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1、质量综合知识培训教材质量综合知识培训教材第一章 质 量 质量的定义 一组固有特性满足要求的程度。 固有特性：指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 赋予特性：是完成产品后因不同要求而对产品所增加的特性。对质量的两种解释和质量等级 一种理解“质量”为满足顾客需要，实现收益增加，导致成本增加。是顾客满意的源泉； 另一种理解“质量”为合格或没有缺陷，提高质量通常会导致成本降低。是顾客不满的原因； 质量的比较只有针对同一档次才有意义，但是，质量概念密切相关的而又常常引起混淆的一个概念是对于等级的认识。1.1 质量的要求 要求：指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 明示的：可以理解为

2、是规定的要求。如在文件中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 通常隐含的：是指组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，所考虑的要求或期望是不言而喻的，应该这样做的。 必须履行的：是法律、法规或强制性标准要求的。 1.1质量的要求 要求可由不同的相关方提出，不同相关方对同一产品的要求可能不同。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。 要求是多方面的，可以修饰为：产品要求，质量管理体系要求，顾客要求等。 1.2质量的经济性、广义性、时效性和相对性 经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但

3、对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。 广义性：在质量管理体系所涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。而产品、过程和体系又都具有固有特性，因此，质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。 时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织的产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客的要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整对质量的要求。 相对性：组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的要求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品

4、才会被认为是质量好的产品。 1.3质量的等级 对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所做的分类或分级。 质量优劣须在同一等级基础上做比较，不能与等级混淆。1. 4 质量的意义 如前所述，质量的概念指出了固有特性应满足相关方的要求，实现股东、员工、顾客、供应商及合作伙伴或社会等方面的共赢。这也正是质量的意义之所在。 从质量和组织关系方面看，提高质量是组织生存和发展的保证，表现在三个方面：竞争中取胜的保证；组织绩效不断增长的基础；可以全面提高组织素质；1.4 质量的意义 从质量和员工的关系看，提高质量有利于员工的发展。每个员工直接或间接影响到质量。全面质量管理的基本思想之一是全员参与，鼓励

5、员工发挥积极性和创造性，强调授权的重要性。 从质量和顾客的关系看，提高质量是顾客满意的保证。同时给企业带来增长和盈利。 从质量和其他相关方关系看，组织只有很好地承担和履行了社会所要求的责任，才能够持续稳定地发展。1.5 与质量相关的概念 1、组织：组织是指“职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施”。 可以这样理解，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，安排通常是有序的。 2、过程 ：过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程。 过程的有效性反应在输出的结果上是增值的。

6、 3、产品 ：产品是指“过程的结果”。 产品有四种通用的类别：服务(如：商贸、运输)；软件(如：计算机程序、字典)；硬件(如：发动机机械零件、电视机)；流程性材料(如：润滑油)。1.2 与质量相关的概念 4、顾客：顾客是指接受产品的组织或个人。 例如：消费者、委托人、最终使用者、受益者和采购方。顾客可以是组织内部的或外部的。 5、顾客满意： 顾客对其要求已被满足的程度的感受。 6、相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 例如：企业的职工、银行、原材料供应商、顾客等。 1.2 与质量相关的概念 7、体系：体系是指相互关联或相互作用的一组要素。 8、质量特性：质量特性是指产品、过程或体

7、系与要求有关的固有特性。 2.1 质量概念的发展 质量概念发展主要有：“符合性质量”、“适用性质量”和“广义质量”。 1符合性质量的概念 它以“符合”现行标准的程度作为衡量依据。 2适用性质量的概念 它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。 3广义质量的概念 即质量是一组固有特性满足要求的程度。 2.1 质量概念的发展 4广义质量概念与狭义质量概念的对比 朱兰博士将广义质量概念与狭义质量概念做了比较，见教材表1.1-1。 -朱兰“质量管理三步曲”：质量策划、质量控制和质量改进。 2.2管理的基本知识 管理：“指挥和控制组织的协调的活动”。 管理过程包括计划、组织、领导和控制人员与活动。 管理职

