人力资源管理简.docx

1、人力资源管理简第一讲 人力资源的内涵“昂贵的中国人力资源”东方希望集团董事长刘永行发言整理一、资源辞海“资财的来源”；马克思政治经济学-生产使用价值即创造财富，其来源于具体劳动和自然物质的结合；法国经济学家萨伊-土地、劳动、资本构成资源三要素；其他专家-企业家精神、信息、知识1.包括自然资源、人力资源。2.形成财富的来源。二、人力资源西奥多.舒尔茨“人力资本之父” 二战后经济测算研究-经济增长贡献率 人的重要作用 1960年“人力资本”概念人力资源的重要性现在观点基本分为两派：一种能力（劳动力角度）或是具有能力的人；我赞同后者相对于一定范围内经济活动中的具有劳动能力的人员总和。定义解释：相对概

2、念-相对于某种特定经济活动（投入-产出）。三、人力资源的内涵结构（四要素）1身体是基础，包括体力、精力、运动力； 2态度是思维的体现，是转化媒介：知识、能力态度工作业绩，包括职业道德、责任感； 3知识是形成能力的基础，提供视野，形成核心竞争力，知识的后发优势；4能力是人们认识、改造事物的本领，是人力资源的核心要素、本质形态，表现为经验、阅历。第二讲 人力资源的形成、层次、计量“草根起家的首富刘永行”一、人力资源的形成过程1.通过锻炼运动、保健医疗，保持生理、心理健康，增强体质，造就优秀能力载体；2.通过教育与培训，使人具备高尚的品德，积极的动机，丰富的知识；3.通过实践活动，使人精神升华，知识

3、扩展，阅历经验增加，导致人全面发展；二、人力资源的层次1.一般情况：人才资源-劳动力资源-人力资源-人口资源 人口资源：一定范围内的人口总和，重在数量； 劳动力资源：一定范围内符合法定规定年龄的有劳动能力的人员总和； 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称，重在质量；2.我国情况人才资源紧缺三、人力资源的计量要素1数量：分为现实、潜在人力资源两部分；现实人力资源：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口；潜在人力资源：现实人力资源（3）、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口（如学生、军人）、其他人口（如家庭妇女）；2质量: 劳动能力，为决定优

4、势；素质：思想政治素质+身体生理素质+科学文化素质；智商+情商； 3总量 理论公式：数量*质量，无法实际计算。第三讲 如何学习人力资源管理知识“联想的人才观”一、重视专业基础和技术推荐书目：人力资源名家：二、培养创新理念听、记、读、思并用 浏览网站看中国人民大学复印报刊资料三、应用于实践第四讲 人力资源管理的产生和发展“中国人力资源管理思想追溯”一、管理历史发展到今天的必然权变管理阶段：因人因时因地制宜进行管理，要求“人性化管理”；战略管理阶段：适应跨国公司运营及兼并形势，战略管理成为组织管理重点，要求人力资源管理上升到战略高度。 二、时代、社会发展的趋势和要求1.知识经济是传统人事管理制度向

5、现代人力资源管理制度转变的根本动力。农业经济-工业经济-知识经济（20世纪60年代）“科学技术是第一生产力” 知识经济特征：数字、信息、网络（脑力劳动：智能型劳动-人力资源管理）2.可持续发展社会-环保经济、绿色经济，充分发挥人力资源的作用，可以替代或减低自然资源的消耗。三、传统人事管理和现代人力资源管理的区别管理视角：视员工为负担成本-视员工为第一资源；管理目的：组织短期目标的实现-组织和员工利益的共同实现；管理地位：执行层-战略层；管理模式：以事为中心-以人为中心；管理方式：命令式、控制式-强调民主、参与。第五讲 人力资源管理的内涵“猎人的狗力资源管理”一、人力资源管理的内涵综合定义：运用

6、科学理论方法，通过对组织成员及其工作过程实施有效管理，实现内部人力资源的合理配置、充分开发，从而最大限度地发挥和利用员工个体和群体的工作效率，提高工作绩效的系统性活动。解释1.对象是组织中的人企业组织-企业管理（工商管理-人力资源管理 效率（=产出/投入）；公共组织（政府机关、事业单位）-公共管理（公共事务）/行政管理（公职人员、办公文案工作）-人力资源管理 服务2.目标是全面开发、有效使用、提升业绩。全面开发素质、德智体（美劳）/情商+智商 前提有效使用猴子摘桃原理。“人岗匹配、人适其职”“人尽其才、才尽其用” 核心提升业绩双赢 结果二、人力资源管理十大职能活动1.人力资源规划-对人力资源供

