全面预算管理程序.docx

1、全面预算管理程序四川蓝光和骏实业股份有限公司BRC HEJUN INDUSTRY CO.,LTD编号HJ-YS-01版号B/1全面预算管理程序批 准： 张志成 分管领导： 吕正刚 责 任 人： 李龙武 编 制： 杨佐红 主责单位财务管理中心文件执行日期2012-03-14对应单位土地投资单位投资发展中心产品策划单位、销售管理单位、客户及品牌管理单位营销策划中心创意管理单位规划创意中心 计划管理单位、质量安全管理单位项目管理中心预算管理单位、会计核算单位、资金管理单位、税务管理单位财务管理中心监察审计单位审计法务中心成本管理单位成本管理中心子（分）公司设有上述职能单位的，相应职责由子（分）公司对

2、应的职能单位行使废止文件HJ-YY-01全面预算管理程序（B/0）废止1 目的为规范公司预算管理活动，强化公司内部管理与控制，明确总部和子（分）公司全面预算管理的原则、分工、关键业务把控、重大风险控制等事项的管理边界，促进全面预算管理工作的规范化、标准化运行，特制定本程序。2 适用范围 本程序适用于地产板块总部、各子分公司。3 术语和定义4 机构与职责4.1 公司设立财务管理委员会预算管理领导小组、项目预算专委会、财务管理中心预算管理中心、全面预算管理小组三级四个组织，分别作为公司预算管理的决策机构、管理机构和执行单位。4.2 预算决策机构财务管理委员会预算管理领导小组、项目预算专委会涉及预算

3、管理的职责4.2.1 财务管理委员会预算管理领导小组职责4.2.1.1 定期工作职责：4.2.1.1.1 审议公司及子（分）公司中长期财务规划、财务原则及财务运作策略（一季度）；4.2.1.1.2 召开年度预算启动会议，明确年度经营目标、预算大纲和年度预算编制要求（9月）；4.2.1.1.3 制定、审议公司年度预算草案并向董事会报告（12月）；4.2.1.1.4 审议公司当年年度预算调整报告（7月）；4.2.1.2不定期工作职责：4.2.1.2.1 审议公司中长期预算。4.2.1.2.2 处理公司内部其他例外、紧急或重要的预算事项或预算冲突。4.2.1.2.3 审议项目公司编制的项目预算。当项

4、目公司在方案设计报建阶段编制的项目预算的财务绩效指标（销售净利润率和内部收益率（IRR）低于公司项目投资专委会批准的项目详细可行性研究报告的财务绩效指标，或项目公司在施工图设计阶段编制的项目预算其财务绩效指标低于方案设计报建阶段绩效指标的，该项目预算必须报预算管理领导小组审议。4.2.1.2.4 审议可能导致项目商业计划书确定的项目目标净利润额下降幅度超过5%（含5%）的调整事项。4.2.1.2.5 审议对财务预算、项目运营效益产生重大影响或董事会授权的其他事项。4.2.2 项目预算专委会职责4.2.2.1 审议项目公司编制的项目商业计划书。当项目公司在方案设计报建阶段编制的项目商业计划书关键

5、财务绩效指标（销售净利润率和内部收益率（IRR）低于项目投资专委会批准的项目深度可行性研究报告的财务绩效指标，或项目公司在施工图设计阶段编制的项目商业计划书关键财务绩效指标低于方案设计报建阶段绩效指标的，该项目项目商业计划书必须上报专委会审议； 4.2.2.2 审议项目累计成本调增超过该项目直接成本（不含土地成本）的3%或累计调增金额超过2000万元（含2000万元）的成本调增事项； 4.2.2.3 审议可能导致项目商业计划书确定的目标净利润额下降幅度超过5%（含5%）的收入及成本调整事项；4.2.2.4 下达专委会会议决议及经董事会备案的正式项目商业计划书及对应目标成本；4.2.2.5 审议

