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1、绩效考核方法汇总关于“绩效”1.1绩效“绩效”，根据韦氏词典指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。1.2绩效考核绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。当代管理实

2、践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工

3、努力工作的目的。但是理论和实践总是存在着一定的差距。在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。（1） 绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；（2） 认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；（3） 绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导；（4） 过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利于培养缺乏工作能力和经验的员工；（5） 在绩效考核过程中，管理

4、者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与被管理者之间的对立和冲突；（6） 有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；（7） 当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；（8） 绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。因此，结合绩效考核理论与实践的一些情况，将绩效考核界定为：绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指

5、的是投入、产出及其转化过程。1.3绩效管理绩效管理这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。 而随着时代的发展，结合现在的实际情况，绩效管理的定义是绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。 绩效管理的特点：1. 绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管

6、理的工具，是实现组织战略目标的主要载体和杠杆。2. 绩效管理的基本理念是“以人为本”，它不是为了单纯地将员工分出高低等级，为了单纯地进行奖惩，而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。3. 绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。4. 绩效管理的实现形式是“绩效沟通”，这是一个强调管理沟通、持续沟通的过程。5. 绩效管理的最终结果是“发展提高”，这是一个强调发展的过程，一个强调提高的工程。通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。6. 当然，绩效管理离不开“绩效”，其评价

7、基准无疑应该是“绩效”，所以绩效管理具有明显的“绩效导向”。1.4绩效考核的地位和作用（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，如不符合职务要求应该予以降免。（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制定切实可行和行之有效的培训计划。（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根

8、据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效管理与绩效考核的区别区别绩效考核绩效管理假设前提假定人们不会主动的、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关假定人们都是愿意与组织同舟共济的，会主动采取必要的行为以努力达到事

9、先确定的组织目标和个人目标出发点以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工个人的行为以战略为中心，绩效管理体系的设计和运用都是为战略服务的对象对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现，向后看不仅关注过去，更关注未来的发展 方法主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受计划、监控、考核、沟通、反馈相结合，被考核者主动参与，全员参加 目的主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受主要目的是促进企业战略的落实，绩效改进和员工的共同成长1.目标管理法（MBO） 一般认为，目标管理法（manageme

10、nt by objective）源自于彼得德鲁克。彼得1954年在管理实践一书中最先提出“目标管理”的概念，他认为，“凡是工作状况和结果直接、严重地影响企业的生存和发展的部门，目标管理都是必须的”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。 “目标管理”概念被提出后，便在美国迅速流传。而中国认识目标管理的时间相对较晚，在20世纪80年代，目标管理才被引入中国。 所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上

11、级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理法的特点：（1） 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理形式。在目标管理过程中，目标的实现者，即目标的制定者，通过上下协商，制定出企业各个部门乃至每个员工的分目标；员工参与了目标制定过程，而且承诺目标的同时被授予了相应的权利，这无疑调动了员工的自我控制性和工作主动性。（2） 从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重“统一”。一方面，它强调工作和人的统一。管理者不断地挖掘员工本身所具有的自我实现的欲望，让员工从工作中获得生

12、存的价值，更好地表达目标；另一方面，它强调个人目标和组织目标的统一。（3） 注重成果第一的方针。目标管理以制定目标为起点，并且以目标实施的最终考核为终结。由于目标管理在起初就制定了一套完善的目标考核体系，从而能够按照员工的工作成果如实地评价一个人。目标管理法的原则（1） 企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。（2） 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。（3） 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所控制与管理。（4） 实现目标与考核标准的一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决

13、定升降奖惩和工资的高低。（5） 强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定、展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的需求。（6） 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和进行部门重组时，不同部门有可能片面准求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。 从本质上来说，目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员审查他们的目标完成情况。要想建立一套实用的目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设

14、立和评价体系。目标管理法的操作流程（1） 制定组织目标。（2） 制定部门目标。（3） 讨论部门目标。（4） 界定预期成果（制定个人目标）。（5） 绩效审查。提供反馈。目标管理法的优点：（1） 目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系。（2） 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（3） 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。（4） 目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。（5） 目标管理还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。目标管理法的局限性：（1

15、） 对目标管理的理论及其应用环境认识不够。（2） 由于种种原因，容易出现目标不明确的情况。（3） 目标管理过程中往往沟通不足。（4） 目标的短期性。（5） 不灵活的危险。（6） 片面关注财务指标，缺乏非财务方面的指标。（7） 目标管理法比较费时间。注：惠普公司在用此种考核方法2.关键绩效指标（KPI）1.1KPI含义对关键绩效指标的理解有广义和狭义之分。 狭义的理解，KPI主要是通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所作贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。 广义的理解，KPI是通过提取公司成功的关键因素，并利用

16、目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方式法。 但总结起来，关键绩效指标是指企业的宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。1.2KPI的特征（1）重要性：所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大，即关键性。（2）可衡量性：KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作且不容易产生歧义。（3）可控性：KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。1.3KPI指标体系的特点和作用1.3.

17、1KPI指标体系的特点首先，KPI来自于对公司战略目标的分解，是对重点经营活动的衡量，是对公司价值、利润影响程度很大的关键指标。 其次，KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。KPI的选择必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。 再次，KPI在实际绩效考核中具有敏感性，即指标能正确区分出绩效的优劣。 最后，KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必

18、要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.3.2KPI指标体系的作用第一，作为公司战略目标的分解，KPI的制定会有力地推动公司战略在各单位、各部门的执行。第二，KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了更清晰的共识，能确保各层各类人员的努力方向具有一致性。第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。第四，作为关键经营活动的绩效反应，KPI可以帮助各职位的员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题。第五，通过定期测算和回顾KPI的执行结果，管理人员能清晰地了解经营领，域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，及时采取行动予以改进。 在引

19、入KPI指标体系的过程中，还有如下一些常见的问题：（1） 绩效考核的结果并不是很清晰。（2） 绩效指标的设计不能抓住关键绩效指标。（3） 在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。（4） 对团队的绩效考核比较困难。（5） 不注重对KPI指标体系的审核，导致考核指标及其标准无法与组织目标相一致，或者无法落实操作。 在建立以KPI为核心的绩效考核体系，或实施KPI指标体系时，应该注意把握好以下几个方面的要点：第一， 必须专注于企业长期战略目标。第二， 科学合理的指标设计是有效推进绩效考核与绩效管理的重要基础。第三， KPI指标的设计及其绩效考核并没有固定不变的模

20、式，应该时刻保持管理优化的理念，重视KPI指标的创新，这是一个动态的管理过程。第四， KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。第五， KPI指标是对企业重点经营活动的衡量，而不是对所以操作过程的反映。第六， KPI指标体系的设计应注重协调性、支持性和过程管理。第七， 绩效管理的核心作用在于绩效的改善与提高，同时进行价值评价、价值分配和对员工进行有效的激励。第八， KPI指标体系的实施应该以优化组织结构和流程，培育公平竞争的企业文化为前提。常见的三种KPI指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利

21、水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。具体操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 （二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KP

22、I，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结

23、果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特

24、点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确

25、保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶

26、化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。优缺点优点1目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公

27、司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用KPI考核突破的关键点第一、各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目

28、的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。 第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。 第三、将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。构建KPI体系的关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若

29、一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标，公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机

30、密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计

31、划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门KPI中进行管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入KPI管理