全员绩效考核信息系统设计.docx

1、全员绩效考核信息系统设计中石化贵州石油分公司全员绩效管理体系介绍 贵州石油分公司2011年8月8日一、贵州石油总体情况简介中国石油化工股份有限公司贵州石油分公司（简称贵州公司），始建于1951年。现公司下设9个地市分公司，省公司本部设12个管理处室和5个专业中心，拥有大、中型油库10座，拥有遍及全省中心城市、国道、省道、公路主干道及农村的成品油零售网络体系，主要经营汽油、柴油、煤油、润滑油等油品以及非油品业务。截止2010年末，公司拥有在营加油站761座，净资产31.9亿元，在职员工6253人。2010年经营总量276万吨，全年营业收入184亿元，是贵州省内唯一一家营业收入超过百亿元的商品流通

2、企业。二、全员绩效考核管理办法简介贵州公司根据集团公司文件中国石化全员绩效考核管理指导意见的要求，结合自身实际情况，采取“分层管理、按类划分”的原则将全省绩效考核对象划分为“三个层面、七大类型”，构建了贵州公司“全员绩效考核管理体系”。在具体的考核管理上贵州公司实行“三全”绩效考核办法。首先是全员考核。全员考核是指在公司内部能做到自上而下、自下而上、同级之间的全方位考核。同时贵州公司还在油品销售企业系统内首先实现了对省公司副职领导人员的绩效考核，使全公司的绩效考核对象范围扩展到最大，上至省公司领导，下至加油站一线员工，都有权利和义务参与考核与被考核，实现了真正意义上的“全员绩效考核”。其次是全

3、程考核。全程考核是指贵州公司的绩效考核通过对各责任部门、责任人工作指令和工作计划的完成、各级阅办性文件的处理、重要会议精神的贯彻落实、公司领导批示工作的办理以及日常工作纪律和工作秩序等内容，全过程进行监督考核，确保每一项工作按时间进度和规定流程有序运行，实现日日有落实，月月有检查，年终有结果，推动企业各项经营管理工作井然有序地运转。最后是全面考核。全面考核是指将经营目标层层分解，工作任务全面量化。如省公司组织绩效考核对象，可分为专业中心、专业职能部门和支持职能部门。对于专业中心和专业职能部门，有具体的销售额和销量等可以量化的考核指标，但对于支持职能部门，例如纪检监察处、信息管理处和企业管理处等

4、部门，贵州公司创新地增加了“部门工作计划”、“部门满意度”和“销售系统排名”等考核指标，实现将非量化考核指标全面量化。三、实行全员绩效考核的意义（一）实现对管理部门与经营部门的统一考核评价为体现考核中责任合理分担的原则，贵州公司采取将量化指标及排名指标在相关部门间进行责任分解，计算考核结果时给予不同权重的方式进行部门考核。如成品油经营量指标，责任分解到经营管理处、商业客户中心、物流中心、零售管理中心，权重分别为20%、20%、15%、45%。对既无量化指标、又无排名指标的管理部门（即非量化指标部门，如政工办公室、纪检监察处等），贵州公司采用按所有量化指标部门“量化指标完成情况”平均得分和“量化

5、指标在销售系统中的排名情况”平均得分并确定权重来进行考核，这种考核方式有效解决了对非量化指标部门进行量化考核这一公认的难题，从而实现了对管理部门与经营部门的统一考核评价（二）组织绩效考核与个人绩效考核联动以全公司组织绩效为核心，层层分解到各层级、各责任单位，再将个人绩效与组织绩效挂钩，所有个人绩效均受其所在组织绩效的影响，以突出组织绩效中团队合作贡献的因素，再根据个人绩效考核差异来体现个体薪酬差异，以反映个人努力结果的不同。例如：省公司副职领导人员的考核绩效，受其所分管部门工作效果及考核结果的影响（权重占60%）；部门负责人的考核结果，直接受其负责部门的工作绩效考核结果的影响（权重占60%）。

6、四、全员绩效考核管理信息系统简介面对新形势，贵州公司原有的传统手工绩效管理方式已难以满足现代管理和发展的需要，主要表现在：公司各个层面的绩效考核管理基本处于单机或手工管理状态，相关信息传递均是依靠人工或办公系统完成，无法对考核情况和结果进行全面的统计、查询及分析评价，在一定程度上制约了我公司的发展，不利于企业应对竞争激烈的市场环境。为适应公司现在及未来发展的要求，我公司依托现代信息技术，率先在油品销售企业系统内开展全员绩效考核管理信息系统试点工作，将传统手工的绩效考核模式进行标准化、系统化、信息化，实现全员绩效考核工作及时、高效、公开，以达到满足公司不断发展与壮大的需要。（一）建立全员绩效考核

7、信息系统的必要性 1、根据贵州公司目前业务需求和未来发展的需要，建立适合公司自身发展需要的绩效考核管理平台。一方面要满足贵州公司自身的需要，另一方面要满足中国石化总部打造统一管理平台的要求。需要考核系统满足贵州公司多用户并发操作、多业务口径等的需求，此外，还应具有优越的系统人机交互响应性能和快速的响应速度；2、考核系统满足绩效管理方案实施的要求，达到对各单位各项指标考核奖惩的准确性、及时性，并能够建立绩效管理基础资源数据库，满足绩效管理和应用的需求；3、通过此系统的建设，为贵州公司各专业管理部门及二级单位的绩效管理工作搭建一个高效率、高标准，考核信息公开、透明的技术平台，系统要界面美观、操作方