6、对项目预算、项目运营效益产生重大影响或董事会授权的其他事项。4.3 预算管理机构财务管理中心预算管理中心职责 4.3.1 财务管理中心预算管理中心负责和骏公司预算管控体系、预算管控机制建设，对公司本级、子（分）公司全面预算管理提供支撑、指导，同时对其预算管理关键业务进行把控。4.3.2 作为公司全面预算管理的归口管理部门，负责牵头组织公司年度预算、项目商业计划书和相关单项预算的管理、控制。4.3.2.1 牵头编制、执行、监督、调整、分析、总结公司年度预算；4.3.2.2 牵头编制、执行、监督、调整、分析、总结项目商业计划书；4.3.2.4 实施预算考核，评估预算管理绩效；4.3.2.5 牵头组

7、织实施项目后评价；4.4 预算执行单位子公司全面预算管理小组（或总部各中心预算管理人员）职责4.4.1 公司预算执行单位包括公司本级各中心/部门及下属子（分）公司。子（分）公司须于公司成立后两个月内组建预算管理小组，其成员包括该子（分）公司第一负责人、业务负责人、财务负责人、预算专员。公司本级各中心应指定一名预算管理人员。4.4.2 公司本级各中心/部门是全面预算管理的具体实施部门，承担预算管理工作相应工作并负责本中心/部门的预算管理。4.4.3 子（分）公司全面预算管理小组的主要职责包括：4.4.3.1 子（分）公司基于独立运作的原则，负责各子（分）公司预算管理体系建设及其全面预算管理；负责

8、将相关预算管理文件、资料报总部审批、备案。4.4.3.2 编制项目报建方案阶段和施工图阶段商业计划书，并完成子（分）公司内部审核后报总部预算管理单位复核。4.4.3.3 根据公司年度经营计划、内外部统计分析数据和业务发展规划编制本单位年度预算，并报总部预算管理单位审核、备案；4.4.3.4 对总部下达的年度预算指标、项目商业计划书指标进行分解，落实到人；4.4.3.5 对本单位的预算执行情况进行分析、预警和总结，分析预算执行过程中产生偏差的原因，提出改进建议；4.5 总部各中心/部门以及子、分公司的预算管理人员须接受总部预算管理单位的业务指导，并在总部预算管理单位的指导下完成相应工作。5 权限

9、界定 总部及子公司的全面预算管理具体权限按和骏公司监察审计单位的规定执行。6 工作程序6. 1 基本原则6.1.1 风险控制原则 公司范围内的全面预算管理，必须坚持风险控制原则，防范预算管理风险的发生，尤其是重大风险的发生，包括但不限于年度利润预算目标不能达成的风险、年度现金流预算目标不能达成的风险以及项目预算目标不能达成的风险等。6.1.2 关键业务审批原则 子（分）公司关键预算业务活动，必须报总部预算管理单位审批。6.2 制度建设6.2.1 总部通过完善预算管控体系、制度流程，监督预算管控体系、制度流程的有效运行，实现对子（分）公司预算管理的有效管控。6.2.2 子（分）公司在公司预算管控

10、体系下，应不断完善自身的预算管理体系，建立“预算编制（预算分解）预算执行、控制预算调整、分析、预警预算考核后评价”贯穿预算管理全流程的预算管理体系及制度、规范。6.2.3 子（分）公司的预算管理制度及流程须报总部预算管理单位审批后执行。6.3 人员配置与管理 总部预算管理单位对子（分）公司预算管理人员的选聘、任免有建议权；子（分）公司预算管理人员在业务上受总部预算管理单位和子（分）公司的领导；必要时可由总部代为子分公司。 6.4 管理规定 6.4.1 外部审计机制 由总部预算管理单位会同监察审计单位，聘请外部审计师事务所对公司及子分公司的预算管理业务进行独立审计。6.4.2 内部审查机制 6.

