现代施工企业管理浅析.docx

1、现代施工企业管理浅析编写人：梁 威2013-3-1 目 录1、公司（项目部）组织机构及部门(岗位)职责： 411公司层 41.1.1组织机构图 41.1.2各部门职责 41.1.2.1商务管理部 41.1.2.2市场部 51.1.2.3工程管理部 51.1.2.4安全环境部 61.2项目部层 61.2.1组织机构图 61.2.2项目部各部门及各岗位职责: 71.2.2.1项目部各部门职责 71.2.2.2项目主要人员岗位职责 92、完善各个岗位的管理制度 122.1完善各岗位管理制度 122.2项目管理制度 122.3各项目管理制度(略) 133、岗位绩效量化考核 133.1本人对绩效量化考核

2、的理解及自定义 133.2绩效量化考核方法 133.2.1绩效量化考核标准制定 133.2.2绩效量化考核执行 154、对公司项目管理方式的建议 154.1风险抵押责任制定义 154.2风险抵押责任制原则: 154.3相关工作考核指标: 164.4项目管理体系建立 164.5风险抵押责任制度的实行过程 164.6项目部运行 174.6项目部解体 17现代建筑施工企业管理浅析目前，中国建筑市场随着更多的资本以各种形式的不断介入，市场竟争而变得日趋激烈。如何在当今建筑市场中，站稳脚跟，创造更多的利润，成为每个现代建筑企业所面临，而且要必须解决的课题。因每个企业产生的时间和背景不同，所经历的时间沉淀

3、而形成的企业文化和管理方法不尽相同，尤其是原国有大型施工企业，在经过企业管理制度改革和经营体制改制后，有很多先进的管理方法值得我们参考和学习。现我们嘉顺建筑值建立之初，在管理机构和管理方法上很多方面还需更上一步，以下，本人根据自己的经历、经验和认识从企业管理及项目管理方面谈一下肤浅分析：1、公司（项目部）组织机构及部门(岗位)职责11公司层1.1.1组织机构图：1.1.2各部门职责1.1.2.1商务管理部1、负责公司层对业主及对所有项目部、分包单位的所有商务活动的管理；2、负责对建设单位的投标文件编制，组织参与投标活动；3、负责对各分包单位招标文件编制，组织参与招标活动；4、负责施工过程中，对

4、项目部施工总承包合同中商务部分管理情况进行跟踪与监督；5、负责各种合约的制定与签订工作，负责总分供、租赁合同、施工总承包合同等各种合约的签订，并进行各种合约的履约风险管理；6、负责项目索赔事件的调查与跟踪；7、负责编制施工预算，对实施风险抵押责任制的项目进行标价分离测算，制定标准成本，并与项目部协商制定责任成本；8、对项目部负责推荐、下派合同商务管理人员（预算员）；9、参加对未参加风险抵押承包项目进行岗位绩效量化考核工作；10、负责参加对实施风险抵押责承包的项目的责任目标考核工作；1.1.2.2市场部1、及时掌握建筑市场动态，能够向上级部门提供有价值的项目信息；2、及时掌握建筑材料市场价格波动

5、情况，提供有价值的招、投标材料价格信息；3、对未实施风险抵押承包的项目按公司规定进行大宗主材采购，对其它材料采购进行推荐和监督；4、对已实施风险抵押责任制的项目进行各种材料采购进行推荐和监督；5、掌握机械购买与租赁的市场动态；6、考核各分包单位相关业绩与施工活动情况，并向商务管理部提供考核意见；7、检查项目部做好与材料商、租赁商、分包商的月结月清工作；8、检查项目部做好月、季、年的物资盘点工作，向公司提供项目部月度成本分析物资消耗的实际台帐；9、负责公司自有设备及外租赁设备完好率的考核工作；10、负责向项目部推荐或下派材料员；11、参加对未参加风险抵押承包项目进行岗位绩效量化考核；12、负责参

