设计部管理文件修改版.docx

1、设计部管理文件修改版 设计部管理文件第一章 设计部岗位要求与职责第3页第二章 设计部工作流程规范第8页第三章 设计部绩效考核方案第20页 第一章 设计部岗位要求与职责第一节 设计部职责完成公司设计任务，辅助公司其他兄弟部门，以设计为主导力量，为客户提供优质的设计内容，帮助公司完成项目，为公司客户创造产品视觉优势。同时紧随公司发展步伐，拓展与设计相关的业务能力，提供更多的视觉可能。一、完成基础设计内容以基础的标志、海报、包装为设计基础力量，配合公司其他部门完成方案。能单独为客户解决视觉营销问题，并产生自我价值。1-分析需求，充分理解客户意图，设计和创作项目平面方案，确保设计作品高速优质完成； 2

2、-负责各类平面设计，包括海报、标志、画册、活动配套设计等内容；4-负责学习了解印刷等工艺，确保设计方案的准确实施；5-每一季度整理好设计文件，规范定稿设计内容并存档； 6-每一次重大设计项目完结后，需总结设计经验，针对设计内容反思不足. 二、发掘设计价值的延展空间通过设计工作的展开，对视觉设计本身展开思考，发掘设计的可延展空间，并由设计为切入点，思考并为公司带来设计的更多应用空间与市场价值。三、提供以设计为主导的策略思维提供以设计为出发点的策略方案，解决设计配套的策略问题。为客户提供应用设计方案的实操性建议。第二节 设计部岗位要求及职责一、岗位名称：设计部总监岗位要求：工作态度：具有高度的责任

3、心，强烈的进取心、职业素养及团队合作精神；协调能力：优秀的团队建设经验，团队管理能力强，善于协调内外部关系；学习创新能力：较强的学习力及创新的思维能力；专业能力：具有多年的设计经验与策略思维意识，具有优秀的工作执行力，对设计方案有着很强的整体把控性，并能给出明确的设计方向与专业的指导意见；岗位职责：全面负责设计部各项共组计划、组织、协调及监督，同时制定部门各项工作规范、流程并监督执行；负责各项设计方案的审查与修订；对已签约的设计项目，组织部门成员进行实施，并监督本部门工作实施的过程及实施效果；项目团队建设和管理：项目团队的组建、培训指导，锻炼、培养高素质、高效率的项目负责人及设计队伍；具有设计

4、项目优秀表述能力，能直接面对客户，阐述销售设计方案；掌握并预见未来的设计新动向，为客户提供前瞻性的设计建议；主持部门工作例会，听取汇报，及时解决工作中的问题；带领设计部团队积极学习提升，规范部门员工的思维与行为，促进部门员工更好为客户供优秀的设计服务。协调本部门与其它部门之间的工作关系。完成上级领导交办的其他工作事宜。二、岗位名称：美术指导/助理美术指导/资深美术指导岗位要求：工作态度：具有较强的责任心，强烈的进取心、职业素养及团队合作精神；判断能力：具有把握设计项目方向的判断力；协调能力：善于协调设计项目关系；学习创新能力：较强的学习力及创新的思维能力；专业能力：具有优秀的设计技法，有出色的

5、审美能力。提案能力：能独立完成设计方案，并出色的表述给听者。抗压能力：从容面对紧急工作，有条理的完成设计项目。岗位职责：负责美术设计及美术效果的指导，充分调动最大创意能力极最佳创意效率，将创意从概念通过视觉表现发展成为具体的设计；团队建设和管理，带领设计团队完成综合类设计项目，并培训提升团队的设计能力，为公司培养优秀的设计人才；协调本设计小组与其它部门之间的工作关系；带领小组成员出色的完成设计任务；了解并学习新的设计趋势，将新兴的设计风格成熟运用于自己的设计项目中，与时俱进；完成上级领导交办的其他工作事宜。三、岗位名称：设计师/助理设计师/资深设计师岗位要求：能主动学习，有很强设计提升意识与积

6、极的工作面貌具备优秀的软件操作能力，较好的艺术品位；具备一定的沟通能力，能理解客户或策略的想法理念；有进取心，能主动提升自己的设计能力；善于听取意见，发现自己的不足，并加以改善；热爱设计行业。岗位职责：充分了解项目的基本情况、设计需求，明确设计思路及设计方向；根据美指要求，完成设计工作；完成上级领导交办的其他工作事宜。第二章 设计部工作流程规范设计部的工作展开，原则上以工作单为准，部门人员在一般情况下严格按照工作单的要求开展工作，如有需先进行设计再等待工作单下达的特殊情况，需由部门总监进行协调开展工作。第一节品牌类设计项目1、收到工作单后，务必与项目对接人当面沟通，充分了解设计需求，客户要求等

