哈尔滨银行人员现状分析及应对策略.docx

1、哈尔滨银行人员现状分析及应对策略防 灾 科 技 学 院毕 业 论 文 题目 浅析我国城市商业银行人才流失的原因及应对策略 以哈尔滨银行为例 学生姓名 李奇 学号 105054105 系 别 经济管理系 专 业 工商管理 班级 1050541 开题时间2014年12 月 30 日答辩时间 2014 年 6 月 5 日指导教师 宋晓刚 职 称 讲师 浅析我国城市商业银行人才流失的原因及应对策略 以哈尔滨银行为例 作 者：李 奇 指导教师：*摘要 城市商业银行作为金融体系中的特殊群体它在我国银行体系中始终扮演着独特的角色。随着新经济时代来袭，各金融机构间的竞争愈演愈烈，城市商业银行经营管理水平比较粗

2、放尚未成熟的阶段，因此对其人力资源管理研究显得尤为重要。哈尔滨银作为中国东北地区第一家上市的城市商业银行，自1997年成立以来，哈尔滨银行秉承“普惠金融，和谐共富”的经营理念，坚持“立足龙江，支持中小，服务东北，面向全国”的发展定位，努力打造“国内一流国际知名小额信贷银行”，在小额信贷领域形成了较强的竞争力。通过对现有问题的分析，探索出适合哈尔滨银行人力资源管理的新方式，建立哈尔滨银行独特的竞争激励机制、加大对员工队伍的建设、培育优良的企业文化文化等方面，帮助我国银行进行有效地人力资源规划，最终实现我国城市商业银行经营管理上的飞跃发展。 关键词:城市商业银行;人才流失;应对策略 Analyse

3、s the reasons of the loss of city commercial banks in our country talents and countermeasures for example Harbin Bank Writer: Li Qi Teacher：Song XiaogangAbstract City commercial bank as a special group in the financial system in our country, it always plays a unique role in the banking system. As th

4、e new economic era, fiercer competition between financial institutions, city commercial bank management level relatively extensive has yet to mature stage, so the research on its human resources management is particularly important.Harbin bank as one of the first city commercial bank in Chinas north

5、east, since it was founded in 1997, Harbin Bank adhering to the pratt &Whitney financial, the harmony between rich business philosophy, adhere to the base long kiang support small and medium-sized service in northeast, face the nation the development of positioning, efforts to create first-class int

6、ernational micro-finance bank, formed a strong competitiveness in the field of micro-finance. Through the analysis of existing problems, to explore a new way for Harbin Bank of human resource management, set up Harbin Bank unique competitive incentive mechanism, strengthen the construction of staff

7、team, cultivating excellent corporate culture culture, etc., to help Banks for effective human resource planning in our country, finally realize the leap development of city commercial bank management in our country.Key words: urban commercial Banks; talents loss;countermeasures 前 言 二十一世纪的新经济时代，人力资源

8、将成为我国城市商业银行最重要的资源，人力资源管理在城市商业银行中也将发挥着日益重要的作用。当前，我国很多城市商业银行经营管理水平比较粗放，仍处于尚未成熟的阶段，因此对我国城市商业银行的人力资源管理研究显得尤为重要。本文借鉴国内外优秀商业银行在人力资源管理领域已有的研究成果，通过对我国城市商业银行的人力资源管理存在问题和银行面临竞争环境压力的分析，以东北地区典型的城市商业银行哈尔滨银为例，通过对现有问题的分析，探索出适合城市商业银行人力资源管理的新方式，建立我国商业银行的竞争激励机制、加大对员工队伍的建设、培育优良的企业文化文化等方面，帮助我国银行进行有效地人力资源规划，最终实现我国城市商业银行

9、经营管理上的飞跃发展。论文框架结构如下：一、我国城市商业银行人才现状分析 随着经济全球化、一体化的发展趋势的迅猛来袭，在激烈的市场竞争中，加强对人力资源的开发和培养至关重要。城市商业银行是我国金融体系的重要组成部分，在不同的社会经济发展时期，我国城市商业银行的建设队伍始终在不断壮大与发展，它在我国银行体系中始终扮演着独特的角色。但是，我国城市商业银行依然面临着许多问题，城市商业银行人力资源管理面临的问题还很严峻，只有进一步完善和强化城市商业银行的人力资源管理机制，才能使其成为在中国银行领域里的常青树，乃至屹立在世界金融领域中。1.人力资源管理理念较为落后 人力资源管理对于一个企业的成功至关重要

