工程项目管理办法.docx

1、工程项目管理办法工程项目管理办法 为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化，规范化和程序化，以适应市场经济发展的需要，经集团经理办公会研究决定制定本办法，本办法适用于新建、改建、扩建等建设工程的施工项目管理工作。 一、工程项目管理体系的建立怀建集团为了加强对工程项目的管理，在集团内部实行三级管理体系，即：集团公司项目经理部，集团负责工程项目管理办法的制定，工程管理部负责对办法执行程序进行监督、检查与指导，各公司工程科负责对办法的实施效果进行检查与评价工作，各项目经理部负责具体实施工程项目管理工作。二、工程项目管理制度1经营决策管理制度：集团负责工程项目的重要经营管理决策，包括

2、工程投标报价，项目经理授权，大中型施工机械设备等重要固定资产的投资等，公司负责组建项目经理部、配备必要的基础设施、制定各项管理制度等。2隶属公司负责制：集团对工程项目管理实行隶属公司负责制，项目经理部成立后，由集团与项目部所属公司签定“工程项目管理目标责任书”，明确双方责任、权利、利益。3项目经理责任制：各公司依据施工合同及“工程项目管理目标责任书”，与项目经理部签订“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益。4责任追究制度：项目经理在接到企业法人委托后，对工程项目实施进行全面管理，集团对工程项目管理进行跟踪检查，对出现的不符合项进行纠正预防，对出现的比较严重的问题，按照工程项目管理目标责任

3、制追究其相应责任。5每月例会制度：每月由集团工程管理部组织生产调度会，各公司经理参加，通报本月工程项目管理状况、现存问题与改进措施、未来市场形势分析等内容。三、工程项目管理工作流程：签定承包合同工程中标工程项目承包责任书组建项目部健全管理制度绩效责任书编组织设计组织工程施工成本管理工期管理技术管理质量管理安全管理劳务管理合同管理机械管理材料管理竣工结算工程保修工程竣工合同解除结清尾款四、工程项目管理具体办法（一）工程投标工程项目在接到招标邀请书后，由集团招投标办公室负责组织投标文件的编制，具体办法详见招投标管理办法。（二）签订工程承包合同工程中标后，各施工公司（以下简称各公司）持中标通知书，到

4、集团招投标办公室办理工程承包手续，由招投标办公室根据中标通知书内容，与建设单位签订工程承包合同，具体内容详见工程合同管理办法。（三）签订工程项目管理目标责任书集团对工程项目管理实行隶属公司负责制，工程合同签订以后，集团根据招标文件及合同内容，将各项指标进行分解，并与项目部所属公司签订“工程项目管理目标责任书”，明确公司法人代表为第一责任人，并约定双方责任、权利、利益。（四）组建工程项目经理部 1项目经理部等级划分根据工程项目规模、复杂程度和专业特点，将项目经理部划分为三个等级。（1）一级项目经理部：大型工业建设项目（框排架）；单体工程建筑面积3万平方米（含）以上；群体工程建筑面积10万平方米（

5、含）以上；层数30层（含）以上或单跨30米（含）以上。（2）二级项目经理部：中型工业建设项目（框混）；单体工程建筑面积1万平方米（含）以上；群体工程建筑面积5万平方米（含）以上；层数20层（含）以上或单跨21米（含）以上。（3）三级项目经理部：小型工业建设项目（框砖混）；单体工程建筑面积1万平方米（不含）以下；群体工程建筑面积5万平方米（不含）以下；层数20层（不含）以下；单跨21米（不含）以下。2项目经理的任职标准各级项目经理根据资格等级可承担相应的工程建设项目管理：一级项目经理可担任一级及一级以下项目经理部的项目经理。二级项目经理可担任二级及二级以下项目经理部的项目经理。三级项目经理可担任

6、三级及三级以下项目经理部的项目经理。3项目经理职责（1）代表企业实施工程项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准、执行企业的管理制度、维护企业的合法权益。 （2）履行“工程项目管理目标责任书”规定的任务。 （3）组织编制项目管理实施计划。 （4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 （5）建立质量、环境、安全管理体系并组织实施。 （6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理单位等协调、解决项目中出现的问题。 （7）进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 （9）处理项目经理部

7、善后工作。 （10）协助企业进行项目的检查,鉴定和评奖申报。4项目经理部的管理人员构成如下：项目经理：按项目经理部等级划分设置；项目总工：一级项目经理部必须设置，二级及二级以下可不设；生产经理：具有中级以上技术职称；技术负责人：具有中级以上技术职称；专业质检员：按照不同专业分别设置；专业工长：按照不同专业分别设置；安全员：按照安全生产管理办法设置；技术员、资料员、测量员、试验员、预算员、材料员、保管员等。各公司根据项目的规模按上述岗位配备项目部管理人员，所有人员必须持证上岗。5项目经理部的组织机构图技术负责人（五）健全各项管理制度1建立各项管理制度为了有效的对工程项目实施管理，项目经理应在项目