7、相关资料。2、项目调研与相关资料整理，根据了解到的客户信息，进行充分的项目调研，了解该行业的基本情况与设计方向，并讨论是否要向策略部门请求帮助。3、项目讨论，由总监牵头，务必由项目负责人参与讨论，负责后续进行设计执行的人员要充分了解项目方向，设计需求。4、设计执行，应先绘制相应手稿、草稿后就积极与总监及项目负责人进行设计风格确认，再进一步细化设计，并完成设计内容。5、完成设计并完成提案所需的配套品牌延展设计后，还需要完成整套设计理论方案的提案ppt设计。6、进行内部提案，将设计思维充分表达清楚，协助对客户的项目提案。7、项目完结后进行总结，并完成项目资料归纳整理。第二节海报类设计项目1、收到工

8、作单后，务必与项目对接人当面沟通，充分了解设计需求，客户要求等相关资料。2、与策略部门共同完成海报主题口号的策略梳理，积极参与创意讨论。3、项目设计调研与相关资料整理，根据了解到的客户信息，进行充分的项目调研，了解该行业的基本情况与设计方向。4、准备未来设计方向的手绘稿或相关设计参考资料，与项目负责人及策略部门再次进行设计风格讨论。5、设计执行阶段，可能产生的图片/素材版权费用要提前进行确认，积极配合需求，完成设计内容。6、完成设计后，需根据海报未来的应用方向做相应的效果展示。7、项目完结后进行总结，并完成项目资料归纳整理。第三节活动类设计项目1、收到工作单后，务必与项目对接人当面沟通，充分了

9、解设计需求，场地信息，现场图片等资料。2、项目讨论，由总监牵头，务必由项目负责人参与讨论，负责后续进行设计执行的人员要充分了解活动内容、流程，设计需求。3、设计执行，应先绘制相应手稿、草稿后就积极与总监及项目负责人进行设计风格确认，再进一步细化设计，并完成设计内容。4、活动类设计涉及的物料较多，部门员工务必多次内部校对，确认文件准确性。5、项目完结后进行总结，并完成项目资料归纳整理。第四节画册类设计项目1、收到工作单后，务必与项目对接人当面沟通，充分了解设计需求，印刷、制作工艺等要求。2、同类型设计资料收集整理，并与项目负责人共同确认画册设计方向。3、设计执行阶段，可能产生的图片/素材版权费用

10、要提前进行确认，积极配合需求，完成设计内容。4、完成设计后，部门员工务必进行一次内部校对，确认文件准确性。5、输出制作文件务必要细心耐心，根据需求转换好图片格式，内文尽量不出现四色属性。6、画册成品印刷好后，设计部内部进行传阅，并总结不足。7、项目完结后完成项目资料归纳整理。第五节吉祥物设计项目1、收到工作单后，务必与项目对接人当面沟通，充分了解设计需求，客户要求等相关资料。2、项目调研与相关资料整理，根据了解到的客户信息，进行充分的项目调研，了解该行业的基本情况与设计方向。3、与策略部门共同完成吉祥物主题的策略梳理，积极参与创意讨论。4、设计执行，应先绘制相应手稿、草稿后就积极与总监及项目负

11、责人进行设计风格确认，再进一步细化设计，并完成设计内容。5、完成设计后，需完成吉祥物延展物料的设计效果展示。6、项目完结后进行总结，并完成项目资料归纳整理。其他类别设计，可参考上述流程，根据需求进行合理安排，所有出品文件务必内部首先进行校对，并且得到总监及项目负责人认可，设计产品版权均为北京华文公司所有，设计部员工不得已任何形式进行商用，不得上传至各类素材网站，一经发现，严惩不贷。第三章 设计部绩效考核方案一、考核目的为提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工成绩得到认可，提高员工满意度和成就感，提升员工工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和

12、企业的事业得到持续的发展，特设计建立和制定本方案。二、基本原则(一)透明原则考核流程、方法明确和指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使得考核者和被考核制对考核目标不存在明显的分歧，确保考核透明度。(二)沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分的沟通，听取被考核者对自己工作的评价和意见，发现问题或者有不同意见应在第一时间进行解决，考核结果及时反馈给考核者，使结果公正合理。(三)时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加在本次考核的结果之中，也不能因某个时段工作突出表现而代替整个考核期的绩效。(四)客观原

