如何有效建立企业内训机制.doc

1、如何有效建立企业内训机制时间:2011-03-10 20:13来源:未知 作者:71nx 点击:5次如何有效建立 企业内训 机制 时代公司建立内训机制初步方案 企业内训 越来越受到受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业 内训机制 ，建立培训工作小组或者企业培训学校。培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与 如何有效建立企业内训机制时代公司建立内训机制初步方案 企业内训越来越受到受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以

2、及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。以下是我对时代公司即将建立和启动培训机制的初步方案。培训小组培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名

3、。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。2.组织执行各种公司层面的培训活动。3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。4.建立培训管理制度，制定培训积分表。5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。11.其他领导安排的相关工作。部门培训兼职管理员：

4、每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。1.拟订部门月度培训计划。2.组织执行部门培训工作。3.收集、开发部门相关培训教材。4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。讲师授权讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣

5、誉也是一种责任。1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以

6、及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。培训积分制培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证

7、。1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得*的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得*的积分，否则不能提升。3.规定听课时间。每年每人必须听*时间的课，否则培训管理人员工作不合格。化妆品专业线的许多企业，往往舍得投入大量的资金到招商会议中；相反，在投入相对较小，且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上，不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑。笔者把最常见的七个疑惑列示如下：疑惑一：有不少的企业老总担心，内训开多了，会滋生员工自己想当老板的念头。事

8、实上，在业内确实存在这种情况，造成这种现象的主要原因是内训的课程设置不当，比如前两年成功学课程大量在美容业盛行，成功学对直销、保险业的培训是非常有效的，但对常规行业培训过多成功学课程，容易造成部分员工的自信心在短时间内过份膨胀，从而过高评估自己的能力。培训内容的针对性不强也是造成这种现象的原因之一，有些化妆品企业在内训时，市场总监、美导、文员甚至内勤人员都在听同样的一套课程，成型的大企业通常就不会这样做，例如宝洁公司的培训就具有很强的针对性，做生产的就是参加生产类的培训课题，做销售经理就是参加销售类的培训课题，所以宝洁培养了许多专业人才，但却很少出现员工出来自己当老板。要有效地避免这种情况的发

9、生，最好的做法就是在内训中多开设一些与本质工作紧密结合的实战型课题。例如在美国，麦当劳的管理层员工要先上三年企业的汉堡大学，三年的培训并没有激发太多的员工想去当老板，很多学员毕业时只有一个目标：当一个优秀的麦当劳连锁店经理。汉堡大学的课程设置更注重实战性，比如它会教会学员在油温多少度的时候放薯条最合适，炸上多少秒钟捞出来色泽最好看，最可口，几年下来，几乎把学员都培养成一个个麦当劳执行标准的专家了。疑惑二：有企业反应，有些新聘员工只是想通过系统的培训来提升自己的水平，内训一开完就想跳槽拿更高的薪水。首先要看在企业里这是普遍现象还是个别现象。如果是普遍现象，那这就是典型的企业理念不被认同的表现，是

10、企业文化在培训中宣导不够或不具有吸引力和说服力的结果；如果在培训中，对企业前景规划和渲染不够，员工就可能看不到企业的前景，认为在这个企业工作无法实现个人价值，于是选择离开就成为可能。如果这只是个别现象,那就无需过多地担心，因为任何一个优秀企业均无法让所有的新进员工认同自己的企业文化和经营理念，偶尔有一两个员工不认同或者由于其它原因而流失是很正常的。疑惑三：不知如何判断一个内训会是否具有成效，内训会做得不成功不知问题出在哪，做一个高质量的内训会不知应如何设置课程。其实，一个内训会是否有成效，主要从以下几个要素来评判：员工的实战工作技能是否有提高，员工对企业的认同感是否有加深，员工对完成工作任务的

11、信心是否有增加，企业的团队凝聚力是否有加强。一个内训会之所以会认为不成功，主要是由于以下几种情况造成：内训课程未能很好地提升企业的薄弱环节，内训课程安排得过于急促而使资料准备不足，内训课程内容与企业实际工作不挂钩；主讲老师对培训成效承诺过高，主办单位或受训员工对培训课程期望过高而导致与实际的反差等。一个高质量的内训会应设置以下课程内容：企业文化的整合与宣导、实战型的工作技能提升课程、员工心理建设课程、员工信心激励课程、情景演练内容，体现团队凝聚力的内容等。疑惑四：不明确内训对于企业的发展有些什么样的重要性。内训是企业的根基，它对企业的发展有着极强的重要性：有利于树立团队精神和增强企业凝聚力；有

12、利于提升员工的整体素质和增强员工的实战工作技能；有利于加速新老员工的融合及提升企业向心力；有利于统一员工对外宣传和交流的口径。除此之外，系统的内训还有利于提升员工对企业的认可度，例如:由于安婕妤有着完善的内训体系，使得它的员工总是认为自己的公司是行业里最好企业；另外，坚持长期对员工做内训有利于增强企业的执行力，事实上，很多执行力好的企业它们的内训都是做得比较好的。疑惑五：现在的许多企业都有自己内置的讲师队伍，对是否还需聘请外教协助拿捏不定。无庸置疑，内置老师应在企业的培训中充当重要角色，但还是应该聘请外教，因为外教有着企业内置讲师所无法比拟的诸多优势：首先，外教的接触面更广，所以看问题的角度不

13、一样；外教汲取各企业的优势，将形成新的优势为企业服务；其次，外教的职业特性，使他能够掌握到更多更新的行业内外资讯；再次，相对于企业内置讲师，外教对企业的评判更趋客观。在我一直服务的许多客户中，如雅兰，赛莱拉，丽梵希，天骥，西黛等也都内置了许多企业自有讲师。疑惑六：现在业内的企业聘请外教一般都是零散的聘请，只有少数企业固定聘请外教，许多企业不太明白，外教是零散聘请好，还是固定聘请更好。外教肯定是固定聘请更好。当然，许多企业为稳妥起见，也许刚开始是零散聘请的，但一旦认可即可固定聘请来长期服务企业，因为固定聘请有着以下优点：1、有利于外聘讲师在服务过程中不断累积对企业的了解；2、有利于外教不断调整和

14、完善培训内容，使培训内容更趋与企业发展方向吻合；3、有利于培训课程更系统化，渐进化，并能与企业文化有效地衔接与融合。4、有利于使培训更具专业性和实用性，更趋解决工作中最直接的障碍；5、有利于避免因零散聘请外教所带来的磨合所造成的时间和资源的浪费，以及减少课程内容的重复性，更便于沟通。疑惑七：不清楚企业年度内训费用预算应占年度销售业绩额的多少比例最为合理。据我所知国际上知名企业，常规的比例是6%左右，国内专业线美容化妆品企业，内训上投入比较大的应该是安婕妤，据了解，其比例占到4%到5%之间，是比较合理的，绝大多数的业内企业预算比例都偏低，一般在2%左右，甚至有些企业不足1%，基于行业的现实状况，

15、我认为所占比例至少应在3-4%才算合理。 作为职业营销管理课程培训师，在大量培训实践中感悟了很多东西，在此就如何实现培训目标提供个人想法，供各位经理、同行借鉴、指正。企业内部培训通常由HR或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为需求探访与汇总阶段、培训计划制定与报批阶段、师资寻找与确定阶段、效果追踪阶段；如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。一、 需求探访与汇总阶段相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已；而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：一种是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