8、能： 管理的主要职能是计划、组织、领导和控制。2.2管理的基本知识 计划： 确立组织目标，制定实现目标的策略。 计划有以下三个方面的内容： 研究活动条件。（内部能力和外部环境） 制定业务决策。（机会和威胁，优势和劣势，宗旨方向和目标，环境） 编制行动计划。 组织： 确定组织机构，分配人力资源。 组织要完成下述工作： 组织机构和结构设计； 人员配备，将适当的人员安置在适当的岗位上，从事适当的工作； 启动并维持组织运转； 监视运转。2.2管理的基本知识 领导：激励并管理员工，组建团队。 控制：评估执行情况，控制组织的资源。 四项管理职能之间的关系从逻辑关系来看，通常是按发生先后顺序，即先计划，继而

9、组织，然后领导，最后控制；从管理过程来看，在控制的同时，往往要编制计划，或对原计划进行修改，并开始新一轮的管理活动；从职能的作用看，计划是前提，组织是保证、领导是关键、控制是手段；四个职能之间是一个相辅相成、密切联系的一个整体，不能片面地强调某一职能，而否定其他职能作用。 2.3管理层次和技能 (1)管理幅度： 管理幅度是指管理者直接领导下层的数量。 有效的管理幅度的大小受到以下几方面因素的影响： 管理者本身的素质与被管理者的工作能力； 管理者工作的内容； 工作环境与工作条件。 (2)管理层次：是最高管理者到具体执行人员之间的不同管理层次。 按层次划分，管理可分为高层管理、中层管理和基层(底层

10、)管理三个层次。 高层管理者是组织的高级管理者，其主要作用是确立组织的宗旨和目标，规定职责和提供资源。 中层管理者负责利用资源以实现高层管理者确立的目标，主要通过在其职权范围内执行计划并监督基层管理人员来完成。 基层管理者负责日常业务活动，他们通常监督指导作业人员，保证组织正常运转。 2.3管理层次和技能 (3)管理层次的创新 层级结构的组织形式是较小规模生产及稳定的市场环境下形成的高效组织形式。为适应规模定制生产方式的需要管理层次组织形式发生很大的变化： 扁平化：当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠

11、道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。2.3管理层次和技能 (4)组织活动： 组织的活动有三种：作业活动、战术活动和战略计划活动，分别由基层、中层和高层管理者负责执行。 作业活动是组织内的日常活动，包括申请与消费资源。 组织的战术功能由其中层管理者负责，监督作业活动，保证组织实现目标，节约资源，并确定如何配置企业资源以达到组织日标。 战略计划活动需要建立组织的长期目标计划，综观全局做出决策。 2.3管理层次和技能 (5)管理技能： 通常情况下，作为一个管理者应

12、具备三个管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能；指具有某一专业领城的技术、知识和经验完成组织活动的能力。 人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。 概念技能：指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力，它包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定与协调各方面关系的能力。 高层管理者尤其需要较强的概念技能； 中层管理者更多需要人际技能和概念技能； 基层管理者主要需要技术技能和人际技能。 2.4质量管理 质量管理的定义：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 通常包

13、括制定质量方针和质量目标，质量策划，质量控制，质量保证，质量改进。 质量方针和目标 质量方针由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 质量目标在质量方面所追求的目的。 质量策划 质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 质量策划的关键是制定质量目标并设法使之实现。 2.4质量管理 4质量控制 质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。 质量控制是设定标准(要求)、测量结果，判定是否达到预期要求，并对质量问题采取措施防止再发生的过程。 5质量保证 质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。 质量保证的

