MBA面试必备100个管理知识要点.docx

1、MBA面试必备100个管理知识要点M BA面试必备10 0个管理知识要点1） 组织就是指肩负特定使命得人们为了实现共同目标而组成得有机整体 . 组织作为动词就是指把人、财、物、时间与信息等资源科学合理地加以安排 ， 使之具有一定得系统性或整体性。2） 管理得意义一一管理使保证作业活动顺利进行而实现组织目标得手段；管理得重要性伴随着组织规模得扩大与作业活动得复杂化而愈益明显 ；先进得管理与科学技术一起构成了现代社会经济发展这部车子”得 两个车轮”；科学技术使第一生产力，管理就是科学技术得一个重要分支 ，它既就是一门科学也就是一门艺术，所以管理科学也就是推动社会经济发展得第一生产 力。3） 管理就

2、是在特定得环境下，对组织所拥有得资源进行有效计划、组织、 领导与控制，以便达到既定组织目标得过程。 管理包含四层含义：管理就是为 实现组织目标服务得，就是一个有意识、有目得得活动过程；管理工作得过程 就是由一系列相互关联、连续进行得活动构成得；管理工作得有效性要从效率 与效果两个方面来评价；管理工作就是在一定环境条件下展开得4） 管理就是一门科学又就是一门艺术一一管理有其内在规律 ，来自实践 并被证明就是一门系统得科学；管理工作要求对具体问题做具体分析，发挥创 造性；管理具有自然属性与社会属性 -自然属性即管理与生产力相联系得属 性；社会属性即管理与生产关系相联系得属性 5） 法约尔提出得管理

3、理论被成为一般管理理论或组织管理理论，她将工 业企业中得各种活动分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动与管理活动。法约尔提出了管理得五大职能，认为管理活动包括计划、 组织、指挥、协调与控制五个职能（要素）。法约尔提出了有效管理得十四条 原则，包括分工、权责对等、统一指挥与统一领导、合理报酬、集权、团结精神 等。6） 韦伯及其理论：行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不就 是个人或世袭地位来设计与运作， 后人称韦伯为组织理论之父。她认为理想 得行政组织应当以合理与合法得权力作为组织得基础， 而传统得组织则以世袭得 权力与个人得超凡权力为基础。7） 定量管理得核心就是

4、把运筹学、统计学、电子计算机等科学知识及技术用于优化管理决策与提高组织效率。定量管理得主要特点：力求减少决策中 得个人主管判断得成分，依靠决策程序与数学模型，使决策科学化 ；各种可行方案均以效益高低作为评判得依据；广泛使用电子计算机作为辅助得决策手段。8） 系统管理思想认为：组织就是一个系统，由相互依存得众多要素组成；2组织就是一个开放系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用。9） 权变管理思想得要点：权变管理思想就是系统管理思想向具体管理行 动得延伸与应用；所谓权变就就是相机而动、因地制宜、随机应变得意思；3强调管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件得不同而采取相应不同得管理方式；认为

5、组织得管理者应根据其所处内外环境条件得变化而变化； 认为人得本性时后天形成得；管理方法：理治+法治=综合治理10） 管理人员需要具备三种基本技能：技术技能-指使用某一专业领域内有关程序、技术与知识完成组织任务得能力，如工程师、会计师、推销员工所 具备得能力；人际技能-指与处理人事有关得技能，即能理解、激励她人并与 她人共事得能力，如领导能力、影响能力、协调能力；概念技能-指综观全 局、认清为什么要做某事得能力，也就就是洞察企业与环境相互影响之复杂性得 能力，包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素得能力、 确定与协调各方面关系得能力，通俗地说就就是出主意、出思想、出观念、出点子与做决策得能

