领导力素质.docx

1、领导力素质SZMX-a11远景思考概念：是指在复杂、模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式，识别潜在的变化及机遇、领悟到远景和战略的行为特征。在远景思考中，领导者思索和分析众多的事件和机会以使其工作计划或方案清楚明了。当这种素质不断成长时，领导者会从实施别人设定的远景和战略，转变到自己洞察出清晰的远景和战略。核心问题：这个管理者是否理解现在的内外部环境？是否运用思考，领悟出公司/团队未来的发展前景？是否能够从全局战略的角度出发，组织和计划自己团队的工作？负面表现：1，短期的行为和长期计划脱节。2，制定的计划不切实际或没有适当手段去实施计划。3，只关注眼前的工作，没有考虑长期的问题和机会。最佳

2、行为描述：能够从自己所负责的业务领域的实际出发，结合公司的战略和远景，制定出业务领域内的战略远景和计划，这些远景和战略计划不仅在本业务领域能得到大家的认可，同时也能为公司其他部门的管理者提供启示。他们所带领的团队能够有一个明确而又可行的方向有序地发展。他们的远景思考素质也会让他们有机会参与到公司的战略制定中去。所属素质分类：待分类素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1理解既定的远景和战略1，了解全局（包括市场、客户、和自己的团队），理解事物的全貌，目前的趋势及缺失；2，理解现行的远景和战略制定的因由，预测实施中的可能障碍；3，知道自己的团队对战略的可能贡献，知道自己

3、的团队的优、缺点，随时准备调整，以配合既定战略的实施。了解战略及自己在战略中的角色，寻求机会实施层级2落实远景和战略1，为实施既定的战略方案设定中短期计划、策略，逐步实现远景目标；2，使下属明白每人的工作及明白团队的实施方案与公司远景和战略的关系；3，监控队员实施方案，改变团队的能力以配合实施的计划，随时愿意灵活修正实施方案，承担实施的结果。努力实现既定的战略和远景层级3思考短期的变化1，未来可能的机会和问题；2，从市场的变化中提取各种信息，利用工具和理论对未来2-3年的业务、市场等方面进行分析，提出得到大家认可的意见。运用工具和理论思考短期内的变化层级4洞察长期的趋势1，根据对环境的观察和预

4、测，利用工具和理论，思考未来5-10年的变化，描绘全新的远景，在组织内提出后被大家认可和接受；2，善于从复杂的、模糊的环境中洞察出简单、通俗的战略观点和远景。洞察长期的变化，制定长期的战略SZMX-a12突破思维概念：是指能打破既定的工作模式，寻找新方式回应外界环境的变化，从而创造企业成长的机会的特征。 这些人创造性地思考，经常问为什么不，挑战现状，重新思考运作的模式。核心问题：这个管理者是否能够不拘泥于现状，发现和识别潜在的新机会？是否能够打破传统方式，倡导新的经营理念和方向？负面表现：1，面对不断变化的客观环境，仍就沿用以往的方式和方法，对新的机会和事物视而不见。2，打击和阻碍团队中的突破

5、性思考行为，一味要求员工安于现状。最佳行为描述：善于打破固有的工作模式，能够发现外界环境的变化中可能潜在的机会和风险，重新界定一些重要的概念和理论。在日常工作中，他们对所带领的团队的管理风格常常与众不同，往往在市场形势不好的时候，这类管理者能够充分的利用自己的这种素质发现和创造新的发展方向和领域，带领团队赢得市场。所属素质分类：待分类素质层级说明：素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1识别创新机会1，借鉴以前的经验，识别目前的机会或挑战；2，遇到问题或机会，对于新方法保持好奇心；3，用现有的信息帮助问题的解决。以现有信息，了解客户和企业共同发展的机会与挑战层级2挑战

