确界定并且明确的。所谓准确界定就是指定量指标要规定清晰的结果，无法定量的指标要描述出完成的结果。所谓明确就是指完成该目标的工作量、达成日期、相关人员和所需资源等都必须在目标执行前予以明确。例如，某校财务预警综合指数的分解，如图2 1所示。图2 1财务预警综合指数的分解Measurable：分解的目标是可测量和可评价的，定量指标按照完成的百分比测量，定性指标按照完成的时间和内容进行判断。例如，战略目标的公司层级分解，如表2 1所示。表2 1战略目标的公司层级分解战略目标：提高利润率关键要素目的衡量目标具体措施收入增长增加新产品的收入年收入新产品收入百分比优质服务满

23、足客户对优质服务的要求新客户开发数单位客户消费增长率客户数据库建立深度营销技能提升新产品开发加速新产品开发提升产品功能性缩短推向市场的时间市场、生产参与设计CAD推广应用成本控制减少公司成本支出降低管理成本降低采购成本完善流程，定岗定编建立集中采购体系高效的人才队伍获得和保留战略性人才提高人员效率留住关键员工企业绩效薪酬变革培训晋升规划Attainable：分解的目标是有挑战性的。Realistic：分解的目标是可达到的。因为一个无法实现的目标会打击员工工作的积极性，扰乱企业正常的工作秩序。Timed：分解的目标要明确规定完成时限。只有在适当的时机达到目标，该行为才是有意义的，目标实现的延迟很

24、有可能会使企业失去市场机会。3 权重原则各部门设定的每一个目标要根据重要程度赋予目标权重，并按重要程度排出先后顺序，各目标权重之和为100%二、根据总目标要求进行目标分解所谓目标分解，就是对总目标的拆分和细化，以便使员工执行。1 总目标总目标是企业在一定时期内的整体目标，是一种战略性目标。总目标可以是抽象的，有的企业体现为愿景，例如迪斯尼的总目标就是“所带给你的将全部是快乐的回忆，无论什么时候”，这也是迪斯尼公司的宗旨；总目标也可以是具体的，例如“在三年内实现同类产品市场占有率第一”。2 分目标分目标就是对总目标进行横向剖析之后得出的各个目标，这些分目标之间不是纵向的从属关系，而是横向的并列关

25、系。如何选择分目标呢？也就是说，根据什么标准分拆总目标，形成分目标呢？目前通行的方法是运用平衡计分卡(BSC，Balanced Score Card)模式。按照平衡计分卡的原则，企业的目标可以按照四个层面或类别进行分解，如图2 2所示。图2 2总目标与分目标的关系(1)财务目标：销售收入；利润率；资产回报率；预算费用控制比例；销售回款；成本；其他财务指标。这一目标体系主要体现为对投资者以及其他利益相关者的直接回报。(2)客户目标：客户满意率；客户重复消费率；重点客户贡献率；客户服务指标等。这一目标体系主要体现为公司对于目标客户的把握以及检测市场营销活动的有效性。例如，国航的客户满意目标，如图2

26、 3所示。图2 3国航客户满意目标示意图(3)内部目标：生产现场管理指标；质量指标；安全指标；研发指标；技术指标；客户关系管理指标；职能部门工作指标。这一目标体系主要体现为公司内部管理的效率以及对于运营效率的判断。(4)成长目标：员工技能培训次数与合格率；管理者培训次数；技术创新指标；企业文化指标；员工满意度。这一目标体系主要体现为组织对于未来的重视，尤其是对人力资源的投入产出。组织按照以上原则可以把总目标分解为上述四个层面，也可以分解为其中的两三个层面，这要根据具体情况而定，并不是教条式的要求。四层面模式之所以称为平衡计分卡，其主要用意在于指标之间的平衡：财务目标与非财务目标(客户、内部流程