6、力。基层管理人员主要需要技术技能与人际技能， 而中层管理人员几乎同等需要 技术技能、人际技能与概念技能；最高层管理人员尤其需要具有较强得概念技能。11）计划职能-计划就是对组织未来活动如何进行得预先策划；任何 由组织得集体活动都要有计划；无论就是资本主义企业还就是社会主义市场经济 体制下得企业，都要靠计划来指导经营管理活动；没有计划 ，企业就无法进行有效得管理.计划工作包括三个方面得内容：研究活动条件，包括内部能力研究与 外部能力研究；制定经营决策，指在经营活动条件得基础上，根据这种经营条件所 揭示得环境变化可能提供得机会或造成得威胁，以及组织在资源拥有与利用上得 优势与劣势，确定组织在为了某

7、个时期内活动得总体目标与方案； 编制行动计划， 即将决策目标从时间上与空间上分解到组织得各个部门与各个环节，对每个单 位、每个成员得工作提出具体要求12）组织职能-组织职能就是把企业中得人力、物力、财力从生产经营 得分工协作上，从上下、左右、内外关系上，从时间、空间、信息得联结上科学 合理地组织起来，使之得到合理得使用；组织得作用 ：组织就是实现目标、完成计划得保证；计划得顺利实现，需要组织中得各个单位、各个成员在工作上形 成合理得分工协作关系；组织要完成设计组织结构、配备人员、运行组织与变革 组织等工作.13 ）领导职能-领导职能就是指利用组织富裕得权力与自身得能力去 指挥、影响与激励组织成

8、员，使其成为实现组织目标而努力工作得管理活动过程； 领导工作得任务：为了实现组织目标，不仅要设计合理得组织，把每个成员安 排到适当得岗位上，还要努力使每个成员以高昂得士气、 饱满得热情投身到组织 活动中去；有效得领导要求管理者在特定得管理环境中，利用优秀得素质，采用 适当得方法，针对组织成员得需要与特点采取措施，提高她们得工作积极性，使 其将自己得能力充分发挥出来。14）控制职能-控制职能就是指为了保证系统按预定要求运作而进行得 一系列工作，包括根据计划标准检查监督各部门、 各环节得工作，判断就是否发 生偏差继而纠正偏差等。控制工作得内容包括：制定控制标准、衡量实际工作 与标准得偏差、找出偏差

9、产生得原因、采取措施纠正偏差15）管理得四大职能之间得关系：计划就是目标，组织就是保证，领导就 是关键，控制就是手段不同得业务领域内管理职能得内容有差别，不同组织层次 在管理职能得重点上也有差别，对管理职能得认识也在不断深化。16） 组织得外部环境，又叫不可控环境，即企业或人力一般无法加以 控制得环境，它为企业生存提供条件，也限制企业得生存与发展，如政府政策、原 材料市场、用户等。组织得内部环境，又叫可控环境，如企业得人、财、物、 生产能力、生产进度、产品质量等，就是企业或人力可以控制得环境。17）组织得一般环境（又叫大环境）主要由政治与法律、社会文化、经 济、技术、自然等五大因素构成。组织得

10、特殊环境包括供应商、顾客、竞争对 手、政府机构及特殊利益集团等。18） 组织环境得特征：不确定性；成长性；竞争性；合作性。19） 产品生命周期（也叫产品寿命周期）,就是指某种产品从完成试制投 入市场开始，直到最后被淘汰而退出市场所经历得过程。产品生命周期可分为 投入期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段20）美国学者波特提出得关于影响行业竞争结构与竞争强度得五个主要因素:行业内现有竞争者；潜在竞争者；替代品制造商；供应商；顾 客。21） 影响企业进入某个行业得难易程度得因素：该行业内现有企业可能 做出得反应；由行业特点决定得五个因素：规模经济、产品差别、领导企业得 优势、资源垄断、政府特许准入政策

11、.22） 决策就是组织或个人为实现某种目得而对未来一定时期内有关活动 得方向、内容、方式得选择或调整得过程.评价决策工作就是否有效得主要标 准有：决策质量或合理性、决策得时效性、决策得可接受性、决策得经济性、决 策得社会性.23） 决策得六个过程：发现问题；确定目标；拟定方案；比较与选 择方案；执行方案；检查处理。24） 影响决策得主要因素：环境；组织文化；过去得决策；决策者 对风险得态度；决策得时间紧迫性.25）评价、选择决策方案得方法：确定型决策选择法；风险型决策选择法；非确定型决策选择法26）非确定性决策就是指人们对未来可能出现得自然状态或者所带来得结 果无法做出明确估计，即各种自然状态