11、4.2.1 公司年度预算方案编制完成后，应报财务管理委员会审议；公司年度预算（正式稿）编制完成后，应报财务管理委员会审议，并报股东大会审议。6.4.2.2 预算管理单位在编制项目商业计划书的过程中，须就项目利润率与项目投资决策关键控制指标比较，若未达到拍地预期，应就该项目的方案、成本、收入等指标提交项目预算专委会审议或审查。6.4.2.3 总部建立检查程序，必要时会同核算部门一起对子分公司预算业务进行检查并开展月度“子分公司预算管理质量评价”工作。6.5 中长期预算管理6.5.1 公司建立中长期预算管理机制，财务预算层面重点解决三年及三年以上利润规划、现金流量规划事项。6.5.2 公司中长期预

12、算编制的牵头部门为总部预算管理单位、参与部门包括：总部土地投资单位、总部策划管理单位、总部成本管理单位、总部计划管理单位、总部核算管理单位、总部资金管理单位等部门。必要时子分公司应当配合完成相应工作。6.5.3 根据公司经营战略要求，总部预算管理单位提出中长期预算编制思路和对各业务板块的工作要求。具体编制流程及业务分工参见全面预算管理作业标准及流程。6.5.4 预算管理单位整合各职能单位资料，统筹形成和骏公司中长期预算纲要或利润规划纲要，提交财务管理委员会审议后报董事会备案。6.6 年度预算管理6.6.1 总部编制 年度预算采用自上而下、自下而上、上下结合的办法，由总部预算管理单位负责牵头编制

13、，子分公司按总部预算管理单位的标准模板提供相关数据及报表。总部预算管理单位完成年度预算编制并经公司财务管理委员会审议，公司股东大会批准后下达给子分公司执行。6.6.2 签定责任书 年度预算一经下达，由子分公司与总部签定年度预算管理责任书，明确年度预算的控制目标、考核方式、激励措施，并严格执行。6.6.3 年度预算的编制6.6.3.1 每年9月-12月编制下一年度的年度预算；预算执行期为下一年度（预算年度）的1月1日至12月31日。6.6.3.2 公司本级经营预算由本级业务部门编制，财务预算由公司本级预算管理单位负责编制。公司本级预算管理单位同时对公司本级的各预算责任单位及子公司上报的该公司年度

14、预算进行审核、汇总，形成总预算。6.6.3.3 各子（分）公司的年度预算由该子公司负责编制、审核和上报。6.6.4 年度预算的下达 总部预算管理单位对各预算责任单位上报的年度预算进行审核后，根据公司整体经营策略，汇编形成公司年度预算，报财务董事会财务预算管理专委会审议，并经股东大会批准后下达执行。6.7 项目预算（即项目商业计划书）管理6.7.1 土地投资阶段：项目商业计划书（投资阶段）由土地投资单位编制，送总部预算管理单位审核，总部预算管理单位在1个工作日内审核后，必须出具财务预算审核意见书，反馈给土地投资单位。6.7.2 策划阶段：总部预算管理单位或子分公司预算管理职能必须深度介入产品策划

15、阶段的预算管理和策划方案的经济测算，1个工作日内出具财务预算审核意见书，作为策划方案比选、论证、决策的参考依据。6.7.3 报建方案阶段：子公司编制、总部审核、批复规定6.7.3.1 项目商业计划书（报建方案阶段）由总部预算管理单位牵头，项目所属子（分）公司编制、总部预算管理单位审核、组织上财务预算管理专委会审议，和骏公司批复。6.7.3.2 项目商业计划书（报建方案阶段）须报公司项目预算专委会审议，并报集团备案。6.7.3.3 子公司在项目规划报建方案、建筑方案报政府有权部门审查通过后30个工作日内，完成项目商业计划书（报建方案阶段）的编制、报批（含上会审议时间）。6.7.4 施工图阶段：子