14、关键是对达到预期质量要求的能力提供足够信任。 6质量改进 质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 质量改进对象可能涉及组织各方面：体系、过程和产品。 组织可通过建立质量管理体系来实施质量管理。 2.5质量管理的发展 质量管理发展的三个阶段： （1）质量检验阶段 20世纪初 检验员的质量管理； 事后检验把关 （2）统计质量控制阶段 1924年休哈特控制图； 控制图的出现，是质量管理从单纯的事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门独立学科的开始。 （3）全面质量管理阶段 全面质量管理(TQM)：以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和（本组织所有者、员工、

15、供方、合作伙伴或社会等）相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。 2.6质量管理专家的质量理念 （1）休哈特的质量理念统计质量控制之父1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的产品制造质量的经济控制一书，全面阐述了质量控制的基本原理。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。 休哈特博士提出控制图的理论基本思想： 在一切制造过程中所呈现出的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量(即偶然波动)，第二个分量是可查明原因的间断波动(异常波动)。 那些可查明原因的异常波动可

16、用有效方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程。 基于3限的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。 PDCA(策划一实施一检查一处理)循环也是由休哈特提出的，随后被戴明采纳、宣传，获得普及，所以它也被称为“戴明环”。随着全面质量管理理念的深入，该循环在持续改善产品质量方面得到广泛使用，取得良好效果。 2.6质量管理专家的质量理念 （2）戴明的质量理念1980年美国NBC“日本可以，为什么我们不能”节目使戴明产生巨大影响；主要观点：效率低下和不良质量的原因主要在管理系统而不在员工。戴明14条原则：建立改进产品和服务的长期目标；采用新观念；停止依靠检验来保证质量；结束仅

17、仅依靠价格选择供应商的做法；持续地且永无止境地改进生产和服务系统；采用现代方法开展岗位培训；发挥主管的指导帮助作用；排除恐惧；消除不同部门之间的壁垒；取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；11避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12消除影响工作完美的障碍；13开展强有力的教育和自我提高活动；14使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 2.6质量管理专家的质量理念 （3）朱兰的质量理念1951年质量控制手册；1999年第五版改名为朱兰质量手册；质量观点：质量来源于顾客的需求。朱兰三部曲：质量策划、质量控制、质量改进。 （4）石川馨的质量理念发明因果图；日本QC小组奠基人之一； 质量观点：广义质

18、量； 始于教育，终于教育； 全员参与； 综合质量管理(成本，数量及交货期管理)； 日本质量管理是经营思想革命： 质量第一； 面向消费者； 下道工序是顾客； 用数据、事实说话； 尊重人的经营； 机能管理。 3 方针和目标的管理 主要介绍有关方针目标管理、质量信息和质量培训的概念和管理内容。 重点、难点： 方针目标管理、质量信息和信息流的概念，方针目标制定的依据和程序、方针目标管理评价和质量教育培训的内容、组织选择和实施质量教育培训的阶段和主要活动、评价培训效果的方式 3.1 方针和目标管理的基础知识 方针目标管理：是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与

19、群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。 这里所说的“个体”是指个人、岗位；“群体”是指企业、部门、分厂(车间)、工段、班组；“自我控制”是指根据目标的要求，调整自己的行为，以促使目标的实现；“共同成就”是指企业目标和部门、车间、班组目标。 3.2 方针和目标管理的特点 作为一种科学管理的方法，方针目标管理具有以下特点：(1)强调系统管理。(2)强调重点管理，不代替日常管理，只是重点抓好对企业和部门的发展有重大影响的重点目标、重点措施或事项。(3)注重措施管理。要切实将目标展开到能采取措施为止，对具体措施实施管理。(4)注重自我管理，它要求发动广大职工参与

20、方针目标管理的全过程，而不是仅靠少数人的努力。 3.3 方针和目标管理的原理 方针目标管理的理论依据是行为科学和系统理论。 1943年，西方心理学家马斯洛(ABMaslow)在他所写的调动人的积极性的理论中提出了人的“需要层次论”，即人的需要可分层为：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要。提出，要激励、调动员工的积极性，就必须引导全体职工走向“成就欲”方面。因而要求企业的领导者确定好企业的经营目标，以此来统一全体职工的意志，激发全体职工共同努力。 目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的。目标管理的基本原理，就是运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管