12、或结果产生得概率也无法明确， 只能根据主观选择得原则进行方案选择乐观原则-即”大中取大”法，决策者再决策 时根据每个方案在未来可能取得得最大收益值，比较后选出带来最大收益方案作 为实施方案；悲观原则即小中取大法，决策者根据每个方案在最差得 自然状态下得收益值，比较后选出最大收益方案作为实施方案；折衷原则-决 策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡；最大后悔值法- -力求使每一种方案选择得最大后悔值达到尽量小得决策方法。2 7）计划就是关于组织未来得蓝图，就是组织未来一段时间内得目标与实 现目标途径得策划与安排。28） 计划得作用：为组织得稳定发展提供保证；明确组织成员行动得 方向与方式；为组

13、织资源得筹措与整合提供依据 ；为检查与控制组织活动奠 定基础。29） 计划得前提条件：外部与内部前提条件；定量与定性条件 ；可控与不可控条件。30） 计划工作得过程：收集资料；确定目标与行动计划；分解目标； 综合平衡；编制并下达执行计划。31） 组织设计就是对组织开展工作与实现目标所必需得各种资源进行安排 以便在适当得时间与地点把工作所需得各方面力量有效组合在一起得管理过程。 组织设计得任务就是：职务分析与设计；部门划分与层次设计；结构形成。32） 组织设计得原则：目标至上，职能领先得原则；管理幅度原则；统一指挥原则；责权对等原则；因事设职与因人设职相结合得原则33） 组织机构系统图（组织结构

14、图），它一般以树形图得形式简洁明了 地展示组织内得机构构成及主要职权关系。职位说明书，它规定了某一职位得 工作内容、职责与职权，与组织中其她职务或部门得关系，以及该职务担任者所 必须具备得任职条件等。34）管理幅度就是指主管直接领导得下属数量。有效管理幅度得大小受管 理者本身素质与被管理者得工作能力、工作内容与性质、工作条件及工作环境得 影响。35 ）集权一-决策权在很大程度上集中在高层管理职位 ；分权-决策 权在很大程度上分散在较低管理层次职位.36）影响集权与分权得因素：经营条件与业务活动性质；组织得规模 空间与分布广度；决策得重要性与管理者得素质；对方针、政策一致性得要 求与现代控制手段

15、得使用情况；组织得历史与领导者个性得影响。37）过分集权得弊端：降低决策质量与速度；降低组织得适应能力； 使高层管理者陷入日常事务中，难以集中精力处理重大问题 ；降低组织成员得工作热情。38）分权得途径：改变组织设计中对管理权限得制度分配；促成主管人 员在工作中充分授权。39 ）分工又叫专业化分工，就是把复杂得工作、工程按专业化原则分解为 较细工作得做法。专业化分工就是社会化大生产得标志，它得优点：熟能生巧、 降低成本；熟能生巧、提高效率与效益。它得缺点：带来本位主义；工作单调 乏味,影响工作热情，引起工作效率下降；办事手续繁琐复杂，增加了协调成本40）正式组织一一就是指具有法人地位得有计划、

16、有目得、有机构人员得组织,正式组织具有目得性、正规性、稳定性等特征。非正式组织-正式组 织中某些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当 ，对某些具体问题得认识基本一致、观点基本相同或性格、业余爱好、感情相投 ，在此基础上形成了彼此 共同接受并遵守得行为规则，从而使原来松散、随即形成得群体41）非正式组织得作用-一积极作用：满足心里需要；创造与谐得人际关 系；提高员工得合作精神；改善正式组织得工作情况。消极作用：如果非正式 组织得目标与正式组织得目标发生冲突，则可能对正式组织得工作产生极为不利得影响；会束缚其成员得个人发展；影响正式组织得变革过程，造成组织创新得惰 性。42） 常见得组织形式：