10、，人力资源配置的合理优化，各方面资源配置的统一，是实现城市商业银行自身经济效益和社会效益最大化的必要条件。现代人力资源管理不只要体现出 “以人为本”，还需要以有效的管理模式来提升自身的实践能力，在人力资源开发利用等方面，制定出一套完整的，有条理、有组织、可控制的管理措施。但是，由于很多城市商业银行人力资源管理理念较为落后，在适应当前社会经济发展的要求时困难重重。由此城市商业银行人力资源的创新与发展受到了制约。2.人力资源结构失衡，缺乏高学历创新型人才 目前城市商业银行内部员工学历整体偏低，高学历员工在经济发展缓慢的地区更是凤毛麟角。虽然一些城市商业银行进行了人力资源调整，但是现代新型的与传统的

11、人力资源结构在人才比例失衡上的矛盾日趋明显，这一局面对城市商业银行人力资源管理的创新与发展影响严重。由于人才匮乏，城市商业银行在经营管理和服务观的树立上认识不足，最终造成缺乏创新和发展的动力。3. 激励制度不完善 双因素理论首先是注重保健因素的作用，更重要的是激励因素。很多城市商业银行的薪资分配不合理，导致大量人才流失，员工的积极性和工作热情无法充分调动。激励制度缺乏一定的合理性，没有针对不同层次员工的差异性创造更合理的激励制度，以致城市商业银行在人力资源管理中各种问题的出现。 二、哈尔滨银行概况及人才流失现状2.1 哈尔滨银行概况2.1.1 基本情况介绍 哈尔滨银行成立于1997年7月，总部

12、位于中国黑龙江省哈尔滨市。现已在天津、重庆、大连、沈阳、成都、哈尔滨、大庆等地设立了16家分行（含批准筹建1家），在北京、广东、江苏、吉林、黑龙江等14个省及直辖市设立了24家村镇银行，并作为战略投资者投资重组广东华兴银行，营业机构289家，在职员工7534人，分支机构遍布全国六大行政区。截至2013年12月31日，总资产3,221.75 亿元，存款总额2,241.78亿元，贷款总额 1,059.41亿元。在21世纪经济报道“2013亚洲银行竞争力排名研究报告”中国内地城市商业银行排名中位居第4位，在标准普尔2012年发布的“中国银行50强”中排名第33位，在英国银行家2013年“全球1000

13、家大银行”榜单中，按一级资本总额排名位列第313位，位列中资银行第27位，在中国东北地区城市商业银行中排名第1位。2014年3月31日，哈尔滨银行在香港联合交易所主板成功上市（股票代号：06138.HK），是中国第三家登陆香港资本市场的城市商业银行，也是中国东北地区第一家上市的城市商业银行。哈尔滨银行秉承“普惠金融，和谐共富”的经营理念，坚持“立足龙江，支持中小，服务东北，面向全国”的发展定位，努力打造“国内一流国际知名小额信贷银行”，在小额信贷领域形成了较强的竞争力。截至2013年9月30日，小额信贷余额725.270亿元，占全行信贷总额69.1%。创新实施“本土化国际化”的小额信贷管理模式

14、，研发“乾道嘉”系列品牌产品，探索推出符合国内经济特色并具有国际水平的小微金融核心技术，在国内银行机构中首家实现技术输出，确立了小额信贷标杆行地位。哈尔滨银行以科学、稳健、协调发展为根本，注重加强经营管理，使发展的基础更加健康牢固，逐步走上规范化、标准化、科学化发展轨道。 图 2-1 哈尔滨银行组织构架2.1.2人员介绍 截止2012年12月末，哈尔滨银行人员总数6546人，期中男性员工2892人，女性员工3654人。本行员工平均年龄31岁。大专及以上学历员工6500人，占本行人数99.29%；其中研究生及以上学历733人，占比例11.20%。本行行级领导12人，占比0.2%；经营管理层员工1

15、62人，占比2.47%。一、文化程度分类情况: 截止2012年底,哈尔滨银行现有硕士以上学历733人,大专以上学历6500人。随着哈尔滨银行的快速发展,异地分行的不断成立，哈尔滨银行将人才培养视为首要任务,招录了一批优秀的高学历人才,经过多年的积累和培养,拥有了一批优质人才,2012年较2010年共增加本科学历人员1901人,研究生及以上学历人员438。 表2-1 哈尔滨银行人员学历情况大专及以上研究生以上 小计2010 3599 295 3944 2011 4907 550 5231 2012 6500 733 6546 二、银行工作经验情况 表2-2哈尔滨银行从业经验分布 1年以内 13年

