供应商引进流程剖析.docx

1、供应商引进流程剖析一、.供应商引进流程:1.供应商资料收集 2.开发并初步了解供应商的各种条件 3.针对供应商条件做市场调查并分析,将结果反馈给上司,并协商下一步谈判要求;(注:将预计引进产品给各销售部门确认,是否符合公司发展); 4.与供应商举行洽谈并落实部分条款，针对价格/结款/返利等重大条款提出我方条件 5.举行领导级合作谈判 6.签定合作合同 7.试合作并信息沟通,符合条件后正常合作; 8.参与供应商考核评估并优化发展 9.通过考核逐步发展战略伙伴关系并建立供应链管理体系;二、流程作业模式:1.通过市场调查或网络搜索寻找合适的供应商,并对产品进行初步了解,首先对供应商营运资料和产品的资

2、料进行初步了解;2.利用电话和网络开发直接供货商或代理商,并协商初步条件,如价格,付款,技术,送货,供应商的市场覆盖率,售后服务,区域代理商或经销商等资料;3.针对供应商的各种条件进行市场调查,主要调查对象为代理商/经销商有经营此产品的竞争对手/及终端客户,了解对方的货源是否充足,价格,售后服务及产品的安全性等情况,并深入分析此产品的是否符合引进标准; 同时将供应商提供的产品及初步条件提供给各部门,将产品样品/性能/价格等资料通过QQ或月会的机会,提供给各销售部门主管,征求他们的意见;如符合公司发展将分析结果反馈给采购经理,然后商讨下一步的谈判计划及要求,如不符合,留下资料以作备份;4.根据谈

3、判计划,约谈供应商,按合同条款解决送货,售后服务,保障,培训等条款,然后了解对方在价格/结款/返利/交货/库存风险承担等条款的意见,结合我方计划开出我司要求供对方考虑;注:初次谈判对方的权限有限,我方条件对方需请示后协商;5.结合上次未达成共识的条款举行领导级谈判(注双方领导一定要有专职权限),针对条款进行讨价还价,协商出双方满意的结果;(注在谈判中可以利用经理的面子针对增取更多返利);如一次谈判不到位,还可以举行多次领导级谈判,以达到目标为准;6.为保障双方的利益签定购销合同,并签字盖章,双方各保存一份;7.新引进供应商首先试运行3个月,通过试销了解产品是否符合市场所需,并针对各销售部门反馈

4、的包装,性能等缺陷,及时与供应商沟通解决,到3个月后对产品进行考核,如各销售部门反应产品销售量还可以,客户满意度高,利润可观,送货及时,服务态度好,售后服务反应快,同时适合公司发展等条件,就转为正式合作供应商,如不符合及时终止与此供应商合作,并将货物全部退回(包括客户库存货物),了结一切手续;8.合作正常后参与供应商季度考核目标,如送货速度快,质量过硬,价格低,售后服务好,缺货率低,破损率低,销售贡献率高,利润贡献率高指标属A级加大合作力度,B级加强扶持达到A级标准,C级针对不足地方协商并进行改善,如改善后符合标准晋升至B级,不符合标准降为D及作为储备供应商,D级供应商为储备资源;9.将A级供

5、应商合作稳定后逐步转为战略合作伙伴,直接参与我司的信息共享平台(如库存状态,市场信息等), 共同降低成本,联合销售及市场维护,产品需求创新及研发,联合承担原料涨价风险等;从而达到三赢供方赢,需方赢,市场赢;第十四章 供应商考核制度一 供应商考核总则：为优化供应商队伍，建立长期互惠供求关系，达到高效供应链管理；二 管理原则：1 对选定的供应商与其签订长期供应合作协议，在协议中规范双方的权利与义务及互惠条件；2 公司对供应商评定信用等级，根据等级实施不同的管理；3 公司定期或不定期地对供应商进行评估，不合格的解除长期供应合作协议；4 公司采购部，各销售部门及财务部共同参与供应商考核评估；三 供应商