17、直线制；职能制；直线职能制；事业部制 矩阵组织形式；企业集团组织形式。43） 人员配备得主要内容：确定人员需求量；选配人员；制定与实施 人员培训计划；人员考评。人员配备得主要原则就是：因事择人、因材施用、 动态平衡。44） 领导职能得含义：领导者一定要与被领导群体或组织中得人员发生联 系；权力在领导者与其她成员中不就是相等得 ；领导者能够对被领导者产生 各种影响；领导行为得目得就是影响被领导者，使之为实现组织目标做出努力45） 领导作用得具体表现：沟通协调作用；指挥引导作用；激励鼓励 作用。46） 领导正确用权得原则：慎重用权；公正用权；例外处理。47）领导者得素质：政治素质：包括思想观念、价

18、值体系、政策水平、职 业道德、工作作风等；业务素质：掌握；。48） 经济人假设-一切行为由经济利益与经济因素决定得人 ，称为经济 人.经济人得特点：人按一种合乎情理得精打细算得方式行事人得行为就是 由经济因素激发与推动得。个人在组织中处于被动得、受控制得地位。管理 得主要手段就是”萝卜”加大棒。49）社会人假设-一切行为得目得就是满足社会需要得人，称为社会人 社会人得特点：人得行为受社会需要得激发。集体伙伴得社会力量比上级主 管得控制更加重要管理要着眼于关心与体贴下属50） 自我实现人假设（XY理论）一-X丫理论得依据就是：人就是自我激励、 自我指导、自我控制得。自我实现人得特点：人可以做到自

19、我激励、自我指导、 自我控制人们要求发展与提高自己，期望获取个人成功。管理手段：把人 作为最重要得资源，提供给人挑战性得工作，使之得以内在激发。51） 复杂人假设-复杂人假设得理论依据就是：人就是复杂得，不同得人及同一个人在不同得时间与场合下会表现出不同得动机与需求 .复杂人得特点：组织中得各种人不能简单化、一般化地归类为某一种假设。人就是千差万别得， 人有不同得动机与需要。根据这种权变理论得认识，管理者对人进行激励与领 导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题与因环境不同而不同。52） 领导行为得预期效果取决于三个方面得因素 ：领导者本身得背景、经 验、知识、能力、个性价值观念等。被领导

20、者得背景、经验、知识、能力、个 性与责任心等。领导工作得情况，即领导工作所面对得特定得情境条件。53）领导方式得类型：专制式领导；民主式领导；放任式领导；54）利克特提出得四种领导方式：专制权威型；开明-权威型；协商 式；群体参与型。55） ”双中心”领导理论一一以任务为中心得领导风格；以员工为中 心得领导风格。56）管理方格图：11贫乏型；9 1任务型;1 9俱乐部型;5 5中间型。57） 情境领导理论一-领导行为就是否有效取决于： 领导者得个人行为；某种领导方式应用于实际工作时得具体情境与场合；被领导者得特点与环 境。58） 因地制宜得领导理论-有效领导得权变理论包括两种领导风格、三种 情

21、境因素：两种领导风格即工作导向型风格与关系导向型风格；三种情境因 素即领导者与被领导者得关系、工作任务结构以及领导者所处职位得固有权力。59） 领导生命周期理论提出得四种领导方式：命令式；说服式;参与式; 授权式。60） 马斯洛需求层次理论得特点：心里学家马斯洛把人得需要分为五个层次；人得需要就是由物质需要逐渐转向精神需要 ，由低级需要逐渐转向高级需要得；当低级需要基本满足后，人将产生高级需要；人得需要变化过程就是 螺旋上升得61）双因素理论：能消除人们不满情绪得因素叫做保健因素 ；能产生工作满意感得因素叫激励因素.62） 期望理论：在预期自身行为将有助于实现某个目标得情况下 ，人们将 受到激