27、、学习与成长)之间的平衡；近期目标(财务等)与长远目标(学习与成长等)的平衡；外部目标(客户、财务)与内部目标(内部流程、学习与成长等)的平衡。根据目标的性质进行目标分解的四个层面之间有着明确的因果关系，只有明确了这种因果关系，才能借客户面、内部流程面、学习与成长面评估指标是否完成，从而更好地完成最终的财务目标。四个目标层面的关系，如图2 4所示。图2 4四个目标层面的关系学习与成长面是基本内核。学习与成长面的分目标是一个企业生存与发展的最基本要求，是实现总目标的基本内核，是其他三个分目标层面的基石。内部流程面是传导。内部流程面的分目标在目标体系中起着承上启下的作用。它必须建立在学习与成长面分

28、目标的基础之上，同时，内部流程面的分目标又是客户面分目标和财务面分目标的基础。客户面是支撑。客户面的分目标在目标体系中起着支撑作用。从某种意义上来说，它应该是企业追求的最高目标，取得了客户面分目标的成功，就意味着长期财务面目标的成功。财务面是基本结果。企业战略目标体系的直接体现是利润。财务面的分目标是企业目标追求的最终结果，是学习与成长面、内部流程面、客户面和财务面分目标成功的最终体现。3 总目标分解过程中需要解决的四个问题(1)确定分目标的层面。分目标层面通常适用木桶理论和拳头理论。木桶理论。木桶理论是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也称短板效应。在

29、确定分目标时，要考虑当前在企业四个层面的工作中，究竟哪个层面是制约企业总目标实现的“短板”。拳头理论。拳头理论是说一个企业要保持其竞争力，不但要做到四个层面均衡发展，还要做到具有独特的竞争优势，这一竞争优势就是企业的“拳头”。企业在确定分目标时，要综合考虑企业的“短板”和“拳头”，改变“短板”的落后态势，增加“拳头”的竞争优势。(2)确定分目标的数量。分目标的数量对于企业成功与否至关重要，目标的过度细分会造成企业管理者精力分散，也会使下级无所适从，导致总目标不能实现。在通常情况下，企业在每个确定的层面下应该只选择一个到两个目标。这既有利于保证目标体系的完整性，又有利于保证目标系统的可行性和统一

30、性。(3)确定分目标的权重。企业的能力和资源是有限的，即使企业已经严格地控制了分目标的数量，也应该按照重要程度对确定的分目标进行排序，并且对每个分目标赋予一定的权重。只有这样，才能够保证企业集中人、财、物等资源完成首要目标。(4)确定分目标的量化标准。没有量化的目标很容易成为不切实际的“浮标”，只有量化才可测定，可测定才可能积累！目标也只有量化才能对成功有益，能否量化是目标与空想的分水岭。三、根据部门职责进行目标分解在确定了总目标和目标分解原则后，组织将按照部门的分工和职责进行目标分解，就是把企业的整体目标按照各个部门的职责进行分解，形成每一个部门的分目标。同样，部门内部的各个小组、各个员工也

31、应该按照相同的程序对部门的分目标进行分解，形成本小组或员工个人的工作目标，如图2 5所示。图2 5按职责进行目标分解通过目标的精确分解可以使企业内部的每个员工都有一个明确的行动指南，保持企业内部员工和部门行动的一致性。(一)根据部门职责进行目标分层一般而言，我们按照管理层级，把企业的整体目标分解为三个层次：1 公司级(或集团级)目标公司级(或集团级)目标是一个整体性的目标，是公司的最高目标，对整个企业的工作具有最终的指导作用，各个部门都应该以企业的总目标作为行动指南。2 部门(或分公司)目标部分(或分公司)目标是根据企业的总目标制定的，部门目标的设定应根据部门承担的职责来进行，凡在部门职责覆盖范围内的业务目标，必须作为部门目标来设定；超出本部门职责范围之外的目标，除特殊情况外，不能作为部门目标，否则会造成目标分解的重叠，给以后的目标过程控制和目标考核造成困难。3 小组目标和个人目标小组目标和个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以促进整个组织的团队作业。企业应该尽量把目标分解到个人目标的层面上，如果无法制订个人目标，可以以小组为单位分解目标。小组目标和个人目标应阐明应该完成些什么工作，