6、考核条件：1交货能力 a交货的及时性 b样品/资料的及时性 c增,减订货的应变能力2质量水平a来货商品的优良率b质量保障体系c样品质量保障d对质量问题的处理能力价格水平a优惠程度b消化涨价的能力c成本下降空间技术能力a工艺技术的先进性b产品研发及设计能力c技术问题的反应能力及解决能力后援服务a零星订货保障b配套售后服务能力c产品常识培训及技术指导销售及利润贡献率a产品销售占公司整体比例b产品利润占公司整体比例合作状况a合同履约率b合作年限c合作融洽关系四供应商考核标准：考核内容标准总分100分评分标准满意部分满意不满意交货能力1510-155-100-5质量水平1510-155-100-5价格

7、水平2013-207-130-7技术能力107-104-70-4后援服务1510-155-100-5销售及利润贡献率1510-155-100-5现合作状况107-104-70-5五.考核等级及发展：1 A+级95-100分：战略性供应商，直接实现联合销售，市场维护，信息共享，共同研发等联合系统，达到双赢；2 A级85-95分：主要供应商，加强合作与沟通，联合进步达到我司战略合作关系；3 B级75-85分：次主要供应商，加强合作并帮助其改善不足，达到A级标准；4 C级60-75分：次要供应商，将有潜力供应商扶持与协助，其它逐步淘汰。并把握一个原则，主要扶持生产型厂家及国内一及代理，经销商及同行逐

8、步淘汰；5 D级60分以下：淘汰行供应商，只当临时调货对象，市场调查对象及供应商资源储备；第十五章 采购的绩效评估一采购绩效评估的基本看法（一）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。（二）采购绩效评估的基本原则有三：第一评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。第二 须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。第三 采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。（三）评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以预算作为评估的基础。更可以与其他企业的采购绩效比较的方式，来进行评估

9、。二采购绩效评估的目的许多企业与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到下列的目的：（一）确保采购目标之实现各企业的采购目标互有不同，例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标。而民营企业的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低。因此，各企业可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它

10、的实现。（二）提供改进绩效之依据绩效评估制度，可以提供客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于指陈采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。（三）作为个人或部门奖惩之参考良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，当能鼓舞采购人员择善固执，而使整个部门发挥合作效能。（四）协助人员甑选与训练根据绩效评估之结果，可针对现有采购人员工作能力之缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个

11、部门缺乏某种特殊人才，则可另行由公司内部甑选或向外界招募，例如成本分析员或机械制图人员等。（五）促进部门关系采购部门之绩效，受其他部门能否配合的影响至巨。故采购部门之职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司的管理制度，各部门之目标是否一致等等，均可透过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。（六）提高人员的士气有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气之提升大有帮助。三采购绩效评估制度的成功

12、条件（一）公开化企业应以公正无私的立场，来制定采购绩效评估制度，绝不能使绩效评估制度成为采购部门本位主义的产物。（二）必须切实符合企业的特性（三）评估的目的必须明确化四采购绩效评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。（一）品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。1进货验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量（二）数量绩效当采购人员为争取数量折

13、扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆货、滞销的情况。1费用指标现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2呆货、滞销处理损失指标处理呆货、滞销的收入与其取得成本的差额。存货积压利息的费用愈大，呆货、滞销品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、商品管理绩效或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。（三）时间绩效这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1紧急采购费用指标紧急运输方式的费用与正常

14、运输方式的差额。2断货损失指标断货期间作业人员薪资损失。事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。（四）价格绩效价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列几种：1. 实际价格与标准成本的差额。2. 实际价格与过去移动平均价格的差额。3. 比较使用时的价格和采购时之价格的差额。4. 将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。（五）采购效率（活动）指标下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率。1采购金额2采购金额占销货收入的百