6、加对实施风险抵押承包项目的责任目标考核工作；1.1.2.3工程管理部：1、负责公司层对业主及对所有项目部、各分包单位的所有施工活动管理；2、对所有项目部及各分包单位的所有施工活动的质量、进度情况进行跟踪及监督；3、组织项目部及时制定施工组织设计及各专项施工方案；4、组织项目部及相关部门对施工项目进行策划，审核相关成本降低方案与措施；5、检查项目部质量、安全目标的策划及执行情况；6、检查项目部项目质量、成本、进度控制工作情况；7、对项目部工期、信益进行评价；8、组织项目部对出现的质量事故及时处理，并根据具体情况决定是否上报；9、负责推荐或下派项目部的技术负责人、技术员、施工员、测量员、资料员、试

7、验员、质量员等岗位人员；10、参加对未参加风险抵押承包项目进行岗位绩效量化考核；11、负责参加对实施风险抵押承包项目的责任目标考核工作；1.1.2.4安全环境部：1、负责公司层对所有项目部及分包单位的安全生产活动进行管理，对所有项目部生产环境及员工健康情况进行监督；2、确定公司及所有项目部的安全生产、文明施工、环境管理、临时设施投入等标准及投入执行情况；3、组织各项目部制定安全生产、文明施工、环境管理等保证措施；4、对项目部出现的安全生产事故及时处理，并根据具体情况决定是否上报；5、对公司及各项目部的“三类人员”、各特殊工种人员负责组织参加考核与培训工作；6、负责向项目部推荐或下派专职安全员；

8、7、参加对未参加风险抵押承包项目进行岗位绩效量化考核；8、负责参加对实施风险抵押承包项目的责任目标考核工作；1.1.2.5人力资源部、财务部、办公室职责略；1.2项目部层1.2.1组织机构图1.2.2项目部各部门及各岗位职责1.2.2.1项目部各部门职责1、项目核心决策层设项目经理、副经理、技术负责人，项目经理为组长，按照项目施工内容，确定的工期、质量、成本控制、安全生产、文明施工等各项管理目标，按照ISO9002质量保证体系的要求，全面开展施工工作，最终实现工程质量、进度、成本控制目标；2、工程技术部（1）负责项目全过程实施的具体技术管理工作，负责施工现场调度、技术管理、施工测量、检验试验及

9、环保文明施工管理；（2）对整个工程的技术方案进行全方位的监控。具体内容包括图纸会审、编制施组文件，向生产部门进行技术交底，编制各阶段施工计划，定期组织现场施工员学习，提高业务水平，还要负责同业主、监理公司、设计院的技术联系等工作；（3）对工程进行的全过程进行调度组织。项目经理下达任务单后，经过技术部在合理的施工方案指导下，组织各生产班组完成任务。具体工作还包括测量放线，内业资料整理等项；3 、质安部：分为质量组、安全组（1）质量组负责对工程作业的质量控制自检及配合监理工程师工作。具体工作内容有：配合并监理现场，施工作业，负责自检分部、分项工程质量及填报工序验收申请单给监理工程师，配合监理工程师

10、现场监理，主要工序旁站监理，将施工过程中发现的问题汇报生产副经理并写出工程内部监理周报、月报，工程例会中提出存在问题并协助技术组拿出整改方案，定期检查全项目管理人员的工作日记等；（2）安全组主要负责施工人员的人身安全及防范工程事故的发生。对不遵守安全施工规范的人员，无论身份地位，都有批评教育及给以处罚的权利。有权对施工方案及各施工班组的施工安全问题提出质疑。在施工过程中能及时发现隐患并防患于未燃，对整个施工过程的安全负责，具有一票否决权；4、预算财务部（1）负责编制施工预算，跟踪工程成本投入与产出的比例是否正常，跟踪生产进度计划，编制资金使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划，向业主提交进度款