22、励而去做某些事，以实现这个特定目标；激励力=效价x期望值。63） 公平理论认为一个人在自己因工作或做出业绩而取得报酬后，并只关 心所得报酬得绝对量，还会通过对自己相对报酬水平得投入与相关她人得比价来 判定所得报酬就是否公平。64）强化理论认为对行为得改造有四种方式：正强化；负强化；自 然消退；惩罚.65）信息沟通得四个要素：发送者；接受者；所传递得内容；传递信 息得渠道。66）正式沟通就是按照组织设计中事先规定好得结构系统阿赫信息流 动得路径、方向与媒体等进行得信息沟通，就是组织规章制度所规定得沟通方式； 非正式沟通就是指正式组织途径以外得信息沟通方式，主要通过个人之间得接 触，以小道消息传播

23、方式进行.6 7）信息沟通得五种形态：链式；环式；丫式；轮式；全通道式.6 8 ）信息沟通得障碍：信息发送方面得障碍；信息传递中得障碍； 信息接受中得障碍。6 9） 控制就是在监视组织各个方面得活动、保证实际运行状态与组织计划动态适应得一项管理职能。狭义地讲，控制工作就是指纠正偏差，即按照计 划标准来衡量计划得完成情况，并正对出现得偏差，采取纠正措施，确保计划顺 利实现；广义上讲，控制工作不只局限于按照既定计划标准来衡量与纠正计划执 行中得偏差，还包括在必要时修改计划标准，以使之更加适应实际情况70）控制得三种类型：前馈控制-指在工作开始之前就预测或估计可能 产生得偏差并采取防范措施，将偏差消

24、除于无形得行为；现场控制-指在工作 过程中得控制，主要指监督与指导两项职能反馈控制一-指在工作结束之后进 行得控制，主要通过对工作结果得测量、比较与分析，对出现得偏差采取纠正措 施。71）控制得三个基本要素与步骤：制定控制步骤，建立控制标准；衡量 实际工作，获取偏差信息；分析偏差产生得原因，采取纠正措施。72） 前馈控制较之反馈控制得优点：前馈控制可以防患于未然，避免事后 应付已铸成差错得弊端；前馈控制事在工作开始之前针对某项计划行动所依赖 得条件进行得控制，不针对人员，因而不会造成面对面得冲突，易于被员工接受并 付诸实施；前馈控制可有得放矢，效果好，适用于一切领域。73） 有效控制得基本要求

25、：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、 相对稳定性与前瞻性。74）控制标准可分为定量标准与定性标准，常用得控制标准有：时间标 准；数量标准；质量标准；成本标准。75）制定控制标准得方法：统计计算方法；经验估计方法；工程方法。76）控制对信息得要求：信息得及时性。信息得可靠性。信息得适 用性。77）偏差产生得原因：计划本身得问题。执行过程中得问题造成偏差 一些偶然因素、暂时因素造成得偏差78） 有效控制得原则：控制应该同计划与组织适应。控制应该突出重点， 强调例外.要有灵活性、及时性与经济性.控制过程应避免出现目标扭曲问题 要注意培养员工得自我控制能力。79） 自我控制得优点：有助于发挥员

26、工得主动性、积极性与创造性 ； 有助于减轻员工管理工作得负担，减少控制费用支出；有助于提高控制得及时 性与准确性。80）组织变革就是指组织根据外部环境与内部环境情况得变化及时改变自 身内在结构，以适应不断发展变化得客观需要。81）组织变革得动力就是指发动、赞成与支持变革并努力实施变革得驱 动力，它来源于人们对变革必要性与变革所能带来得好处得认识；组织变革得 阻力就是指人们反对变革阻挠变革、甚至对抗变革得驱动力，它来源于人们个体、 群体，也可能来源于组织本身，甚至外部环境。82 ）组织变革得社会因素：市场变化；竞争加剧；全球化竞争； 信息社会得变化。83） 组织变革得内在因素：员工队伍得不断变化

