nc集团管控.doc

1、 目录前言“后危机时代”下的中国集团企业1一、全球化集团管控释义与内涵11.1什么是集团管控11.2全球化对集团管控的影响3二、全球化集团管控的难题与困惑4三、NC全球化集团管控解决方案54.1NC集团管控解决方案的总体思路54.2NC集团管控解决方案的总体架构84.3NC集团战略管控方案94.3.1集团企业预算管理解决方案94.3.2集团企业绩效管理解决方案154.4NC集团财务管控方案194.4.1NC集团集中核算管理解决方案204.4.2NC集团资金管理解决方案224.5NC集团供应链管控方案274.5.1集团供应链管控解决方案284.5.2集团采购供应解决方案314.5.3集团销售与分

2、销解决方案334.5.4集团制造与成本解决方案354.6NC集团资产管控方案394.7NC集团人力资源管控方案464.8NC集团文化管控方案514.9NC集团内控与风险管理方案53四、典型客户部分名单57前言“后危机时代”下的中国集团企业自从上世纪末开始的经济全球化的时代，使得“国内市场国际化、国际竞争国内化”的特点日渐显著，中国企业走向国际化，已经是不可避免的发展战略选择。但是，2007年底爆发的金融危机导致的2008年全球经济危机，使得各国政府09年几乎无一例外地积极介入市场经济管理、强化金融监管、政策救市。随着进入2010年，各种贸易保护政策以及多国贸易摩擦案件频发，标志着“自由贸易时代

3、”濒临结束，“全球监管时代”的到来。2010年，中国政府宏观经济政策的调整，执行适度宽松的货币政策等相对09年诸多的可变因素，中国企业集团原本快速扩张的外围环境，似乎在顷刻之间变得异常严峻，空前的不确定性考验着每个企业应对风险的能力。因此，强化集团管控能力，发挥集团规模与协同优势，成为现今集团企业的管理核心。一、 全球化集团管控释义与内涵1.1什么是集团管控集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。集团管控由三个有

4、机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构。管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题。集团管控体系是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：图示1：集团管控模式分析分析管理模式比较项目财务管控

5、型战略管控型运营管控型集分权侧重分权集权与分权结合侧重集权直接目标投资对象高收益回报率/分红资本的现金回报产业战略布局/资源优化配置/杰出经营管理团队企业战略操作效果最优化/操作控制、业务领域优化/市场份额增长产业领域产业可以关联小的多元化若干核心产业以及相关产业多元化单一产业或者紧密关联产业总部核心职能财务/资产集团规划监控与投资管理收购、兼并法律审计财务/资产集团规划与SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销集团资金管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销集团资金管理研发/品牌采购/物流销售网络人力资源管理管控特性战略管理

6、集团战略指导财务目标制定财务指标监控指导下级战略规划战略执行控制战略性绩效管理参与下级战略规划，决定核心内容战略性绩效管理财务与风险管理财务审计风险管理与风险实时监控战略财务风险管理重大项目投资风险管理预算计划管理实时监测与偏差分析运营管理资金统筹管理行业管理模式建设支持，共享各种后台服务，采购与物流等协同内部整合，强化内部流程控制，物流管理人力资源管理下属企业高管考核下属企业高管及核心关键人员考核为下属企业制定人力资源规划，并监督执行图示2：集团管控体系1.2全球化对集团管控的影响全球化战略是指企业利用自己在资金、技术、品牌和管理等方面的优势向本土以外的海外市场进行扩张、经营和发展的策略。“

7、以全球观思考，以本地管行事（Think globally,Act Locally）”是大部分全球化企业在执行全球化策略中最常用的公司经营理念。而全球化经营是指企业的资源转化活动超越国界，进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递、整合与转化，其真正内涵在于企业集团的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界，从而提高中国企业在全球化竞争中的地位与优势。突出表现在：l 支持国际贸易运作；l 具备全球金融及资金能力；l 国际化生产研发协同；l 文化差异包容力。上述可以看出，全球化对集团管控的主要影响在于解决好“国际化”与“本地化”的融合问题，即如何在尊重经营所在国家的

