房地产开发项目成本管控.docx

1、房地产开发项目成本管控1项目概况以“让建筑赞美生命”为核心理念，成立于1984年的万科是目前中国最大、最具影响力的主流房地产开发企业。是中国大陆首批公开上市的企业之一，也是中国首家销售额突破五百亿的住宅开发企业，26年来已为50万户万科业主创造品质生活。截至09年12月31日，总资产超过1300亿（全国唯一总资产超过千亿房地产企业），销售金额突破600亿，连续两年获得全球住宅企业销售冠军。同时也是国内唯一一家拥有企业专属“建筑研究中心”的房产企业。万科锦程是万科全线产品线品质巨着首献重庆之作。万科锦程颠覆传统精装的TOTAL-SOLUTION全面家居解决方案，为客户量身定制人性化成品住宅，让高

2、品质全面家居生活提前到来。作为26年万科来走过37座城市、182个标杆项目的专业积淀终极版，万科锦程的全产品线品质巨着不仅满足首次置业、首次改善、再次改善的多种置业需要，更贯穿着万科于最具活力的新城市版块之中，关于城市生活哲学的思考。万科锦程是城市全新里程的开始，也是锦绣人生的起航。万科锦程总建筑面积约63万平方米，包括12栋高层和1栋超高层住宅、4栋多层住宅、1栋超高层、1栋超高层办公及商业、幼儿园、地下车库和设备用房等配套设施。重庆首创泛大堂、高端品质泛会所、前所未见的创新设计，以新亚洲美学建构生活与城市之美。同时泛会所有别于之前重庆的架空层式休闲区，“1+3”高端品质配置，其产品设计、创

3、作理念均来东南亚度假酒店。建设地区和地点万科锦程位于重庆市渝中区大坪渝州路（河运校原址），渝中区为重庆市的中心城区，处长江和嘉陵江交汇处，两江环抱、形似半岛，为重庆市经济、文化及商贸流通中心，是着名的“山城”、“江城”，也是巴渝文化、抗战文化和红岩精神的发源地。万科锦程项目扼守重庆几何中心，为解放碑、沙坪坝、南岸、江北4区动力枢纽，地铁一号线、轻轨二号线近在咫尺，通过两条滨江路、嘉华大桥、城市快速干道、城区主要干道快速直达主城各区。规划控制指标容积率住宅: 绿化率30%总户数4000户车位数3000个 (1：建筑面积639257平米占地面积105463平米建筑类别高层物业类别住宅产权年限50年

4、建设方案【新亚洲主义风格】是指在世界文化交汇、融合的趋势下，设计大师对当代亚洲建筑设计的一种再认识；是以浓厚的、具有亚洲地域特色的传统文化为根基，融入现代西方文化，在功能上进行改良，让亚洲优秀传统文化得以发扬，同时更加适合现代人的生活方式。 具有东方神韵而意蕴悠长，取西方简介而达至更加舒适，新亚洲美学致力于在现代都市喧嚣中还原生活本质，为现代人创造最为惬意的生活意境，最为平和的心灵港湾。同时汇集对城市、建筑、人与生活的强大思考，弥补城市的空白。 在万科锦程，尽享约63万平米新亚洲生活之城，重庆首创泛大堂、高端品质泛会所，前所未见的创新设计，以新亚洲美学构筑生活与城市之美。重庆首创高品质泛大堂万

5、科锦程泛会所有别于之前重庆的架空层式休闲区、“1+3”高端品质配置，其产品设计、创作理念均来自东南亚豪华酒店。回廊听雨的细腻动人；大堂小聚的温情时光；山茶花下的逝水流年现在，万科锦程首创泛大堂首献重庆。高端泛会所星级酒店体验碧波蓝天、欢声树影，灿烂的阳光仿如三亚，美好时光即刻尽享！在万科锦程，你家楼下就有水上乐园，这是你一直渴望的度假天堂。回家，享受属于你的悠长假期。现在，前所未见得豪华享乐泳池，含标准成人泳道已来到你身边。新亚洲四季园林享受假日风景万科锦程以新亚洲风情园林为主要景观特点，汇集万科多年多城市标杆项目的景观设计积淀，创造出重庆独一无二的新亚洲四季园林社区。从入口的林荫大道开始，清

6、幽的小径与特色回廊相映生辉，你享受的让心情放松的绝美假日。休闲情景商业街锦绣缤纷万科锦程的情景街区型商业中心包含有大型超市、便利店、餐饮、娱乐等生活配套一应俱全。在露天咖啡桌上一杯香浓的意式黑咖啡、品牌概念店橱窗边、KTV的欢唱、书店的品茗锦绣生活徐徐展开。结构形式钢混凝土混合结构钢结构具有钢结构的截面小、工期短、使用空间大等优点；同时具有钢筋混凝土结构刚度大、用钢量小、造价低、防火性能好的优点。一般是指由钢筋混凝土筒体或剪力墙以及钢框架组成抗侧力体系，以刚度很大的钢筋混凝土部分承受风力和地震作用，钢框架主要承受竖向荷载，这样可以充分发挥两种结构材料各自的优势，达到良好的技术经济效果。采用钢筋