15、分比3订购单的件数4采购人员的人数5采购部门的费用6新厂商开发个数7采购完成率8错误采购次数9订单处理的时间由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能力；这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参考价值。兹就6、7、8项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”，说明如下：新厂商开发个数为使供应来源充裕，对单一来源的商品，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源商品，占所有A类商品的比率来衡量。采购完成率此为衡量采购人员努力办案的绩效。完成率指标=本月累计完成件数/本月累计请购件数完成件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购

16、人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失；错误采购次数系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至零。五绩效评估的标准有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：（一）已往绩效选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职掌或人员等，均应没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。（二）预

17、算或标注绩效若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：1固定的标准标准一旦建立，则不再更动。2理想的标准系指在完美的工作条件下，应有的绩效。3可达成的标准在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。（三）同业平均绩效若其它同业公司在采购组织、职责及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。（四）目标绩效预算或标准绩效系代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完

18、成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。六绩效评估的人员与方式（一）评估人员1采购部门主管由于采购主管对管辖之采购人员最为熟悉，且所有工作任务之指派，或工作绩效之良窳，均在其直接督促之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。2会计部门或财务部门采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本之撙节，对于公司利润的贡献至巨；尤其在经济不景气时，对资金周转的的影响亦大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘管制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。3门店或销售部门若采购项目的品质及数量，对企业的最终产

19、出影响重大时，有时可由门店或销售部门人员评估采购部门的绩效。4供应商有些公司透过正式或非正式管道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。5外界的专家或管理顾问为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。（二）评估方式采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估系配合公司年度人事考核制度进行，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用

20、。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目37个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效；并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。至于不定期的绩效评估，系以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气，有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别使用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。第十六章 采购与各部门的协调由于采购业务牵涉范围广泛，相关部

21、门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外，尚需企业内部有关部门的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务。兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系，叙述如下：一与管理部门之协调关系在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据。而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。二与销售部门之协调关系1销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划之有效执行。2销售部门研订产品之价格，必须事先预估销售成本

22、，尤其是占主要部分之商品成本。在预估商品成本方面，采购部门应提供充分之协助。3销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。4采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的商品需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。5为了互惠起见，公司在政策上，会要求供应商购买本公司之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。三与品管部门之协调关系基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的

23、一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。总的来说，采购与品管部门之协调关系如下：1品管知识：采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的商品供应门店。2品质标准：采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合。3商品验收：品管部门对于厂商交来之商品不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施。4开发厂商：采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。四与门店仓储之间协调关系大量采购可以降低商品的单位成本，但是相对的，因存量

24、的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与门店仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知门店仓储部门，以便门店仓储部门能事先准备所需之空间；而门店仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。对于退货、呆货、缺货等问题，采购人员亦应协助门店仓储人员处理。五与会计部门之协调关系每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、商品成本之计算、价差之绩效计算等。不过，在

25、许多企业与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。六与财务部门之协调关系采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调。第十七章 采购稽核一采购人员之稽核采购人员之稽核，其目的在于确保采

26、购人员之行为能符合公司所确立的规范，并查核有无为自己或他人而牺牲公司利益的事情，更借此培养采购人员应有的道德观念。采购人员之稽核，多以机密之方式进行，因为事关个人品德的问题。担任稽核的人士，除了采购主管必须负行政责任，经常督导所属之言行操守外，为求立场客观，另由公司内部的稽核人员担任，借以避免采购主管包庇纵容部属之不当行为。采购人员之稽核，可从下面一些现象着手，然后抽丝剥茧，自然可以掌握违反行为规范的事实：（一） 选择错误的采购对象若采购人员订购的对象，并非该项货品的专业厂商，或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬如小五金（铁钉、砂纸、手工具、棉纱手套）向大五金行（铁管、钢板、钢筋）购买,显然