21、理。这就要求，在实施目标管理的全过程中，要牢牢抓住系统管理和调动人的积极性这两条主线。 3.4 方针和目标管理的作用 方针目标管理在企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：（1）是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径（2）是调动职工参加管理积极性的重要手段（3）是提高企业整体素质的有效措施3.5 方针和目标管理的实施 企业方针目标管理包括方针目标的四个环节： 制 定 展 开 动态管理 考 评 3.5 方针和目标管理的实施1、方针目标的制定（1）方针目标制定的要求企业方针目标是由总方针、目标和措施构成的有机整体。企业制定的方针目标应包括总方针、目标和措施三个方面，并使其有机统一起来。企业方针

22、目标的内容较多，但每一年度方针目标要根据实际情况选择重点、关键项目作为目标。目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少不低于现有水平。在指导思想上要体现以下原则：长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重、发展生产和提高职工福利并重。3.5 方针和目标管理的实施（2）方针目标制定的依据企业制定方针目标的依据主要有以下几个方面：顾客需求和市场状况；企业对顾客、对公众、对社会的承诺；国家的法令、法规与政策；行业竞争对手情况；社会经济发展动向和有关部门宏观管理要求；企业中长期发展规划和经营目标；企业质量方针；(8)上一年度未实现的目标及存在的问题点。3.5 方针和目标管理的实施（3）方针目

23、标制定的程序宣传教育组织学习、研讨方针目标管理的理论知识和兄弟厂的先进经验，分析企业形势及资源现状，在初步找出问题点的基础上，提出下一年度方针目标的思路；也可结合方针目标管理的当年诊断，在总结成绩和问题的基础上，提出下一年度方针目标的基本设想。搜集资料，提出报告由有关部门依照上述要求搜集资料，分别提出专题报告，如经营销售部门提出市场形势和预测的报告，以及竞争对手情况的报告；生产计划部门提出上一年度计划执行情况的报告(应包括存在的问题点)，以及上级指令性或指导性计划的估计值。确定问题点一般有两类问题点：一类是未实现规定目标、标准的问题点，另一类是对照长期规划、发展需要可能出现的问题点。起草建议草

24、案由企业最高管理者召集专题讨论会，首先提出下一年度方针目标设想，各专业口提出具体的目标草案；然后通过论证、分析和协调；最后由归口管理部门起草方针目标建议草案。组织评议组织广大职工对方针目标的建议草案进行评论，汲取各方面意见后，修改建议草案。审议通过按照决策程序，经过企业的决策机构进行审议后通过并发布。 3.5 方针和目标管理的实施（4）方针目标的修改 当企业面临的主、客观环境产生变化，原来设定的方针目标的条件已部分或全部丧失，导致原定的方针目标、措施或进度无法完成或无法如期完成时，可以修改方针目标或措施。但是这种修改必须遵循一定的程序、并有一定的时间要求，不可带随意性。 3.5 方针和目标管理

25、的实施2、方针目标的展开企业方针目标应通过层层展开将其落到实处，成为部门、车间、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。方针目标展开是指把方针、目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实。（1）方针目标展开的要求搞好方针、目标和措施三个层次的衔接和对应，上一级措施就是下一级目标，即用目标来保证方针，用措施保证目标。纵向按管理层次展开。横向按关联部门展开。坚持用数据说话，目标值应尽可能量化。一般方针展开到企业和部门（或车间）这两级，目标和措施展开到考核层为止。每一部门要结合本部门的问题点展开，立足于改进。3.5 方针和目标管理的实施2、方针目标的展开（2）方针目标展开的程序第一步：横向展开，采用矩阵