7、混凝土框架-剪力墙结构，楼、屋面均采用钢筋混泥土肋梁楼盖。局部大跨度楼、屋盖拟采用预应力钢筋混泥土肋梁板及钢结构+钢筋混泥土板体系建筑安装及装修标准万科锦程颠覆传统精装的TOTAL-SOLUTION全面家居解决方案，为客户量身定制人性化成品住宅，让高品质全面家居生活提前到来。体贴玄关空间系统万科锦程创新设计多功能趣味玄关系统，让您无论是忙碌工作后回家，或是湿嗒嗒的雨天进门，还是健身购物之后，从踏入家门的第一步起就开始享受轻松 。细致厅房空间系统万科锦程仔细思考您的日常生活喜好与习惯，以人性化巧思创新、触发更贴心的生活，满足清洁、聚餐、娱乐等多项生活需求，为居家锦上添花。神奇厨房空间系统万科锦程

8、调研本土生活，将个人习惯纳入规划中，设计无微不至的厨房空间系统，更多科学考虑，更多细节包容，让您尽情享受烹饪的无线乐趣。贴心卫浴空间系统万科锦程以人体工程学为蓝本的卫浴系统，将一丝一毫的细节处理考虑到位，一种舒适惬意的使用体验，考究的不仅是布局的精巧，更是面面俱到的体贴思考。强大收纳展示系统万科锦程灵活收纳8大类家庭物品，个性化活动板层，定向模式存取，100%物品精准知道率，全方位、大容量满足储藏，让房间成为一个干净的容器，任您随心安排生活。建设计划安排序号工作内容时间开始结束1取得土地权证2010/1/152010/2/152建设用地规划许可证2011/3/102011/4/213规划许可证

9、2010/2/212010/3/44市场定位2010/9/52010/10/105建设工程规划许可证2011/4/62011/4/216规划设计2010/11/52010/12/257施工许可证2011/1/202011/2/18实施方案2010/10/102011/1/159施工图设计2011/1/162011/3/110工程量清单招标2011/3/22011/4/111基础施工2010/12/102013/11/612销售展示区实施时间2011/3/152011/4/1513商品房预售许可证2011/9/232011/10/1314主体结构2011/1/122013/9/1015销售开盘时

10、间2013/10/102013/11/1016竣工备案时间2013/10/202013/11/182管控模式管控构架万科集团的业务管理线在2006年之后重新进行了规划，集团逐步转向战略与技术支持，整个集团的组织构架由战略总部、专业区域、执行一线等三级构成。如下表示：职能产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广采购工程部：工程管理；战略采购董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理

11、部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统应用资金管理中心：非资本市场融资；集团资金管理财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理战略投资部：战略规划；新项目评估项目成本管理责任分工：为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。 ：本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。 ：万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与 检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 万科责任成本体系之要素概括表万科责任成

12、本体系之要素概括表责任范围责任主体配合部门评价部门土地、报批保健费项目发展部财务部建造成本责任目标1、建造内容、建筑形式合理化设计部销售部成本部2、结构指标合理化及施工图质量设计部工程部成本部3、获取竞争性地合理低价工程部成本部项目经理部招标领导小组4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部工程部工程部销售费用销售部财务部管理费用各职能部门财务部万科责任成本体系表主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费报批报健费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部设计费 设计部工程部每平米设计费成本管理部临时设施费工程部设计部主体建造成本（

13、主体建筑工程费、主体安装工程费）社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）规划设计设计部销售部 项目部规划设计周期成本管理部结构、安装设计工程部 设计部每平米钢筋含量每平米含砼量成本管理部成本管理部招标及签约工程部成本部 项目经理部招标比率最低价定标比率成本管理部成本管理部材料采购工程部成本部 项目经理部甲定材料占造价比率统购材料购买率成本管理部成本管理部设计变更设计部工程部变更比率成本管理部工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部工程结算成本部工程部 项目部结算错漏率工程管理部开发间接费 工程管理费 利息 营销支持费用项目经理部 财务管理部 销售部工程管理部 客户事务部每平米管

14、理费每平米营销费财务管理部管理费用各部门人均行政费用 每平米管理费用 人均销售收入财务管理部销售费用销售部客户事务部每平米销售费用 每平米管理费用 人均销售收入财务管理部税金财务部实际交纳税率集团财务部物业经营损益物业管理公司物业实际盈亏额财务管理部3成本构成项目成本构成1)土地取得费用：土地出让金、拆迁补偿费、契税、土地出让服务费、印花税等；2)前期工程费：主要包括勘察丈量费、规划设计费、报批报建费（人防、白蚁防治、规划管理环评）、招标及失标费、三通一平费、建设方临时建设费；3)建筑安装工程费：包括土建工程费（地下室工程、主体结构工程、门工程、窗工程、幕墙、户内精装修、公共部位精装修、钢结构