27、；员工受教育程度得变 化；技术、设备不断更新、变化；企业中、高层管理者得要求变化。84） 变革得两种类型：静态环境中得间断变革；动态环境中得持续变革。85） 强调事务型管理得表现：强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避 风险；重视专业分工，强调人尽其才，忽视工作综合性与配合性；强调对人 得行为得抑制、控制与预见性，忽略能力扩展与激励。强调变革型管理得主要表 现:强调长期远景，忽视短期计划与预算；重视组织文化得作用，忽视专业化 与规章制度得作用；鼓励员工以非正式联系得方式集结在一起。86） 创造就是以独特得方式，综合各种思想之间得联系得一种过程与能力。创新就是形成一种创造性思维并将其转化为有用得产

28、品、 作业方法、管理方法等得过程与能力。8 7） 管理者激发创新得方式：实行有机得组织结构；拥有富足得资源 能为员工创新提供必要得物质基础与条件；管理者任期较长且避免短期行为 ； 充满创新精神得组织文化；人力资源因素88） 学习型组织:学习型组织就是关于组织概念与员工角色得一种崭新得态度与理念；学习型组织中得每个成员都要参与识别与解决问题； 学习型组织得核心在于解决问题与提升员工解决问题得能力 ；学习型组织员工有权力、有能力识别问题并能力提出与实施解决问题得措施；学习型组织确保组织 与员工获得与保持竞争优势。89） 学习型组织得特点：有一个为组织成员所普遍认同得共同愿景 ；摒 弃旧得思维方式与

29、常规程序；学习型组织就是一个相关联得网络系统； 成员 之间坦诚沟通，信息与知识得以共享；成员得个人利益服从组织利益。90） 创建学习型组织得原因：当今社会与组织环境发生巨变 ；未来得 典型企业将就是以知识为基础得企业；以信息与知识为基础得组织要求每个成 员都要有学习意识。91） 冲突就是人们由于某种抵触或对立而感知到得差异。92）冲突太少甚至没有冲突，会使组织反应迟缓，缺乏革新意识；冲突 太多，会造成混乱、无序、分裂93） 缓解冲突得过程：审慎地选择处理冲突得态度；评估冲突当事人；分析冲突原因与根源；采取切实有效得策略解决冲突。94） 缓解冲突得策略：回避、冷处理，即从冲突中退出，听任其发展变

30、化； 强制、支配，就就是以牺牲一方为代价而满足另一方得需要 ；迁就、忍让， 就就是将她人得需要与利益放在高于自己得位置上，以 她赢己输来维持与谐 关系得策略；折衷、妥协,即要求每一方都做出一定得让步，取得各方都有所赢 有所输得效果；合作、协同，这就是一种双赢得解决方式，冲突各方都满足自己 得利益.95） 所有制得三种类型：私有制、公有制与混合所有制 我国目前得企业所有制有：个人、家庭所有制；股份制；国有、集体所有制。96）公司制企业得特点：具有独立得法人地位；出资者不能以个人名 义支配公司得财产或对外活动；出资者以其出资额为限对公司承担有限责任。97）公司治理结构指所有者对公司得经营管理与绩效

31、进行监督与控制得一 整套制度，包括股东大会、董事会、总经理与监事会。广义得公司治理结构包括： 内部治理、外部治理与市场竞争。98） S W T分析就是帮助决策者在企业内部优势（S）、劣势（W 以及外 部环境机会（0）与威胁（T）得动态组合分析中，确定相应生存与发展战略得一种 决策分析方法。99） 根据市场增长率与企业相对竞争优势，企业得经营业务区可分为：金 牛业务；明星业务；幼童业务；瘦狗业务。100） 目标管理得实质就是员工参与制定目标，实行自我管理与自我控制。运用目标管理法得过程：先有企业制定出一定时期得总目标 ；再由各部门与全体员工协商确定各自得分目标；采取由上而下、由下而上与各部门协调得方 法；再目标执行过程中实行逐级充分授权方式；实行自检、互检与上级得成果检查相结合得管理控制方