8、便、安全可靠、易于维护；4、系统有良好地可扩展性，能够实现与公司其他系统的接口。同时考虑可以今后引进先进的绩效考核管理理念，与贵州公司的个性化需求相结合，提升贵州公司的绩效管理水平。（二）全员绩效考核信息系统的结构图绩效反馈 （三）全员绩效考核信息系统功能1、考核机构管理本系统管理的机构是绩效考核的对象机构，相关的机构信息可以通过数据接口与eHR系统的组织机构实现数据共享。在实际的考核过程中，考核是分层次进行的，下级单位填报的指标数据是根据管理层次逐级上报的。所以组织机构 的层次关系通常也决定了考核数据的上报流程。2、考核用户管理通过本系统进行绩效考核，则绩效考核的过程是考核主管部门和下属单位

9、或部门的用户操作本系统的数据和功能的过程。业务实现是“数据、功能、用户”三个主体相互作用的结果。本处管理的用户是参与绩效考核的所有用户，系统采用“用户实名制”进行管理，相关的人员信息可以通过数据接口与eHR系统的人员管理模块实现数据共享。 3、考核方案管理考核方案由考核对象、考核分类、指标项、采集方法、指标权重、计算模型、分析方法、统计报表与图表、考核流程、奖励方法等有机组合而成。4、指标体系管理绩效考核需要根据企业战略、管理目标和业务特点选择合适的考核方法（如平衡计分卡、360度、EVA等）并设计合适的考核指标体系。对于大型企业而言，指标体系是多层次和多维度的。在实际的考核实施中，往往会根据

10、当时的实际情况需要制订不同的考核方案，每一个考核方案将选择指标体系中一部分进行考核和评价。指标体系的管理是绩效考核系 统的基石。5、计算模型管理该模块管理所有的指标计算模型和数值分析方法。从计算数学的角度出发，指标计算模型和数值分析方法在本质上都可以表达为指标值或者指标计算结果集为变量的数学计算的函数或函数集。为了保证在配置不同的考核方案中都能够引用这些计算函数，就需要将这些计算函数标准化为通用的计算模型。6、绩效工资管理在确定各单位考核得分后，根据上级单位绩效工资总额，确定各下级单位的绩效工资总额分配计划。7、考核实施管理根据目前的项目需求，考核指标主要分为四类：综合指标考核管理；专业指标考

11、核管理；挖潜增效指标管理；适时性重点指标管理。企业实施考核项目首先需要根据考核目标确定考核主题和考核计划期，其次是确定采用的考核方案、使用的指标体系、数值计算模型、综合排名方法，最后是在系统中设定考核机构、用户权限并组织数据采集等。8、查询分析系统配置有各类缺省条件查询、固定条件查询、灵活条件查询等功能模块，供用户直接使用。9、统计报表统计报表与图表包括定制、浏览、导出和打印等功能。根据呈报时间分为：年报、季报、月报、无固定期，可按不同时段提取。系统根据业务需要会预设综合指标考核统计表、单位、部门专业指标考核统计表、挖潜增效指标考核统计表、适时性重点指标考核统计表、绩效考核综合表等等。常用的分

12、析图表主要是二维图表和三维图表。该模块管理系统中需要的二维和三维分析图表。10、绩效反馈在考核实施过程结束后，需要依据考核结果执行相关信息公布、绩效奖励或惩罚措施，必要时还需要对本次考核项目及相关考核方案等进行改进，以及处理考核实施过程中的遗留问题和反馈相关信息。11、员工自助、信息平台等其他功能员工自助和综合信息平台用于各级机构和用户之间的信息交流。12、系统后台定制、维护与管理功能系统后台定制、维护与管理模块能够定制功能管理、角色管理、用户管理、角色信息项权限限制、信息集管理、信息项管理以及信息值管理等模块，对系统后台进行管理。（四）绩效考核系统的特点1、大型企业模式。系统以中国石化集团型

13、企业模式为基础进行体系结构设计，能够很好地满足贵州公司多元化业务考核和未来业务发展的要求；2、功能齐全实用。功能模块齐全，系统运行稳定，部分模块已在中国石化集团的下属企业使用多年；3、查询方便灵活。系统配置有各类缺省条件查询、固定条件查询、灵活条件查询等功能，供用户直接使用；4、报表功能强大。报表定制、报表分组、灵活汇总、分类台帐等，并提供表内校验、表间检验、报表反查、报表存档；5、考核业务可定制。系统提供考核方案、考核主体、考核对象、指标体系、计算模型、查询条件、统计报表等多方面的定制功能，保证了各类考核业务实施时的可定制性；6、系统性能优越。系统平台具有运行中国石化100万人数据保持高速响应的优越性能。 五、下一步工作安排（一）根据绩效考核总体目标完善全员绩效考核管理办法；（二）进一步优化绩效考核信息系统，确保绩效考核管理工作稳步推进；（三）加大绩效考核管理宣传和执行力度，努力提升员工工作积极性和行为导向；（四）继续深化绩效考核管理，进一步优化人力资源配置，形成“以全员绩效为中心”的企业文化。