16、 35年 5年以上 小计 2010 936 1152 1207 749 3944 2011 1210 1706 1465 856 5231 2012 1373 1842 1975 1356 6546 根据表2-3所示的数据:截止2012年底,哈尔滨银行工作经验在一年以内的工作人员1373人,较2010年增加437人,工作经验1至3年的有1842人,较2010年增加690人,3一5年以上工作经验的有1975人,较2010年增加768人,5年以上工作经验的有1356人,较2010年增加607人。以上按银行员工文化程度、工作经验的长短这两项分析得出,哈尔滨银行员工总体情况是学历水平呈逐年升高，工作经

17、验丰富人员越来越多,但因为哈尔滨银行分行组织扩展较快,新增员工较多,工作年限短的新晋青年员工的流失人数逐年增加。2.2 哈尔滨银行人才流失倾向分析 表2-3 流失人员学历分布 大专及以上 研究生以上 小计2010 315 24 339 2011 394 73 467 2012 535 163 698 表2-4 流失人员经验分布 1年以内 13年 35年 5年以上 小计 2010 229 60 15 35 339 2011 258 89 60 60 467 2012 372 117 107 102 698 表2-3 ，2-4 的数据可以看出:2010流失的人员中研究生学历24人,大专以上学历31

18、5人；从业年限1年229人,1年至3年60人,3年以上50人,2012年全年人员流698人。2012流失的人员中研究生学历163人,大专以上学历535人；从业年限1年372人,1年至3年117人,3年以上209人,2012年全年人员流失698人。一、流失人才的工作年限逐年递减 哈尔滨银流失的人才现状有非常明显的特点，其中之一是选择离职的人才的工作年限越来越短。过去,在一般情况下，离职的员工都工作了若干年，积累了一定的工作经验,但又在现有岗位得不到晋升的空间。虽然他们在原工作岗位较长时间的没有被重用,但是能力还是得到了一定程度的。股份制银行在开办初期就需要这些人才。所以这部分人才在前些年流失较多

19、。然而,近年来随着哈尔滨银行的业务拓展,他们需要大量人员补充空缺岗位。尤其哈尔滨银行在某些方面的业务技术发展的较为成熟,于是,国有银行广泛招徕业务水平高、有些许经验的员工。所以许多入行工作一年至三年的年轻人被挖走。甚至,很多刚入行一年左右的员工主动跳槽至国有银行、上市银行等谋求更广阔的发展。还有一部分职员在工作过程中发现,自己的职业倾向并不满足于在银行工作。如图2-2所示,2010年至2012年间,哈尔滨银行离职人员中，从业时间比较短的员工占比例最大。尤其是从业年限不足一年的员工,在2012年上升趋势尤为明显,由于工作年限较短,刚工作的人员对于就职方向的选择较为宽泛,主要离职原因是投身其他行业

20、的工作，或自身深造。 图2-2二、流失人才呈高学历走势 2010年以前,离职人员主要以中级以上职位的中年员工为主,他们入职较早，学历大多是高中或成人自考大学,这些员工由于多年的工作经验提升了能力，有着更宽广的发展平台。而从2010年一2012年这三年间看来,离职人员却大部分是年轻的本科学历甚至研究生学历的毕业生。正因为他们自身教育水平较高,并且有年轻的优势,辞职的人员大部分是因为哈尔滨银行的现状不能满足他们的理想,所以选择了其他的生活发展道路。另外,现代大学生的职业观较若干年前的大学生也有所变化,他们的思维敏捷,上进心强,如果工作若干年职位或岗位无提升变动,便会产生危机感或是到了目前工作的平台

21、期，甚至有些年轻员工有了趁早跳槽的想法。通过这三年的数据可以看出,离职的员工主要是受过高等教育的人员,就2012年流失人员来看,大专及以上学历的人员占76.68%,本科生流失人员最多,研究生及以上学历人员流失增长速率最快。 图2-3三、 哈尔滨银行人才流失原因分析3.1 晋升机制不合理3.1.1.“论资排辈”的晋升规则 虽然城市商业银行的经营管理理念是比较领先的，在用人方面也较为灵活，但计划济时期，官方意识形态的经济对商业银行的人员任用体制产生了潜移默化的影响。像哈尔滨银行这样一个成立了17年的城市商业银行，经历了早期迅猛发展、不断扩增，先进已进入了相对稳定的发展成熟期，银行的高级管理人员和中