16、公司在项目施工图设计完成并经政府有权部门审查通过后35个工作日内，完成目标成本（施工图版）的编制、审核，并报总部成本管理单位审批通过。子公司在项目目标成本（施工图阶段）审批通过后30个工作日内完成项目商业计划书（施工图阶段）的编制、报批（含上会审议时间）。6.7.5 项目商业计划书须经财务预算管理专委会审议通过、和骏公司红头文件批复、集团备案后方能生效（相关流程参见项目开发全过程预算管理作业标准及流程。6.7.6 总部预算管理单位在项目商业计划书管理过程中，对子分公司预算管理人员提供培训，指导和技术支持，对其成果进行审核、复核。6.7.7 项目预算的下达 总部预算管理单位将集团备案后的项目商业

17、计划书分解下发给公司领导、相关中心、子公司。6.8 预算执行与控制6.8.1 总部预算管理单位负责监督和骏公司及其下属子分公司预算执行情况并动态控制各预算业务活动。6.8.2 子分公司及总部各中心应建立相应的预算执行、控制流程，将相关预算指标分解落实到责任部门/责任人，并将预算指标分解表报总部预算管理单位备案。6.8.3 总部对子公司的预算指标控制到子公司一级；子公司内部自行控制并对预算执行结果进行分析，形成书面材料，知会总部预算管理单位。6.8.4 总部预算管理单位每月15日前（节假日顺延）完成上月预算执行情况的统计分析，编制年月预算管理报告6.8.5 总部预算管理单位按季度依据项目商业计划

18、书对对所有在建项目的动态收入、动态成本、动态毛利润、动态资金流进行梳理、监测，跟踪项目毛利率变动情况，提出相应对策和管理建议。6.8.6 子分公司预算管理单位应根据自身实际情况，对子分公司本级预算执行情况进行分析，明确责任，形成书面记录，提出管理建议。6.9 预算调整6.9.1 年度预算的调整 6.9.1.1 调整范围6.9.1.1.1 基于公司下发的年度预算指标，原则上不允许调增；6.9.1.1.2 在符合“6.8.1.2 调整依据”所述情况的前提下，预算调整原则上只对当月及以后月度的指标进行调整；6.9.1.1.3 在确保净利润目标的前提下，预算指标的调整原则上允许在月度内各指标间或月度间

19、指标进行平衡调整；6.9.1.1.4 调整当月以前月度节余的指标，原则上不纳入调整范围；调整当月及以后的指标，只允许在季度内平衡，不允许跨季度平衡；6.9.1.2 调整依据：6.9.1.2.1 基于月度分解前提的工作计划等发生重大变化时，可对预算进行调整；6.9.1.2.2 公司内外部经营环境、阶段性经营策略等发生重大变化时，可对预算进行调整；6.9.1.2.3 公司组织架构发生重大变化时，可对预算进行调整；6.9.1.3 预算调整时间6.9.1.3.1 预算调整请示必须于每月5日前发起，并于当月15日前完成签批，否则调整无效。6.9.1.3.2 年度预算在上半年执行完毕后，应根据实际情况在7

20、月份进行一次调整；销售预算、费用预算允许在年度预算总额范围内于执行月度的15日前进行一次调整；6.9.1.3.3 当公司组织架构发生变化时，相关职能部门必须于组织架构调整通知发出后15个工作日内完成预算指标的调整。6.9.1.4 年度预算调整方案必须经财务预算管理专委会主任委员或其授权人审核后上报董事会或股东大会批准后方能实施；预算调整必须严格按照相关流程和审批权限进行，任何公司、部门、个人均不得擅自越权进行预算调整。6.9.2 项目预算的调整 以下情况出现时，需对项目预算进行调整：6.9.2.1 公司对项目的定位发生变化时；6.9.2.2 项目方案设计发生重大变化时； 6.9.2.3 在售项