8、经理部成立之后，制定相应的各项管理制度，具体包括：（1）项目管理人员岗位责任制度。（2）项目技术质量管理制度。（3）施工现场保卫消防制度。（4）施工现场环境保护制度。（5）安全生产管理制度。（6）文明施工管理制度。（7）施工现场管理制度。（8）项目例会及施工日志制度。（9）专业与劳务分包管理制度。2.项目部管理人员职责上墙包括：项目经理部组织机构图（配备个人7寸蓝底彩照）、经审批签字的岗位职责、工程总平面图、工程总施工进度计划、安全消防制度、环保制度、技术质量管理制度、各职能小组人员配备、工程规划许可证、施工许可证复印件等，全部悬挂在项目部办公室墙上。3.工程概况、组织机构登记备案工程开工后两

9、周内，由公司工程科将填写好的工程概况登记表（附件一）、项目经理部主要管理人员登记表（附件二）以及项目部管理人员上岗证复印件、施工许可证复印件上报集团工程管理部。4.其它：将集团公司的企业营业执照、资质等级证书、工程项目中标通知书、项目经理等级证书、法定代表人委托书、项目管理人员资格证书、特殊工种上岗证、岗位责任制及质保体系、安全生产许可证、消防许可证、卫生许可证、健康证、施工合同、专业与劳务分包合同、相关备案手续及劳务人员上岗证等资料或其复印件在项目经理处存放，以备各执法部门人员的检查。（六）签订绩效考核责任书1.项目经理部组建完毕，由公司工程科负责根据“工程项目管理目标责任书”要求，编制项目

10、经理“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益，并签字确认，工程科以此作为月、季度、年终绩效考核及工程竣工绩效考核的依据。2.项目经理根据自身“绩效考核责任书”要求，编制项目经理部相关人员“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益，并组织项目经理部相关人员签字确认，项目经理以此作为月、季度、年终绩效考核及工程竣工绩效考核的依据。3.各级绩效考核结果应与工资、奖金等直接挂钩，适时给予一定的奖励与处罚，以调动项目经理部全体管理人员的积极性。（七）施工组织设计及施工方案 施工组织设计及施工方案的编制、审核、执行与检查具体见技术质量管理办法。（八）工程施工具体管理方法：工程工期进度管理1.工程进度

11、控制体系的建立：项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，技术负责人为计划人员，生产经理为总协调人员，各专业工长为具体执行人员，作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。 2.施工进度计划的编制：（1）施工进度计划分为总进度计划、单位工程进度计划。按照时间间隔划分为：季度、月、周进度计划。总进度计划在编制施工组织设计时呈现；单位工程进度计划由公司工程科编制，与工程总进度计划一起，在签订绩效考核责任书时，作为指标计入考核范围；季度、月、周进度计划，由项目总工或技术负责人编制，项目经理审批，生产经理负责计划的组织实施。季度、月、周进度计划必须满足总进度计划及单位工程进度计划要求。（2）单位工程施工进度

12、计划宜依据下列资料编制：a.项目管理目标责任书； b.施工总进度计划；c.施工方案；d.主要材料和设备的供应能力；e.施工人员的技术素质及劳动效率；f.施工现场条件，气候条件，环境条件。（3）单位工程施工进度计划应包括下列内容：a.编制说明；b.进度计划图；c.单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。（4）需用资源配备：劳务队伍、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划等，按集团相关管理办法执行。 （5）编制方法：编制单位工程施工进度计划宜采用工程网络计划技术，编制工程网络计划应符合国家现行标准网络计划技术(GB/T13400.13-92)及行业标准工程网络计划技术规程(JGJ/T121

13、-99)的规定。 3.施工进度计划的实施 项目的施工进度计划应通过编制月、周施工进度计划实现。季、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作: （1）跟踪进度计划的实施，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。 （2）在进度计划上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。（3）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析、编制统计报表。 （4）针对工程工期延误，找出影响因素，如果是施工单位的影响，应制定相应的工期改进计划

14、；如果是建设单位、监理单位、设计单位及社会其他单位的影响，应及时办理工程工期顺延手续。（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。（6）各项进度计划按照监理规程有关要求，在正式实施前报监理工程师审批，然后执行。 4.施工进度计划的检查与调整：（1）集团工程管理部针对各项目部进度计划管理，每月检查不少于1次，检查重点为进度计划执行程序的符合性。（2）各公司工程科针对项目部进度计划执行效果，每周检查不少于1次，检查重点为计划的执行效果及改进。 （3）项目经理部对施工进度计划检查应采取日检查方式进行，检查重点主要包括： a.检查期内实际完成和累计完成工程量；b.实际参加施工