8、法律法规、金融、商业准则的前提下保持集团的策略一致性。实现“运作当地化，筹供外源化，组织结构总部化，管理网络化，竞争协作化”：二、 全球化集团管控的难题与困惑1、集权与分权的选择问题集权制的弊端在于无法充分调动成员企业的经营者积极性，使得成员企业管理者感觉不被信任和掣肘之感，所谓“一管就死”。分权制的弊端在于总不对成员单位没有有效地管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，所谓“一放就乱”，不利于长期集团公司整体发展。如何适时而动、掌控分寸？问题的实质根源在于缺乏多层次治理管控模式，控制力先天缺失。突出表现在：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；

9、第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。 2、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，不能整合内部资源，实现高效协同，不能对子公司业务带来新的价值，必将逐步丧失对子公司的管控能力。 因此，总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制整体降低学习曲线。业务虽然千差

10、万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。 3、集团管控与子公司保持“独立”产生矛盾的困惑 子公司往往认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：将法律架构与管理架构混为一谈，两者应该区别开来。而子公司内部完全的“独立”控制会带来集团管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题，诸如目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等。4、财务漏洞大，集团价值流失严重 财务管控漏洞首先体现

11、在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失控、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。5、业绩管理弱，虚胖和累赘 首先是缺乏对不同行业、不同管理模式下的成员单位业绩评价和管理体系；其次是评价和分析的能力不足，不能根据不同行业不同商业模式，对成员单位的资产经营能力和管理能力进行科学考核，以致考核结果错位或者产生错误导向，引发短期行为，缺乏创新等等。 而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应

12、的人为递减。第二，长期增长能力的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。 6、风险管控差，争跑小概率路线 随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题，主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识；其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控；然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效、高速运转。 7、企业文化散，集团没有向心力 任何一个企业集团，特别是全球化经营的集团

13、，由于地域分布广、人员民族构成多样、组织结构复杂等原因，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。 三、 NC全球化集团管控解决方案4.1NC集团管控解决方案的总体思路“建立集团IT管控体系，提升战略执行力”满足不同集团管控模式，覆盖全面管控业务流程，优化集团信息共享与服务，深化集团管控内核，提升总部价值。1、建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权

14、有章、行权有度”1）实现集团多层级分权管理、授权监管机制通过严格的授权审批，与集团、子集团、基层单位等多层级的逐级分配管理权限的方式，不但可以充分授予分子公司独立经营所需的相关权力，同时，集团总部可以通过系统平台监控权力执行的过程，以及随时根据集团管控模式的转变，来变更总部对下属企业相关权力的分配情况。2）建立集团业务管理组织扁平化、实时监控的信息平台将财务管理组织、资金管理组织、资产设备管理组织、采购管理组织、库存仓储管理组织、销售管理组织等一系列业务管理组织与法人组织分离，真正实现全球化集团多层级法人治理结构下的业务管理扁平化运作。同时，集团的不同业务领域管理者，可以针对本领域内的组织、分

15、工和业务政策、执行情况进行实时监控。2、突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值1）实现标准化与集成化应用，达到企业管理的可复制系统提供各种标准数据、业务规则、业务流程以及输入输出的管理，将企业集团中成熟的管理模式，通过系统完成人员、流程、信息的固化处理，并轻松在指定的成员单位内部完成模式复制，并能根据各成员单位的实际情况，在集团管理部门的总体要求框架下，进行因地制宜的修订，实现全球化集团的“国际化”与“本地化”融合。建立集团信息标准框架体系，打好数据集成共享的基础。即建立企业统一的元数据管理平台，统一编码规则、明确审批生效权限，如何跟下面的业务系统进行对接，下面各子公司的系统，以及自身的系统怎么通过这些进行统一、主要、全局的共享的数据，进行采集、集成，然后形成一个标准库供各子公司使用，实现信息的集成化使用。根据集团的管控流程要求，以及实际情况，逐步实现数据集成、应用集成和流程集成的目标。2）实现集团内、外部供应链协同作业，提高整体绩效集团总部利