21、目所在区域土地价格大幅上扬导致产品市场价格大幅提升时；6.9.2.4 钢筋、水泥、人工等价格发生重大变化导致项目成本发生重大变化时；6.9.2.5 房地产政策及市场环境剧烈变化，导致现有收入、成本或费用与预算数据偏离较大时。6.9.3 预算调整的内容 预算调整包括年度预算的调整和项目商业计划书的调整；详细规定见全面预算管理作业标准及流程。6.10 预算检查与反馈6.10.1 公司实际业务活动或财务活动与年度预算、项目商业计划书比较，出现重大偏差或可能偏离预算目标时，总部预算管理单位、预算执行单位有责任以书面形式提出预警并提出改进建议，报公司领导批准后责成相关责任单位执行。6.10.2 总部预算

22、管理单位和各预算责任单位须按月对年度预算执行情况、按季度对项目商业计划书执行情况进行分析，找出差异，提出改进建议，以管理报告的形式报公司领导审批。6.10.3 预算年度结束后，由总部预算管理单位牵头，对该预算年度内的年度预算执行情况进行分析，总结经验得失，指导后续预算的编制和执行。6.11 预算考核 预算考核分为质量考核和结果考核，质量考核相关规定见全面预算管理作业标准及流程，结果考核的原则性规定见下文。6.11.1 年度预算考核 6.11.1.1 地产开发板块的考核6.11.1.1.1 考核内容6.11.1.1.1.1 子（分）公司：以各子（分）公司为考核对象，建立由销售定购计划完成率、销售

23、回款计划完成率、销售合同计划完成率、应收账款完成情况、目标成本预算达成率、营销费用预算达成率、管理费用预算达成率、业务招待费预算达成率八个指标构成的预算考核指标体系。6.11.1.1.1.2 总部：以各职能部门为考核对象，主要考核销售定购计划完成率、销售回款计划完成率、销售合同计划完成率、营销费用预算达成率、管理费用预算达成率。6.11.1.1.2 考核流程 详见全面预算管理作业标准及流程。6.11.1.2 地产文化旅游板块的考核6.11.1.2.1 考核内容 以文旅公司为考核对象。预算考核指标目前暂定2个：管理费用预算达成率、营销费用预算达成率。6.11.1.2.2 考核周期 按季度进行预算

24、考核，但是每月必须完成数据统计并计算各预算指标达成率，用于月度绩效评价。6.11.1.2.3 考核流程 详见全面预算管理作业标准及流程。6.11.2 项目预算考核6.11.2.1 考核依据：最近版本的项目商业计划书。6.11.2.2 考核对象：项目所在子分公司。6.11.2.3 考核周期：以项目开发全生命周期为考核周期。6.11.2.4 考核方式及项目奖金计提、发放方式：按公司专项项目预算考核方案执行（另行制定）。6.12 项目后评价6.12.1 后评价时间 原则上，在项目办理财务预结后3个月内启动后评价工作，6个月内完成项目后评价所有程序并实现后评价报告的运用研讨和归档。6.12.2 后评价

25、主要内容 包括项目全过程的回顾、项目绩效和影响评价、项目目标实现程度和持续能力评价、经验教训和对策建议等内容。6.12.3 后评价方法 项目后评价应遵循工程咨询的方法与原则，采用逻辑框架法、对比法、差异分析法等进行。6.12.4 后评价指标体系 6.12.4.1 项目后评价指标包括工程咨询评价常用的各类指标，主要有：工程技术指标、财务和经济指标、环境和社会影响指标、管理效能指标等。6.12.4.2 根据不同情况，对项目立项、项目评估、初步设计、合同签订、开工报告、概算调整、完工投产、竣工验收等项目周期中几个时点的指标值进行比较，特别应分析比较项目立项与完工投产（或竣工验收）两个时点指标值的变化，并分析变化原因。6.12.5 后评价流程 详见全面预算管理作业标准及流程。 6.13 和骏公司内部报表体系及规定 6.13.1 各预算执行单位必须根据管理需要将相关报表报送至总部预算管理单位。6.13.2 各单位、子公司均需以总部预算管理单位制定的标准模板和标准表单的统一格式提交最终交付成果。7 支持性文件7.1 全面预算管理作业标准及流程。7.2 项目开发全过程预算管理作业标准及流程8 相关记录