15、的人力,机械数量及生产效率；c.窝工人数。窝工机械台班数及其原因分析；d.进度偏差情况；e.进度管理情况；f.影响进度和特殊原因及分析。5.施工进度计划月度报告：项目经理部根据月进度计划完成情况，在每月25日之前，向本公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容： （1）进度执行情况的综合描述； （2）实际施工进度图； （3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况； （4）进度偏差状况和导致偏差的原因分析； （5）解决问题的措施；（6）计划调整意见。 工程技术质量管理 工程技术质量的各项管理工作具体执行施工企业技术质量管理办法。安全生产、文明施工管理安全生产、文明施工的各项管理工

16、作具体执行建设工程安全生产管理办法、施工现场安全文明施工标准。工程施工材料管理工程材料的各项管理工作具体执行施工企业材料管理办法。工程施工机械管理工程施工机械的各项管理工作具体执行施工企业机械设备管理办法。专业与劳务分包管理专业与劳务分包的各项管理工作具体执行专业与劳务分包管理办法。工程合同管理工程合同的各项管理工作具体执行工程合同管理办法。工程成本管理工程成本的各项管理工作具体执行2006年财务管理办法。（九）工程竣工验收工程完工后，公司会同建设单位、监理单位、质量监督站以及集团公司有关职能部室对工程进行检查、验收，按规定要求及时办理验收手续，具体执行施工企业技术质量管理办法。（十）工程保修

17、1.工程各方验收完毕，竣工备案之前，由集团招投标办公室负责组织签订工程保修合同，具体执行工程合同管理办法。2.对于在回访保修期的竣工工程，各公司应根据国家和行业的有关规定及合同要求，组成竣工工程回访小组，并配备由土建、水、电等专业人员组成的维修小组，对回访中发现和顾客反映的质量问题分清责任，属施工原因造成的应及时进行维修；不属施工原因造成的应和建设单位（或住户）协商解决。（十一）竣工结算工程竣工后，公司及时向集团提出申请，批准后根据合同约定与建设单位及时办理工程结算。结算后，及时将工程结算单报集团财务部。具体执行2006年财务管理办法。（十二）工程合同解除 按照国家和行业有关规定，工程保修期满

18、，结清尾款，工程合同解除。五、各项违规行为的处罚办法 1.工程承包合同签订，未签订“工程项目管理目标责任书”，而擅自开工的，集团对该公司开具整改通知单、限期整改，并给予5000元的罚款。 2.项目经理部组建未按工程项目管理办法规定，管理人员数量不足或伪造资格证件的，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改，并给予5000元的罚款。 3.项目经理部各项管理职责未建立或未按规定上墙的，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改，并给予5000元的罚款。4.工程开工，未按要求上报工程概况登记表（附件一）、项目经理部主要管理人员登记表（附件二）以及项目部管理人员上岗证复印件、施工许可证复印件

19、的，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改，并给予5000元的罚款。5.在各级检查过程中，工程前期手续在项目经理手中未做留存的，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改、并给予2000元的罚款。6.在工程工期管理过程中，未按照工程项目管理办法有关要求执行，视情节轻重，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改、并给予20005000元的罚款。7.工程实际进度落后于总进度计划，但是未提供进度改进措施，同时，又未办理工程延期手续的行为，集团对该项目部所属公司开具整改通知单、限期整改，并给予5000元的罚款。8.各公司工程科，未按照工程项目管理办法有关要求执行，不能提供相应记录或证

20、实材料的行为，视情节轻重，集团对该公司开具整改通知单、限期整改、并给予2000-5000元的罚款。八、本管理办法适用于集团各公司，由集团工程管理部负责解释。本管理办法自2006年1月1日起执行，原工程项目管理办法怀建集施字200511号文同时废止。二六年一月 主题词：工程 项目 管理 办法 报送：北京益万金昊投资管理有限公司 北京怀建集团有限公司办公室 2006年1月发附件一 工程概况登记表工 程 名 称工 程 地 点施工单位（章）项 目 经 理合同签订日期施工许可证号结构类型层数建 筑 面 积开工竣工日期工 程 造 价分包工程项目工地联系电话监 督 站联 系 电 话建设单位名称负 责 人地 址联 系 电 话设计单位名称负 责 人地 址联 系 电 话监理单位名称负 责 人地 址联 系 电 话劳务队伍名称负 责 人资 质 等 级备 案 情 况负责人： 年 月 日附件二 项目经理部主要管理人员登记表姓 名性别年 龄岗位职务技术职称岗位证件及编号负责人 年 月 日