22、层干部不难避免存在一些保守的求同思维，“论资排辈”晋升规则由此体现。，一方面，银行业聚集了一大批高学历人才，银行职员学院研究人才众多，在一定程度上人才太集中，出现了“口多粮寡”的尴尬局面，竞争最为激烈的当属银行内部员工之间，在机制和制度存在空当的情况下，按照工龄、年龄来进行排序也就成了自然而然的选择，另一方面也与银行的高级管理层的用人理念一脉相承，这其中除了有高层管理人员的个人主观情感，还有由于沟通不及时、了解不到位而导致的与员工熟悉程度不同的客观因素。3.1.2不完善的选拔、晋升机制 哈尔滨银行针对员工干部的聘用提升制定了较为详细的方案，但从内容上来看，工作年限、团队民主测考核等方面有定量的

23、标准，并无其他较为科学的人力 管理标准来衡量。在实际工作中实施起来，提升、选拔的环节依然靠主观的个人偏好来决定，在一定程度上有失平衡。3.2 员工福利建设被忽视 福利作为薪酬的重要组成部分，是指企业为了保留和激励员工，采用的物质形式或精神形式的报酬，福利与津贴的最大区别就是，福利是非现金形式的报酬，而津贴是固定发放，以现金形式。福利包括各种各样的补贴，如取暖补贴、独生子女补贴、照顾学龄前子女补贴、职工年假、职工病伤花费、职工住房补贴等；涵盖为了职工生活便利所提供的集体福利设施，如员工餐厅、理发点、浴室等；还包括为活跃员工文化生活而举办的各种文化活动、体育比赛等等。这些看似与工资奖金相比无足轻重

24、的福利制度，却会通过长期的贯彻执行而对员工产生潜移默化的影响，良好的福利制度将使员在企业工作时有一种归属感和认同感，会进一步促使员工把企业当成自己的家，从而使员工的奋斗目标与企业目标保持一致性。哈尔滨银行近年来一味追求利润最大化和资产规模质量等经营性目标的实现，忽视了员工福利建设，将福利与员工工资奖金等而化之。如在西方发达国家非常重视的员工休假，在哈尔滨银行近年来被严重忽视，员工为了完成管理层下达的繁重的工作任务，经常加班加点工作，节假日不休息已成为惯例，很多员工对于所应享受的正常年休假甚至不知为何物。同时，该行缺乏人性化管理手段，较少组织员工开展各种文娱活动，这些都使得员工长期处于紧张忙碌的

25、状态之中，缺少人文关怀。 福利作为保健因素的重要组成部分，往往被银行管理者所忽视，这似乎已成为目前银行业中普遍存在的问题。银行管理者没有注意到：福利所带来的不仅是各种补贴形式的物质利益，还包含了员工良好工作环境的建设、身心健康和员工间和谐关系的营造等非物质利益。福利建设的缺失，直接导致员工不满情绪的普遍加重。这也是哈尔滨银行目前所面临的重要问题之一，对于优秀人才只是一味“使用”，而不加以爱护，其结果使得人才对工作环境、人际关系、身心健康等方面的诸多不满日益加剧，在有条件的情况下，选择更舒适、更具人性化、福利建设好的其他行业或其他银行也就成为了必然。3.3 缺少良好的企业文化 良好的企业文化氛围

26、、人际的和谐加上宽广的职业发展空间是积聚人才和留住人才的有力保证。我国城市商业银行在快速发展的过程中，在法人治理结构、内部控制和风险管理等方面都取得了很大的进步，但企业文化建设却一直有待开发，不论是国有银行还是像哈尔滨银行这样的城市商业银行目前都不具备真正的商业银行企业文化。具体表现在：机关文化氛围严重，上下级式的等级观念根深蒂固，高层管理者和员工缺乏有效沟通和广泛交流的机会和意愿；同级之间缺少和谐的氛围；工作环境压抑紧张，工作氛围缺乏生气；论资排辈、同工不同酬、平均主义等不良风气更是普遍；管理者对此漠不关心，听之任之。长此以往，员工的工作效率、热情、对工作满意程度都将大大降低。同时，由于哈尔