7、需状况进行数量和质量方面的预测和计划；2.工作分析-对工作的职责、任务、环境及员工的任职资格做出界定，形成工作说明书的过程；3.员工招聘与选拔-寻找人员填补职位空缺并考察职位候选人技能水平和人格特征以确定合适人选的过程； 4.员工配置与调动-通过岗位晋升、降职、调动或解聘实现人岗匹配的过程；5.员工培训与开发-通过教育与培训手段，提升员工技能及挖掘其潜力的过程；6.职业生涯规划-依据组织战略目标，为员工设立职业发展通道的过程；7.绩效管理-组织运用一定技术手段对员工的知识、能力、态度、业绩进行考察评估的过程；8.薪酬管理-基于激励目的对员工薪酬的比例水平、数量标准、要素结构进行确定和控制的过程

8、； 9.福利保障-为了保障员工基本生活和提升员工生活水平而发放的社会保险、社会福利及组织福利、补助等；10.劳动关系调整-工会管理及劳资双方关系协调六大关键职能-*职能之间关系1.工作分析是基础；2.绩效考评是核心；第六讲 人力资源开发、人力资本“麦当劳的人力资源开发”一、人力资源开发定义人力资源开发是指培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济、社会、政治各方面不断获得发展和得到最充分的发挥，它是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的过程。定义解释：1.主体包括国家、企事业单位和社会团体、家庭和个人三个层次：国家-政策性、战略性、整体性-创造政治、经济、文化大环境；企事业单位和社

9、会团体-通过用人机制、开发机制，调动员工工作积极性、主动性、创造性；家庭和个人-奠基性、感染性强，但组织性、计划性弱。2.客体-包括有劳动能力的所有国民二、开发内容和途径1.内容：精神动力开发-通过思想教育（培训）提高积极性、主动性； 生理素质开发-通过医疗、保健、运动增强体质； 知识开发-通过教育提高文化素质； 技能开发-通过培训提高专业、技术、业务水平； 创造力开发-通过教育培训造就创新思维、心态。2. 途径教育-(早教)、幼儿园、小学、初中、高中、大中专本、研究生、博士生（后）；培训-职业培训学校、组织培训机构。三、人力资源开发与人力资源管理的联系与区别1.人力资源开发属于人力资源管理的

10、一部分；2.从心理学角度看，人力资源开发具有“潜能开发”的含义；3.人力资源开发侧重于组织整体战略角度。四、人力资源与人力资本的联系与区别1.联系都研究人具有的能力；人力资本理论是人力资源理论的基础2.区别定义不同：(劳动经济学角度)能够进行教育和培训、迁移、医疗保健等投资行为的资本；人力资本体现投资-回报关系，人力资源体现利用-贡献关系；人力资本关注收益问题，人力资源关注产出问题3.新趋势-人力资本管理第七讲 人力资源管理者“用谁不用谁：人事主任说了算，还是车间主任说了算？”一、直线管理人员与职能管理人员1.直线管理人员：被授权指挥下属的工作且直接负责达成组织的基本目标；职能管理人员：被授权

11、通过协助和建议的方式支持直线管理人员实现基本目标。2.人力资源管理者是职能管理人员，执行三种功能： 直线功能；协调功能；职能(协助与建议)功能核心3.人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任体现在三个对应关系上： 制度制定制度执行； 监控审核执行申报； 服务提供需求提出二、人力资源管理和部门承担的活动和任务 战略性和变革性的活动业务性的职能活动行政性的事务活动 三、人力资源管理者和部门的角色 (密歇根大学)戴夫.乌里奇战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者四、人力资源管理者应具备的素质 专业知识业务知识实施能力思想素质五、人力资源管理部门的组织结构 1.传统职位设置：人力

12、资源助理-人力资源专员-人力资源主管-人力资源总监。2.新型人力资源管理部门的组织结构：人力资源部-服务中心、业务中心、专家中心 六、人力资源管理师职业守则诚实公正，严谨求是；遵章守法，恪尽职守；以人为本，量才适用；有效激励，促进和谐；勤勉好学，追求卓越。第八讲 人力资源规划 “凡事预则立，不预则废”案例思考题1：案例思考题2：一、人力资源规划三要素需求是多少?供给是多少？供需比较后如何平衡?二、人力资源需求预测方法1主观预测法：头脑风暴法（全员民主决策）、德尔菲法（专家匿名决策）、领导预测法、管理部门预测法2岗位预测法：以职位说明书为基础进行预测3回归方程法：找出与人力资源需求相关的因素，依

