BP公司管理模式启示.doc

1、BP公司管理模式启示2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。中国石油占51%的股份，BP占49%。公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。一、BP公司的运作模式(一)业绩导向1、目标管理、注重绩效目标管理是业绩导向的基本形式突出业绩的核心地位。中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流

2、的品牌形象。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。绩效目标制定科学合理。绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。主管有责任指导和帮助下属。绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。2、动态预算、部门支配预算机制是业绩导向的

3、主要手段预算以部门为主导。预算是谈出来的，以各部门主导谈。谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。预算根据实际情况做出调整。财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。3、拓展服务、油非互动拓展服务是业绩导向的具体体现拓展服务项目，开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。油非互动，促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组

4、合营销。统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。(二)程序至上1、先有程序、后做事情先有程序是程序至上的基本要求程序是一切工作的基础。企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。程序具有可操作性。公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念

5、。在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。程序是完备的。在工作运行上有年度、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。2、制定计划、确定方案计划管理是程序至上的典型实践从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。安全检查等都是按计划来，检查采用随机

6、抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。3、程序第一、自我退后自我退后是程序至上的最高境界如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。程序并非一成不变，是可以完善的。如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。(三)注重执行 1、全员培训、理念渗透通过培训渗透夯实执行基础狠抓执行意识培训，明确执行要求。程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以

7、保护和鼓励。狠抓基础发展培训，提高执行素质。公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。狠抓理念渗透，营造执行文化。公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告

8、知、理解和相信执行。2、职责明晰、指令归一通过事权划分建立执行机制建立明确的岗位责任制。中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。指令下达归口运作部门。中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区56个区域经理，每个区域经理管1215个加油站。其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。3、监督检查，进度汇报通过过程控制防止执行走样明查暗访

9、，及时纠正执行偏差。公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。设置红绿灯表，保证执行进度。中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。4、严格考核，团队捆绑通过联动考核确保执行到位量化总结，严格考核兑现。年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。团队捆绑，保证执行效果。将员工个人目标与团

10、队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。(四)效率优先1、组织扁平、管理垂直体制建设提高了管理效率扁平化的组织架构。公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信息直接从公司总部机关传递到加油站。通过减少管理层次减少管理人员、降低人工成本，提高工作效率。垂直化的专业管理。公司采用直线式的管理模式，每个员工只有一个主管，实行一对一管理、一对一负责，员工聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责，减少了交叉

11、管理，确保了指令畅通。授权不授责。不管是公司领导还是员工，需要离开岗位出差或休假时，会授权给他人行使权力。授权人将自己的授权书挂在网页上，让所有员工都知晓，被授权的人在被授权限内可以充分行使权力。它可以保证公司在任何时候能够正常运转。但授权不授责，最终责任仍由授权人承担。2、外部物流、集中配送物流管理提高了配送效率公司用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块，固定费用相当于车辆的折旧费。对公司来说，要想单位费用低，就要想办法让车多跑；对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使他积极去挣那块变动费用，变动费用又是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；承运商为了

12、提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了三赢。公司运费每吨公里现在是0.48元，远远低于国内同业水平，也低于美国、欧洲和东南亚国家。集中配送方式。公司改变了国内传统的货主下订单、承运商安排车辆的方式，实行集中配送。承运商只负责车况完好，保证中油BP随叫随到。公司采用GPS全球卫星定位系统，跟踪每辆车的位置，通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况，做出科学的配送方案。公司的调度室只有5个人轮流值班，人均管理超过80座加油站、1300吨油品的配送。3、科学组织、弹性排班弹性排班提高了人均劳效追求利润最大化、降低站

13、内成本是中油BP公司一个永恒的主题。公司在解决加油站员工过多、效率低下方面，经过研究分析在员工轮班问题上采取措施，倒班不是采取统一的模式，根据实际情况，总结出各加油站的高峰和低谷时间，然后运用弹性排班模式，解决加油站闲忙不均的问题，公司2006年加油站员工年人均加油量为410吨。 上述诸要素中，业绩是目标，程序是基础，执行是关键，效率是根本。几个方面相辅相承、缺一不可：设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。获取业绩、提高效率和执行的前提是要有科学合理的程序。获取业绩、提高效率需要执行得更好、程序设置是为了执行得更好。只有提高效率，才有可能落实程序、保证执行效果，获取最佳业绩。二、中

14、油BP公司运作模式对我们的启示中油BP公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示，借鉴中油BP的运作模式，我们在实践中应切实做到“八注重八强调”：(一)注重业绩，强调考核充分发挥绩效合同的作用强调业绩第一。在现有绩效合同的基础上，合同指标由企业和员工双方反复协商，取得双方的认可，共同朝目标努力。既有大目标，也有部门分解目标和个人目标。在合同中增加定量的成份，使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同签订后要有跟踪和反馈，帮助、指导员工完成目标。(二)注重预算，强调沟通增加方方面面的参与度预算管理是加强企业管理的重要手段，制定预算的过程中可加大沟通力度，包括上下沟通和部门之间的沟

15、通，经过一个反复的过程、凝聚共识后再下达。预算是综合预算，预算体系要配套。预算一旦确定，就坚决执行，允许基层在预算范围内自主使用。同时，总部相关部门掌握支配一块预算，基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。根据市场情况和经营情况，对预算作出适当调整，使之更贴合实际。(三)注重服务，强调便利通过发展非油业务提高资产效能中油BP发展非油业务的时候市场条件并不成熟，但公司将非油业务定位为为顾客提供超越期望的便利服务，认准方向、大力拓展，效果很好。现阶段我们要运用战略眼光，主动培育市场、充分利用现有资产、为顾客提供便利的服务，近期不过分强调投资回报，不追求绝对的盈利。只要能收回直接成本和分摊的直接用于

16、非油业务的维修改造、固定资产投入和资金利息，非油业务就值得发展。(四)注重程序，强调标准突出计划性和标准化要继续坚持“四有工作法”，凡事按计划行事，计划要可行、具有操作性、辅以行动方案。要有年、季、月计划，尽量细化到周、日计划。要腾出时间和精力去研究问题、整理思路，开拓性工作。应以规范、手册等标准作为指导基层工作的根本，规范、手册等需要修订的及时修订，增加时效性和可操作性，使基层有据可依。(五)注重机制，强调高效努力提高运行效率我们的体制建设方向是，尽量减少公司本部与基层营销终端之间的中间层次，努力实现组织结构的扁平化。逐步实行“一对一”管理，针对实行专业化运作的各个管理环节梳理出一条条自上而下的、连续的管理链条，形成一个统一的纵向指挥系统。(六)注重执行，强调细