11、结算，工程签证，工程合同管理，本项目经理部各班组内部结算等项工作；（2）保障工程资金的使用及控制，做到专款专用，配合成本核算部办理工程进度款结算，各项工程费用支付，定期盘点帐务，提供资金使用帐目报告给相关部门，开源节流，使工程投入产出资金收支合理；5、材料设备部（1）负责安排材料员按施工班组提供的各种材料需要计划单组织材料进场，下设采购组、料库、地材验收管理等部门及人员，并及时向成本核算部反馈信息、计划需用量、实际消耗量等数据；（2）调度组织施工所需的机械设备进场，保证施工机械的正常运转，安排机械操作手及维修工定期保养检修，最大限度发挥每一台机械设备的工作能力；6、综合办公室负责施工现场日常性

12、各项行政事务、接待来宾及对外沟通联络工作，编制劳动工资计划，做好各项后勤、治安保卫工作。负责施工现场的文明施工，文明施工管理包括管线的拆迁及保护、现场围蔽的管理、交通疏导、噪音控制的监督管理，对外联系包括协助业主进行拆迁、受理投诉、与交通管理部门及城监和市容环境卫生管理等部门的联系；1.2.2.2项目主要人员岗位职责1、项目经理（1）作为公司在项目上的全权代表，负责协调同业主、设计、监理等各方面的关系；（2）确保项目按合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容；（3）确定项目组织机构，选择合适人选并上报上级主管批准；（4）确定项目工作方针、工作目标和工作程序；（5）对重大问题包括实施方案、人事任

13、免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策，牵头并会同有关部门制定“项目质量保证计划”；（6）制定项目安全责任制；（7）协调各施工工种之间的工作；（8）监督各工种按设计要求施工；（9）监督执行质量检查规程，对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任，要及时制订纠正和预防措施并找出失误的原因上报；（10）审查并批准现场人员工资、工程费用报告及财务报告；（11）安排竣工验收工作，以及竣工设施向业主移交的工作；（12）安排竣工后的结算工作；2、项目总工（1）负责项目工程技术管理工作；（2）参加承建工程的设计交底和图纸会审，作好会审记录，负责项目的施工组织

14、设计的编制及修改工作；（3）规划施工现场及临时设施的布局；（4）主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作；（5）主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制；（6）负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作；（7）负责制定降低材料成本措施并贯彻执行；（8）负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结；（9）组织主持关键工序的检验、验收工作；3、项目副经理（1）参与施工方案的编制；（2）编制施工计划，报项目经理综合平衡；（3） 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导

15、工人的实际操作；（4）按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、抄平等工作的作业指导书，并负责指导实施；（5） 合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检；（6）检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为；（7） 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。（8） 负责现场文明施工及安全交底；4、技术员（1）具体负责工程项目的技术管理工作；（2）在项目总工程师的领导下，参与编制施工组织设计；（3）完成与项目有关的计量工作；（4） 协助项目总解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协商解决有关技术问题；（5） 协助项目总工程师对关

16、键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究；（6）编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排；5、施工员（1） 参与相关施工方案的编制；（2）编制工种作业计划，报分管副经理平衡；（3）熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作；（4）按施工方案、技术要求和施工程序组织施工；（5） 合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检；（6）检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为；（7）参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作；（8）负责现场文明施工及

17、安全交底；6、材料员（1）按施工进度计划平衡后编制并向上级部门申报材料分阶段使用计划；（2）负责落实材料半成品在外加工定货的质量和供应时间；（3）规定现场材料使用办法及重要物资的贮在保管计划；（4）对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收；（5）负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作；（6）严格执行限额领料制，做好限额限料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料台帐，严格控制工程用料；（7）按公司规定及时做好材料的阶段盘点；（8）根据施工要求，提出设备需用计划，并及时组织进场；7、质量员（1）执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督

18、检查职权；（2）负责专业检，随时掌握各分项工程的质量情况；（3）负责对工程项目的分部分项工程质量情况进行评定，建立所管辖工程质量档案，定期向项目总工和上级质量检验部门上报质量情况；（4）对不合格要及时上报项目总工，监督制订纠偏措施，并协助进行损失评估和质量处罚；8、安全员（1）对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底；（2）在项目上督促执行安全责任制；（3）参与施工组织设计中的安全措施的制定工作；（4）监督特种作业人员持证上岗工作；（5）在现场设置安全标志；（6） 定期进行安全检查，对事故隐患督促整改；（7） 协助上级主管部门处理各种工伤事故；（8）做好安全方面内业资料；9、 项