13、则考核结果应以统计的数据和客观事实为基础，对被考核者的任何评价都应该有事实依据，尽可能的避免主观因素影响考核结果。(五)发展原则绩效结果是通过约束和竞争的结合方式促进个人和团队的发展。因此，考核者和被考核者都要以提高绩效为工作的首要目标。三、适用范围 设计部除设计总监以外所有员工。四、考核时间 每月考核一次，被考核者于每月2日前对上月绩效各项指标进行自评，并将绩效考核表提交至设计总监处，设计总监进行相关指标的考评后，于4日前提交至人事行政部走其他指标考评流程（以上提交时间节点如遇节假日则相应顺延）。五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立考核小组，由行政人事部、设计部总监、项目负责人组成

14、，设计总监为绩效小组负责人。1行政人事部负责绩效和沟通，确保绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所需要的各种表格：负责组织和协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等。2设计总监负责与下属进行沟通，客观公正的对下属的考核进行考评，并帮助下属认识到工作中存在有待于改善的问题；按季度撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向执行总裁进行汇报。3绩效考核小组负责对被考核人员进行综合评估，建立完整的绩效档案。六、绩效沟通绩效考核实施过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现作出科学的评估外，更重要的是帮助被考核者提高

15、工作效率，最大程度的开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。（一）绩效沟通的目的1及时了解到被考核者遇到的困难并给予必要的帮助；2及时发现并纠正考核者的问题与失误，使之不断改进个人的工作方法和能力。（二）绩效沟通的内容1被考核者的工作进展情况。哪些工作好，哪些存在不足。2考核者采取何种行动来支持被考核者。七、绩效面谈考核结束后，考核小组与每一位被考核者就绩效考核结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈遵循原则1建立和维护彼此的信任。2双向沟通，避免对立和冲突。3优点与缺点并重。4问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼未来。（二）绩效面谈的目的1对绩效考核达成一致的看法。2指出被考核者有待改进的地

16、方。八、考核等级根据考核的分值结果，从高到低分为5个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”、“D”。具体等级标准见下表。等级分值说明S优秀100-110分工作绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量明显超出规定的标准；得到各级领导和同事的高度评价。A良好90-99分工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超于规定标准；得到各级领导的及同事的好评。B尚可75-89分工作绩效经常基本保持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作

17、标准。C需改进60-74分工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。D不称职60分（不含）以下工作绩效显著低于职位常规标准要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。九、结果应用 （一）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据。1绩效评估为“D级扣除全额绩效工资。2绩效评估为“C”级扣除全额绩效工资的50%。3绩效评估为“B”级发刚全额绩效工资。4绩效评估为“A”级发放全额绩效工资的120%。5绩效评估为“S”级发放全额绩效工资的150%。（二）作为职位

18、等级晋升、降级和岗位调整的依据。1一年中6个月在“A”或以上，且至少3个月考核结果为“S”的员工，具有晋升或涨薪资格。2对于连续3个月绩效评估为“C”的基层管理人员及一般员工，除按制度降低其工资等级外，还应向公司提出降职的处理建议。3对于连续两个月绩效评估为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位参加脱岗培训，经培训考核后方可上岗，否则予以辞退。且半年内出现3次“D”的员工做辞退处理。（三）作为绩效改进计划和培训计划的主要依据。各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制定相应的改进措施计划。评估者有责任为被评估者绩效改进计划

19、提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进结果。十、薪金构成以工资全额为基准，计提全额工资的20%作为工作绩效，经过考评后发放。(一)正式员工的工资构成：基本工资+岗位工资+绩效工资+企业项目奖励（二）试用期员工工资构成为：基本工资+岗位工资+绩效工资。（三）企业项目奖励：公司额外接洽的设计工作，完成后按一定比例发放奖励金。十一、绩效申述被考核人如对绩效考核结果有异议的，如不能妥善沟通解决的，被考核人可向人事行政部提交绩效申诉表，人事行政部须在接到绩效申诉表之日起5个工作日内，对申诉者的申诉请求予以答复。十二、考核资料管理、归档考核资料由人事行政部统一管理，人事行政部负责对考核进行监督执行、统计上报、归档保存等。十三、本办法自二零一七年八月一日起试行附件一：绩效考核表附件二：绩效申诉表