26、图；第二步：纵向展开，一般采用系统图。企业的纵向展开包括四个层次：从最高管理者展开到管理层；管理层展开到分管部门(车间)；部门(车间)展开到班组或岗位(含管理人员)；班组或岗位目标展开到措施为止。第三步，开展协调活动。统一意见、协同工作。第四步，规定方针目标实施情况的经济考核办法。其主要精神是：经济责任制的考核内容必须与方针目标的实施活动相符合。第五步，举行签字仪式。由各级负责人与目标项目的责任人在方针目标管理实施文件上签字确认。3.5 方针和目标管理的实施3、方针目标的动态管理 企业方针目标的动态管理包含着多方面的工作，主要应抓好以下几项：（1）下达方针目标计划任务书。计划任务书应当包括三项

27、内容：一是方针目标展开项目，即重点实施项目；二是协调项目，即需要配合其他部门或车间完成的项目；三是随着形势的变化而变更的项目。（2）建立跟踪和分析制度在生产经营活动的发展过程中，不断跟踪、了解目标项目的动态进展状况和发展趋势，进行分析，提出对策，进行管理措施的优化，确保目标的实现。定期分析制度，是对“目标”在生产过程中的变化情况进行动态分析，这是方针目标管理中的一个重要环节。3.5 方针和目标管理的实施3、方针目标的动态管理（3）抓好信息管理实行动态管理，最重要的环节是保证信息流的畅通。从管理角度讲，当方针目标确定并展开后，管理工作的主要内容就是信息管理。（4）开展管理点上的QC小组活动为实现

28、方针目标的动态管理，应围绕方针目标实施中的难题、问题点，即在方针目标的管理点上组织开展QC小组活动，以管理点上质量攻关活动的成功保证方针目标的顺利实现。（5）加强人力资源的开发和管理方针目标管理的内涵，包括着“激励”与“奋进”，它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分调动人的积极性，是保证方针目标实现的重要环节。 3.5 方针和目标管理的实施4、方针目标的考评（考核、评价和诊断）（1）方针目标管理的考核对方针目标的完成情况进行考核，是实施方针目标管理的重要环节。考核的对象包括企业的基层单位、职能部门、班组及个人。考核的内容通常包括两个方面，一是根据目标展开的要

29、求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。考核一般可按月度或季度进行。方针目标管理的考核都应与经济责任制或经营责任制挂钩，并作为单位、部门和个人业绩的重要依据。 3.5 方针和目标管理的实施4、方针目标的考评（考核、评价和诊断）（2）方针目标管理的评价 方针目标管理的评价，是通过对本年度(或半年)完成的成果，审核、评定企业、基层单位、部门和个人为实现方针目标管理所做的工作，借以激励职工，为进一步推进方针目标管理和实现方针目标而努力。方针目标管理的考核是在执行过程中进行的，而评价是把全过程的综合情况与结果联系起

30、来，进行综合评价。评价内容主要包括：对方针及其执行情况的评价；对目标(包括目标值)及其实现情况的评价；对措施及其实施情况的评价；对问题点(包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的)的评价；对各职能部门和人员协调工作的评价；对方针目标管理主管部门工作的评价；对整个方针目标管理工作的评价。对上述各项内容的评价，是根据完成情况和原定目标或修订后的目标进行对比而做出的。评价原则上可以在每年年终进行一次。对目标及其实施情况做出评价时，不仅要考虑到目标的完成情况和实现程度，而且还要考虑制定或修订本身的正确性，考虑实现各项目标的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。 3.5 方针和目标管理的实施4、方针目标的考评（考核、评价和诊断）（3）方针目标管理的诊断 方针目标管理诊断，是对企业方针目标的制定、展开、动态管理和考评四个阶段的全部或部分工作的指导思想、工作方法和效果进行诊察，提出改进建议和忠告，并在一定条件下帮助实施，使企业的方针目标管理更加科学、有