15、工程、施工用水、施工用电）、安装工程费（室内水电暖气管线设备费、室内设备及其安装费、外立面泛光照明工程)；4)基础设施费：包括市政配套费、给水系统费、供电系统费、燃气系统费、有线电视工程费、电话通讯工程费、宽带工程费、智能化系统费、采暖系统费、园林环境工程费等；5)公共配套设施费：包括娱乐会所、幼儿园、学校、游泳池、球场、车站、6)开发间接费：包括监理费、预算编审费、工程质量监督费、安全监督费、工程保险费、其他工程管理费用、物业管理完善费；7)财务成本：包括资本化借款费用、财务费用；8)销售费用：包括营销设施建造费、广告设施费、销售环境改造费、售楼处装修装饰费、样板间费用、营业费用；9)管理费

16、用：行政管理费；10)不可预见费。项目成本估算序号项目内容楼面单价总款（万元）备注元/平米一土地费用土地出让金4000拆迁补偿费按出让金80%契税契税按出让金3%土地出让服务费按土地出让金2%印花税建安成本二前期工程费勘察丈量费7规划设计费50报批报建费人防、白蚁防治、规划管理环评招标及失标费三通一平费建设方临时建设费30三建筑安装工程费1土建工程费1750地下室工程50主体结构工程330门窗工程200幕墙500户内精装修150钢结构工程2002安装工程费室内水电暖气管线设备费100室内设备及其安装费120外立面泛光照明工程100四基础设施费市政配套费30给水系统费20供电系统费70燃气系统费

17、11202800元/户，共4000户有线电视工程费15电话通讯工程费12宽带工程费10智能化系统费28采暖系统费20园林环境工程费69五公共配套设施费娱乐会所15幼儿园投入600万可收回学校游泳池10球场11车站16六开发间接费监理费8预算编审费2工程质量监督费3安全监督费2工程保险费2其他工程管理费用4物业管理完善费3七财务成本资本化借款费用80财务费用20八销售费用营销设施建造费广告设施费300销售环境改造费2售楼处装修装饰费样板间费用营业费用7九管理费用管理费用52十不可预见费100十一总成本目标成本：万元责任分解将目标成本的组成分为土地取得费、开发前期费用、主体工程费用、公共配套设施建

18、设费、基础设施费、销售成本、销售费用、财务成本、开发间接费、管理费用、不可预见费。然后根据不同的类别分配到不同的主体部门进行成本的控制，分解如下表：类别责任范围责任主体部门配合部门土地取得费用土地出让金、拆迁补偿费项目发展部开发前期费用勘察工程管理部工程部规划设计设计部三通一平工程管理部临时设施主体工程建安费用主体建安设计部工程部工程部/成本部工程管理部装饰材料及设备成本部财务部设计部工程管理部公共配套设施建设费娱乐设施建设设计部财务部车站设计部学校成本部基础设施费园林工程，市政配套设计部工程部给水供电燃气系统工程管理部电视电话宽带系统工程费销售费用广告费，售楼部销售部财务部样板间费用成本部设

19、计部财务成本财务费用财务部开发间接费工程质量监督费工程管理部安全监督费其他工程管理费用工程保险费监理费项目经理部预算编审费项目发展部管理费用管理费用财务部项目经理部不可预见费不可预见费项目发展部项目经理部目标成本进度分解表4成本管理制度总 则 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结 合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范 操作为手段，提高经济效益为目的。成本监控的任务是： 遵守国家有关法规政策， 落实成本岗位责任制， 完善成本管理基础， 形成有效的成本监控系统，努力降低成

20、本，提高经济效益。 房地产成本管理职责 1）制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度； 并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各 开发企业管理层作决策参考； 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解， 协助房 地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。3）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估 算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当

21、； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。4）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团 成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成 本控制工作。5）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效 的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。6）组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本 管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平 的提高。7）根据管理的需要，派出审计小

22、组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生 的合理性、 成本管理的规范性提出审计意见。 并结合项目收益情况， 考核项目的成本降低率、 投入产出率、投资回报率等指标。 8）逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。1）认真执行集团成本管理制度， 结合实际制定本单位成本管理制度， 并自觉接受总部监督。2）根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、 选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履 行立项审批程序。3）规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济 合理性，使规划

23、设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工 程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 5）遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过 程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本 范围内。 6）正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大 工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报， 提高投资回报率。 7）组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地

24、反映项目成本、费用情况，按 规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 8）熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足 用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 9）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少 一次，并将分析报告报集团总部财务部。 房地产成本监控 1）根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机 制。 2）各监控中心应树立全员成本意识

25、，对房地产成本实行全过程监控。 3）各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理 职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 1）根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并 报集团总部备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2）集团总部应不断总

26、结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地 产成本管理制度。 计划管理 1）各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的 执行情况： 开发产品成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。 2）成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编 制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。 3）各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成 本考核指标。 分析检查1）各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原 因、控制措施及

27、其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析 的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。2）集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流 1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括： 项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 3）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： 当地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额 10%以上、占其本身预算成本或计划成本 30%以上的的 项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量 事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。 4）各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 房地产开发环节的成本控制 1）各