13、据过去资料确定它们之间的数量关系。人数设为因变量Y，时间或部门或设备设为自变量X，由此设立方程式Y=a+bX。（一元线形回归方程）4效率预测法： Nhr=计划业务量/人均生产效率（=产出/投入）5成本预测法： Nhr=计划年度人力资源总费用/统计年度平均人力成本6比例预测法： Nhr=参照人员数*规定比例7作业率预测法：Nhr=现有人员总量*作业率（=实际工作时间/制度工作时间）8总量需求预测法：Nhr=现有人力资源总量+计划期需增加人员总量-计划期因技术、管理改进而导致的人员减量（总公式）三、人力资源供给预测方法1外部供给预测方法：市场供求比；市场工资率；雇佣替代的可能性（劳动、技术）；外引

14、人才潜在贡献率。2内部供给预测方法：（1）技能清单：反映员工工作能力特征的列表，包括员工的教育与培训背景、资格证书、工作经历、工作技能评价等；（2）接替表法接替表法的应用：分级实施，高、中、骨干级/每个部门都做/对大型组织有实用价值 （3）马尔科夫模型：现在人员分布情况表/人员转移率矩阵表/下一年人员分布情况表 如：A、B、C、D分别为主管、专员、助理、实习生（4）人力资源“水池”模型：未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量-流出人员的数量（总公式）三、人力资源供需的平衡供需平衡（理想状态）；供需总量平衡，结构不匹配配置与调动；人员置换（招聘、解雇）；培训；供大于需开拓新增长点；裁员；减

15、薪；提前退休；缩短工作时间；工作分享或轮换；供小于需招聘；提高工作效率；延长工作时间；业务外包第九讲 工作/职位/岗位分析“A公司的工作分析”一、工作分析的内容1.工作界定/描述（某一职位做什么事情？）-职位标识（编号、名称、部门）/职位概要/履行职责（动宾状格式，用好动词！）/业绩标准/工作关系/使用设备/工作环境条件2.工作规范/任职资格（什么样的人做事情最合适？）-知识要求、能力要求、心理要求、经验要求、体能要求二、相关概念（练习例子）三、需要进行工作分析的情况1.新成立的公司2.岗位有变动3.公司没有进行过工作分析四、工作分析方法一、观察法适用于体力工作者和事务性工作者，观察时要注意隐

16、蔽。 二、访谈法适用于脑力工作者，快速但易信息失真。三、工作实践法适用于简单工作，需要实践参与。四、问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素大的员工，关键是设计科学合理的问卷。五、工作日志法适用于流程稳定的工作，最大问题是内容的真实性。六、专家讨论法 适用于发展变化较快或岗位职责未定型的公司，但成本较高。七、材料分析法 适用于新创办的公司，主要是借鉴其他公司经验。八、关键事件法基于“二八原则”：80%工作任务是由20%关键行为完成步骤：找出关键事件/分类/按重要程度评分定级 优点是效率高第十讲 招聘与选拔“如此招聘”“如此提拔”一、招聘与选拔程序前期准备阶段-1补员申请制-补员申

17、请表、补员审核思想；2招聘替代选择-替代方式（无劳动关系）-加班、外包、临时工、劳动租赁、兼职、退休返聘、顾问；3招聘计划划-主要指风险、成本、环境分析；4组建招聘团队-人力资源专职人员、兼职招聘人员、招聘顾问；具体实施阶段-5招聘信息发布-新闻媒体、互联网、信息发布会、职介机构、特定场合（海报、传单、标语）；6应聘接待与首轮筛选-来电来函答复、接收材料；面谈筛选、资料筛选；7选拔考核-思想品德/基础素质（生理、心理、智商）/知识水平/能力水平/工作经历/应聘动机8录用决定-综合评价与录用谈话9签约与试用-先签后试 6个月10招聘选拔的评估与反馈二、招聘渠道1内部选拔原则上-先内选后外聘；组织

