物业管理企业的组织结构.docx

1、物业管理企业的组织结构物业管理企业的组织结构一、组织的概念（一）静态性组织的概念管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是集团，而是相互协作的关系， 是人们相互作用的系统。（二）动态性组织的概念组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将为了实现组织目标所必需的活动进行分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进行分配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人员、工作、 内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。二、物业管理企业组织设计的基本原则1、目标原则整个组织应当只有一个共同目

2、标， 组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明， 组织设计是一种手段， 其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度， 又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。2、精干高效原则在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下， 应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性， 提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多， 机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义， 效率低下。3、分工协作原则这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专

3、业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、 各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。4、指挥统一原则根据法约尔的解释， 所谓统一指挥， 是指无论对哪一件工作来说， 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。

4、应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。5、有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。6、 责权相结合原则组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程

5、度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程， 使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。7、 集权与分权原则集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级 （集权）与适当的分散权力到下层（分权） 结合起来，两者不可偏废。8、稳定性与适应性结合原则组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度；同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境

6、和内部条件的变化。任何组织都是一个开放的社会子系统， 在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响， 并连续不断地接受外来的 “投入” 而转换为对外的 “产出” 。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动， 就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的， 当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整

7、和变革，才会给组织重新带来效率和活力。9、 执行与监督分设原则组织中的执行性机构同监督性机构 （后者如质量监督、 安全监督、 财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后， 监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化的发展趋势，从实践中看，还要遵循以下原则：（1）实用、 高效、 灵活物业管理是一种经营行为， 在设置组织结构时， 除了考虑管理对象、 管理方式和管理内容等因素， 还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。（2）集中统一、 信息畅通物业企业是由各个环节、 部门及班

8、组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理， 建立信息畅通的渠道， 才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。（3）体现专业化管理物业管理是一项综合工程。现代物业的建设，汇集了很多高科技， 需要专业技术的管理，如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等；同时在管理上涉及工程管理、设备管理、 房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应体现专业化管理的特点。（4） 具备综合服务性功能物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会服

9、务经营活动，不再单纯是房地产业的售后服务环节，不仅要管好物业本身， 同时要从事多种经营，为业主和使用人提供全方位、多层次的服务。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实现这些功能。（5）充分发挥员工的积极性物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理服务和多种经营活动都是靠人来实现的，因此， 组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。（6）具有研发创新能力物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、 技能与方法的研发

10、创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新， 才能使企业在市场竞争中立于不败之地不断发展。三、组织结构设计1、组织结构的定义组织结构是指描述组织的框架体系， 即描述组织各部分排列顺序、 空间位置、 聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。2、组织结构的特征因素组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的各方面特征，就是了解一个组织结构的基本情况。它是对组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织设计和咨询的基础。组织结构的主要特征因素有以下几个方面：（1）管理层次和管理幅度任何主管能够直接有效指挥和监督下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量或

11、者一个上级机构能直接管理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度小则管理层次就会多一些；反之，则管理层次就少一些。（2）集权程度当组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，表明这种组织的集权程度是高的；反之，如果把其中相当大的部分下放给较低的管理层次，则其集

12、权程度是低的，或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。（3）分工形式各部门的横向分工， 不仅表现为分工的精细程度， 而且表现为分工采取的形式。工业企业中常见的分工形式有： 职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工以及混合制等。产品制及地区制又统称事业部制。（4）关键职能即在组织结构中处于中心地位、 具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。（5）专业化程度组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业

13、化程度越高。（6）规范化 （标准化）规范化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。（7）制度化程度它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式；而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领

14、导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。（8）职业化的程度指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。3、设计任务（1）职能与职务的分析与设计组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责

15、。（2）部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、 活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在 “部门” 这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进行动态调整。（3）层级设计在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况， 对初步设计的职能和职务进行调整和平衡， 同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。四、物业管理企业组织结构的类型物业管理企业组织结构的基本类型一般有

16、直线制、直线职能制、 事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：1、 直线制直线制是企业最早的一种组织形式，直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导， 各级主管人员对所属单位的一切问题负责， 不设专门的职能机构， 只设职能人员协助主管人员工作。直线制的优点是责权统一， 行动效率高； 缺点是对领导的要求比较高， 要通晓多种专门知识， 亲自处理许多具体业务。采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主， 如专门的保洁公司、 维修公司等。这些企业下设专门的作业组， 由经理直接指挥。2、直线职能制直线职能

17、制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的， 它是指各级组织单位除主管负责人以外， 还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来， 既保持了直线制集中统一指挥的优点， 又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员， 并将管理人员分成两类： 一类是行政指挥人员， 对下一级进行指挥；一类是职能管理人员， 是各级领导的参谋和助手， 对下级没有指挥的权利， 但如果受行政责任人委托， 可在自己主管的业务范围内负责某方面

18、的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用， 又便于领导统一指挥， 对减轻主管领导的负担， 提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。直线职能制的组织形式也有不足之处： 横向协调配合困难， 不利于沟通信息， 有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理， 影响工作效率；下级往往缺乏必要的自主权， 各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾， 信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此， 它适合于中等规模的企业， 是目前采用较多的组织结构。3、事业部制事业部制是按照 “集中决策， 分散经营” 的原则， 在总公司下设事业部， 各事业部则在总公司制定的政策、 目标

19、、 计划的指导和控制下， 根据物业经营管理的需要设置组织机构。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同， 建立独立的事业部， 每个事业部在总公司的领导下， 实行独立核算、 独立经营， 都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。事业部制的优点： 各事业部在容许的范围内独立经营， 提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性， 具有较高的稳定性； 有利于最高管理机构摆脱日常事务工作， 能够集中精力做好决策和宏观方针的研究； 有利于培养全面的管理人才； 有利于组织专业化经营活动， 提高经济效益； 有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的缺点： 机构重叠， 管理人员冗余； 易于造成

20、各事业部之间的本位主义， 影响事业部之间的合作。这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。总经理一名副总经理一名下设三个部门行政部:行政办公管理,人力资源管理等质量部:主要负责服务质量,兼顾市场宣传及拓展财务部:不用说了吧项目:项目经理一名秘书或经理助理一名行政组:处理办公事宜,负责项目部的日常工作保洁组:负责物业公司清洁绿化护卫组:负责消防安全工程组:负责各种设备设施的维护保养沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。