19、目资料员（1）负责项目内业资料的编制、整理、备案工作；（2）负责项目材料、构件、试件的取样，送检工作；（3）砼同条件养护试块制作，送检工作；（4）负责文件的资料的登记、发放、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作；（5）来往文件资料收发应及时登入台帐，视文件资料的内容和性质，准确及时递交项目经理、业主、设计、监理和有关部门指示和办理；（6）负责接收各部门文件资料责任人按阶段递交的已立卷的文件资料，并按规定进行审核、归档和保管；2、完善各个岗位的管理制度2.1完善各岗位管理制度取得建筑工程施工项目，并能按照合同约定内容完成项目生产活动，是一个建筑施工企业的根本。为达到这一目标，必须有一整

20、套完善规章制度来保证项目的顺利实施。因些，要制订并完善各项目管理制度，并在项目管理过程中严格执行；2.2项目管理制度序号按项目管理规定和ISO9002质量体系文件规定而建立的项目管理制度1项目经理部组织机构及职责2项目现场标准化管理制度3项目安全管理制度4项目施工生产管理制度5项目质量管理制度6项目技术管理制度7项目材料管理制度8项目机械使用管理制度9项目计量管理制度10项目技术资料管理制度11项目现场保卫管理制度2.3各项目管理制度(略)3、岗位绩效量化考核：3.1本人对绩效量化考核的理解及自定义:各岗位的绩效量化考核，即将每一个岗位的职责化分为若干个工作内容，并根据每一个工作内容所占这一岗

21、位职责的重要性确定这一工作内容的权重分，对每个工作内容进行考核评分后，所得总分即为这一个工作岗位的绩效量化考核得分，从而根据公司制定的标准，对每个工作岗位的成绩进行评价的考核方式。其宗旨：打破岗位业绩平均制，按“做的好有奖，做不好受罚”原则提高每位员工的工作积极性，更大激发出每个员工的工作潜能；3.2绩效量化考核方法3.2.1绩效量化考核标准制定按1.2.2.2条各自不同的岗位职责及公司相应管理制度的执行情况制定各部门各岗位的绩效考核标准。举例如下： 项目总工岗位 年 月绩效考核评分表姓 名岗 位考核时间考核标准名称标准分实得分得分率备 注劳动纪律上下班打卡，遵守公司规章制度情况55100%团

22、结同事，利于项目团队建设情况54590%工作业绩及时组织图纸会审工作，编制施工组织设计，主持项目质量计划编制及执行情况5组织编制危险性较大（或超过一定规模的危险性较大）的分部分项目工程安全专项方案及执行情况5完成施工现场及临时设施规划布置及执行情况5主持日常技术管理工作，主持处理施工技术问题情况15对项目图纸问题及时同设计院沟通，对项目设计变更、材料代用等技术文件处理工作情况10制订材料成本降耗措施的制定及执行情况10880%推广“四新”科技成果，并对资料的收集、整理、保管，撰写施工总结情况。2组织工序报验工作情况10组织编制各专项方案、对施工员交底及方案执行情况10组织分部分项目工程施工工艺

23、技术交底工作情况8领导考评项目经理综合考评5公司主管领导综合考评5合 计2017.587.5%考核得分率87.5%绩效评定优秀考核人注：按在施工活动过程中出现的考核标准总得率90%以上为优秀（），75%以上为合格（），75%以下为不合格（）若考核标准：工作业绩项目中有一项为不合格,则总体考核评定为不合格。3.2.2绩效量化考核执行1、执行时间：各岗位制订绩效考核标准后，根据相应考核制度按月/季度节点执行考核，并在相应月或季结束后十日内完成考核，然后按公司相应规定对员工或奖或罚；2、在每一个项目开工前,或开工初期（十五日内）,由总经理(或总经理授权的其它主管领导)同项目经理签订岗位责任书及绩效考