27、滨银行自身和外部经营压力以及总行下达的指标不合理、压力过重等因素，管理者为了能够按时完成总行派发的工作任务，在基层行和一线机构中进行以完成指标任务为考核目标的竞赛和排名，这种形式的竞赛不但在支行与支行间进行，还在员工内部之间进行，这种做法固然有其不得已之处，但对于组织内部之间、员工内部之间的环境、氛围也造成了客观上的不良影响。四、减少哈尔滨银行人才流失的对策4.1建立健全人力资源管理体制 4.1.1建设中青年骨干队伍 建设出一个高学历、技术精湛、对金融事业忠诚度高的中优秀青年人才队伍。首先是将各级行领导团队后援储备干部的配备和后援储备干部的队伍建设搞好，首要做到选择准确、配备充足，增强后援储备

28、干部的培养、工作能力锻炼的能力，通过挂职锻炼，让中青年干部深入到艰苦的工作岗位去锻炼，做到实践出人才，从而达到中青年管理干部人才的目的。其次可以采取培训的形式，例如创办青年干部培训班，选送一些优秀的人才去深造培训，抽样选调参加专业项目小组、创新业务开发等，使大青年干部的实践能力得到有效提升，从而培养出一批精良的业务骨干。还可以通过社会招聘、接收高校应届毕业生，或者从金融引进性质的机构招纳学历层次高、实际工作经验丰富的专业人才，以达到充实专业技术岗位、中高级管理岗位，壮大现阶段人才队伍的目的。4.1.2建设高素质员工队伍 建设出一个专业技能强、有高尚规范性好、职业道德好的高素质员工团队。一、加强

29、人员培训计划，循序渐进实行人员持证上岗制度，不断提高全员的专业技能和综合素质。二、加强职业道德教育，不断加强员工的责任感、应对风险能力，依法经营，按规则经营。（哈尔滨银行战略转型）三、强调以人为本理念，加强企业文化建设，以事业成绩、教育培训、特色的福利待遇等防止人才流失，创造有利于人才脱颖而出的工作环境，为员工创造紧张有序的工作氛围，轻松和谐的人际关系，舒适美好的生活环境，构建适合于员工迅速进步、实战能力才华的新天地。4.2完善有效的激励机制 加强人才队伍建设，不仅要建立健全人才评价机制、人才选拔任用机制、人才合理流动机制，而且更要创建立适应社会主义市场经济体系、紧密联系工作成果、激励员工标新

30、立异的分配方案、奖励体系和保险、福利保障等。要想在激烈的市场竞争中吸引人才，留住人才，单凭依托职业、情感和教育培训留人是不够的，还要在适当的福利和有效的激励机制留人。当然，说道质利益，就一定要看工作贡献度，将其与绩效绑定，不搞平均主义，不吃“大锅饭”。收入分配制度上要创新探索:一是认真总结管理者已实行的工资管理方案，然后进一步完善绩效指标考核体系，严格做到以经济效益为中心，以资产质量为核心。通过指标引导，规范考核制度，鞭策各层员工振奋精神、激发斗志，以强化管理和有效控制风险为基础，加速成长，提升效益，再力争提高现有的收人水平。二是改良现有银行员工资制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，探索研

31、究“以岗定薪，为基础、参照市场价格的、体现员工个人收入与贡献，增加与绩效挂钩的收入分配和奖励。（哈尔滨银行战略转型）三是进一步提高工资管理水平做到与管理水准，使工资与经营效益挂钩，一切保证利于经营业务长期和谐稳定发展薪酬分配和激励机制。同时，尽最大努力使董事会批准的奖励基金充分发挥其作用，例如那些为哈尔滨银行的发展做出杰出贡献的经营者、管理者、技术开发人员、市场营销员等优秀人才，要给予他们相应的奖励，激励他们有更大的干劲儿，激发潜能为哈尔滨银行的发展贡献更多力量。四是基于现有的工资，奖金，福利项目，案的集股权持有量，针对性的为员工提供的其他福利计划。制备出自己特有的福利机制，灵活运用，成为吸引、留住人才的长期战略。4.3 建立现代化的企业文化4.3.1坚持以人为本，营造哈尔滨银行特有的企业文化 企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的软实力。好的企业文化可以将员工团结凝聚在一起，而且将本身的创新意识发挥到充满意义的企业文化活动中，让员工能对工作更有热情，更全力的为企业贡献力量。毋庸置