18、初创期内选保持稳定，成熟期外聘补充新鲜血液。2职业介绍机构人力资源和社会保障部举办（核心）；工会、妇联、行业管理部门、企事业单位、民营职介机构等；（职介机构需工商部门、人力资源和社会保障部颁发许可证）3招聘会优点-信息集中直接；缺点-成功率低。4招聘广告种类：报纸、期刊、电视、广播、互联网、海报传单等。5猎头公司优点-节省时间和人力；更易找到优秀人才；缺点-成本高；易使竞争对手不满。6举荐介绍适当、正当。7校园招聘8上门求职9互联网优点-信息量大，便利快捷，成本低，对口率高； 缺点-易失真。*归纳人才招聘趋势：基层员工-职介机构、招聘会 少；中层员工-网络 多；高层员工-猎头 少*三大招聘主渠

19、道：招聘广告、招聘会、互联网络二、选拔方式1背景调查-进行于考核后期、签约之前；2体能测试-测试健康状况、职业体能适应性；3笔试-体现综合性、实用性；4实务操作-主要指现场考核工作技能；5情景模拟（评价中心）-即席发言、案例分析、公文处理、小组讨论、角色扮演、管理游戏；6心理测验-气质、性格、能力等7面试-按结构化程度，分为结构化（面试提纲）、非结构化（随机）、半结构化（兼而有之）8试用-此期间可解雇第十一讲 培训与开发“IBM的人力资源开发战略”培训新理念1.学习型组织与学习型员工2.终身学习与自我开发3.工作、学习界限模糊化-工作学习化、学习工作化-学习将成为工作的核心4信息丰富与知识贫乏

20、并存：信息高速性、无限性/学习滞后性、有限性5培训产业化与培训全球化6培训是人力资本运营与管理的核心第十二讲 绩效管理“华夏银行商业信贷部的绩效考评”一、绩效管理的主要功能1.鉴别功能（区分优劣）-基本；2.指导功能（帮助员工）-核心；3.开发功能（促进发展）-目标二、绩效管理的程序1准备阶段：绩效管理目标（绩效内容-工作能力、业绩、态度/绩效标准-数值、百分比、时间标准、描述标准）；绩效管理周期2实施阶段：绩效考评（关键）3反馈阶段：绩效沟通（考评思维变革：常规思维转向光明思维）4运用阶段：奖惩决策/指导其他人力资源管理活动三、绩效考评的几项核心技术1.目标管理（1）内涵：MBO（manag

21、ement by objective）美国管理大师彼得.德鲁克-目标层层分解、全员参与制定、员工自主管理、上级辅助指导（2）程序：目标制定（关键）-执行指导-期末评估-反馈总结 2.360度考核（1）内涵：360度反馈法或全方位考核法，最早由英特尔公司提出，指的是考核主体360度上级、同事、下级、自己、客户。（2）优点：多角度考核使信息更加全面/可有效避免偏见和误差/增强管理者自查意识/有助于部门之间沟通和合作；缺点：考核成本大/考核可能成为发泄私愤的途径/可引发“一团和气”或打击报复（3）改善方向：360度+1度3.关键绩效指标（1）内涵：KPI (Key Performance lndic

22、ator)（基于“二八原则”-组织80工作任务是由20关键行为完成）指通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织战略目标分解为具体工作指标的工具。（2）设定关键绩效指标的“SMART” 原则：S代表specific，即“具体性”，要求绩效指标具体、明确，适度细化，随环境变化而变化；M代表measurable，即“可度量”，要求绩效指标可量化或行为化，能被测量；A代表attainable，即“可实现”，要求绩效指标是可以达到的；R代表realistic，即“现实的”，要求绩效指标是可证明的、可观察的；T代表time-bound，即“有时

23、限的”，要求绩效目标的实现是有期限的，能在一定时间范围内完成。4.平衡计分卡（1）内涵：平衡记分卡 BSC（Balanced Score Card）是哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴国际方案总裁戴维.诺顿对12家在绩效考评方面处于领先地位的公司为期一年研究后, 1992年提出的；1997年被哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。指通过建立一整套财务与非财务指标体系,将组织及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成由财务、客户、内部流程、学习和成长四项指标组成的多元绩效考评系统。（2）四大指标内容：财务层面-利润、投资回报率、销售利润率、资产负债率等；客户层面-市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客的满意度、顾客的获利能力；内部流程层面-组织创新能力、运营业绩、售后服务；学习与成长层面-骨干员工的流失率、组织整体学习气氛指数、人才指数等。（3）核心问题：战略和平衡的实现。