24、核通知书, 由总经理(或总经理授权的其它主管领导)、项目经理共同和项目部其它管理人员签订岗位责任书和绩效考核通知书；3、按绩效考核通知书的规定，每个月扣留原工资收入的10%，做为本岗位的岗位责任抵押金。4、经一定时间（月或季）绩效考核后，结果达到合格的（综合得分75%），返还全部岗位责任抵押金，达到优秀的（综合得分90%），按岗位抵押金150%返还（即对优秀按岗位抵押金50%进行奖励），对考核不合格者（综合得分75%），岗位抵押金不予返还。4、对公司项目管理方式的建议目前，随着建筑市场的竟争日趋激烈，每个企业都在寻求一个能获得更大利润空间，降低企业经营风险的管理模式。基于此，现在越来越多的建筑

25、施工企业实行项目管理“风险抵押责任制” ，由项目部所有管理人员同企业共同承担项目风险，共同对项目收益分享的管理方式；本人认为，随着我们嘉顺建筑的发展，在市场资源、人力资源、自有机械资源、总、分供应商资源、分包商资源储备到一定阶段，公司各管理制度逐渐完善后，实行项目“风险抵押责任责任制”管理，是一条适合公司发展的项目管理模式；4.1风险抵押责任制定义 为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目部的承包责任，由项目部管理人员提供风险抵押金作为履约担保的行为；4.2风险抵押责任制原则标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险分担、兑现及时4.3相关工作考核指标1、

26、标价分离率：100%，标价分离交底率：100%2、项目管理目标责任书签订率100%3、风险抵押金缴纳率100%4、项目成本策化率100%5、项目（月/季）成本分析率100%6、考核况现率100%4.4项目管理体系建立公司法人代表或委托代理人同项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理与项目部其它管理人员签订项目岗位责任书，形成项目管理完整体系；4.5风险抵押责任制度的实行过程1、由公司商务管理部根据公司现有的管理水平、管理特点、费用支出标准、资源市场价格和工程实际情况，测算出各项目费用支出总额，即标准成本；2、依据项目标准成本，在落实项目责任范围的基础上，经公司同项目部共同协商确定由项目部控制的

27、成本总额，即责任成本；3、项目部签订目标责任书后，根据责任成本，制定详细的降本增效计划，确定项目管理效益，供施工控制使用的计划成本；4、项目部根据工程实际情况，对所承建的项目从总包合同条件、投标价格、市场环境、资源分配等方面分析影响成本的风险因素，制定化解风险，降本增效措施，编制项目计划成本，分解岗位目标责任，确保项目实现项目责任管理目标，进行成本的动态预控管理；5、项目部在施工过程中，进行控制人、材、机消耗和各项费用支出，降低工程成本，达到预期目标，进行成本预测、预控、计划、实施、核算、分析、整理成资料和编制成本报表等一系列管理活动；6、工程项目竣工后，按项目管理目标责任书的约定，对项目部各

28、管理目标完成情况开展过程考评或竣工考评，根据考评结果进行相应奖罚兑现；4.6项目部运行1、项目经理组织项目部人员学习公司规章制度，检查落实执行情况和效果，并及时反馈信息进行管理；2、项目经理组织项目部管理人员熟悉项目管理目标责任书和工程总包合同约定内容；3、项目部对分包单位实行总包管理，行使总职责，各分包单位应服从总包单位管理；4、项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查、考核、奖罚；5、项目经理组织编制施工组织设计、专项施工方案并执行；6、施工过程中，进行质量、进度、成本、安全文明施工等各方面管理；7、完成项目管理目标责任书约定的全部内容；4.6项目部解体1、项目管理目标责任书履行完毕，完成工程交付，总分包结算完成，并与公司办完各种交接手续后，项目部解体；2、项目部解体后，工程项目的拖欠工程款，按公司规定，由公司或公司同原项目部共同清欠；以上内容，为本人参考其他建筑施工企业管理资料结合本人多年工作经验、经历所编写，希望能对公司的发展有所帮助，也希望能为公司的经营规模日益壮大能尽一微薄之力。梁 威2013-3-1