27、“牛头不对马嘴”，则可能有弊端存在。（二） 故意透过中间商购买某些货品在国内有总代理或经销商，采购人员不经由此种配销管道采购，而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者，货品可直接向原制造厂商购买，却经由中间商购入。这两种情形，除非有特殊因素，否则，显然有“图利他人”之嫌。（三） 采购数量集中一家当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格之厂商为数不少，而系长期需用且亦经常举行询价；但得标厂商总是固定某一家，这可能买卖之间有不当的“默契”，或供应商有“图标”的行为。此外，一次采购同类货品规格有很多种时，如果某厂商之报价，在众多不同规格的货品项目全部皆最低，最后并由其独揽交货数量，则显示采购人员有将竞

28、争厂商报价资料漏露给得标厂商之嫌。（四） 准购单越级审核有些采购主管善尽职责，对各种可能发生的弊端，在审核准购单时多能事先防范与纠正，而使心怀不轨的采购人员几乎无机可乘。居心不良的采购人员可能会利用采购主管出差或请假之时，将准购单越级呈请上级主管签核，以遂其不轨之计谋。因此，采购主管对于未经其亲自审核之准购单，宜于事后细加盘查，则不能发现采购人员违规情形。（五） 报价单之笔迹与图章可疑某些采购人员为“保障”某一供应商得标，可能容许报价厂商提供不实之其他同业的报价单，以图蒙混并符合采购手续（至少有三家以上报价等）。在此情况下，几张不同厂商之报价单之笔迹，有时发现出自同一人；而盖用印信时，故意将“

29、陪标”厂商之地址或电话弄得模糊不清，以防追查。经验丰富眼光锐利的采购主管，会注意这些欲“盖”弥彰的报价单，而追查出“蛛丝马迹”。进而发现弊端。（六） 生活阔绰行为诡异若采购人员与供应商有所勾结，并获取不当利益后，有些人无法掩藏“暴发户”的举止，一改过去“一单食，一瓢饮，居陋巷”的模样，展现“琼浆玉液，居高楼华厦”的气派，而与供应商过从甚密，经常交头接耳，形同“最佳拍档”，此种现象，应予注意，并设法深入调查该采购人员经办案件，是否有不轨之处。（七） 黑函检举有些供应商不齿采购人员贪婪无厌，可能会以信函举发其强索回扣事情。因此，采购主管及稽核人员即可据以明查暗访，以搜索采购人员的违规行为。以上所述

30、，是采购人员违反行为规范的可能途径及事后稽核之道。事后稽核固属必要，但事前防范而予杜绝，才是上策。兹将事前防范方法，介绍如下：1、建立价格差异报告制度采购人员若处心积虑与供应商勾串，必透过虚抬价格协助供应商获取暴利，然后分享其成。因此，对于新购价格与原购价格之差异，应提出书面报告，并分析说明涨价理由。此项报告制度，一方面除可了解涨价原因，另方面亦有“例外管理”之作用，提醒采购主管特别注意，详加审核。若采购金额较巨，且上涨幅度颇大时，该采购案应送交稽核部门或会计部门评核，甚至应呈请总经理核准，借以排除一切不合理、不合法的涨价行为，遏阻任何可能损害公司利益的情形发生。采购主管或稽核人员若对价格有所

31、疑惑，最好的方法是，私下对未报价的合格厂商秘密查询。若采购人员或供应商对价格“灌水”太离谱的话，经此询问比对，势必原形毕露。2、争取供应商的合作所谓“道高一尺，魔高一丈”，若采购人员与供应商勾结，在采购案件繁多的情况下，作业时的压力迫使采购主管仓促签核，难免百密一疏；而稽核人员一般缺乏专业技巧，搜证不易。因此，若能争取供应商的合作，则稽核工作一定事半功倍。不过供应商为表示绝无勾串，或为防止采购人员将来报复，通常起初多不肯合作。所以，采购主管必须软硬兼施，说之以理，动之以情，必要时申言不惜采取法律行动；否则供应商坚不吐实，稽核工作将半途而废，甚至打草惊蛇。不管是采购主管或稽核人员，在约谈供应商之前，最好能掌握一些线索，