6、现状1，用新的不同的眼光看待目前的企业状况；2，横向思维，为老问题找新的解决方法；3，了解客户的变化，从广泛的内、外部信息中，寻找新的运作理念或模式。从改变现状中寻找新的运作模式层级3引进新观念1，横向思维，参考其他行业、领域内的信息和经验，提出新的观念；2，基于对客户、公司、行业、经济的理解，发现新的业务方向或领域，为企业创造出新的价值增长点。创造新的增长点层级4全新观念1，打造全新的经营概念，重新定义经营方法或市场；2，不受限制地思考、突破传统理念，推出全新的业务模式，改变企业的中、长期成长方向。产生全新的经营模式SZMX-a13 推动变革概念：指能激励自己和他人，接受变革，为组织变革扫除

7、内部障碍；采用更好的方法来提高变革中企业的业绩；改进现有状况，创造良好的气氛以推动组织变更取得成功的行为特征。核心问题：这个管理者是否宣传和倡导变革？是否采取了支持变革的积极行动？是否对于反对变革的行为进行制止和疏导？负面表现：1，害怕、消极对待变革，为变革设置障碍，抵制或拒绝变革。2，在推动变革时没有充分理解变革的目的和意义，也不考虑变革可能带来的影响或冲击。最佳行为描述：能够以积极的心态来应对变革，会根据组织内部的现存问题主动倡导变革，能够调整或改变所管辖的整个体系来配合整个组织的变革工作。在日常工作中，这类领导关注于如何发展才能对组织有利，是组织变革的积极倡导者。所属素质分类：待分类素质

8、层级说明：素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1积极面对1，主动使自己的行动符合变革的要求；2，寻求对变革的理论基础的理解；3，对变革提出建设性意见；4，积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会。乐于接受，主动理解，提出建设性意见层级2倡导变革1，用积极的理由提醒他人，做员工的思想工作，使员工明白自己的工作与变革的关系；2，鼓励他人的行动要与变革一致；3，解释变革的基础理论，指明变革的前景，促进他人对变革的理解。倡导、宣传变革层级3扫除障碍1，找出变革过程中的障碍因素，采取措施解决相应的问题，促进变革的实施；2，采取必要的措施来消除变革带来的负面影响，

9、不断强化下属对变革的信心。扫除内部的变革障碍层级4系统整合1，通过改变工作流程、管理体系来整体推进变革；2，宣传、鼓动，制造一种紧迫感的氛围，加快变革步伐；3，创建一个活跃的平台，公开挑战现状，创造变革的氛围。整合各体系促进变革的成功SZMX-a14合作共赢概念：这个管理者是否愿意与其他团队合作？是否能够积极组织和配合其他团队的工作？是否能够采取措施，维护和保持与其他团队的良好关系，促进双方共同的发展？核心问题：这个管理者是否愿意与其他团队合作？是否能够积极组织和配合其他团队的工作？是否能够采取措施，维护和保持与其他团队的良好关系，促进双方共同的发展？负面表现：1，为了获得自己团队的利益，可以

10、损害和侵犯其他团队的利益；2，在公众场合抨击、批判其他团队的人员或工作。最佳行为描述：总是从整个系统利益最大化的角度出发，能够为整体利益放弃或牺牲一部分自己团队的利益；在与其他团队发生冲突时，能够为了整个体系的和谐发展主动退让，化解矛盾。在日常工作中，这些管理者能够和其他团队良好的合作，而因为他们这种共同发展的意识，也使他们有更多地机会与其他团队合作，从而使自己的团队有更多更好的发展机会。所属素质分类：待分类素质层级说明：素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1尊重他人1，尊重并给予他人发表不同观点的机会和权利；2，在合作中主动贡献自己的观点，以便尽快达成共识。尊重他

11、人的观点层级2坦诚相见1，在发生冲突的时候能坦诚相见，主动澄清问题所在，并能够为获取最佳方案做出妥协；2，以客观、公正的态对面对合作伙伴，经常沟通，以了解相互的想法和思路。能够客观、公正地对待合作团队层级3寻找双赢1，在跨团队的合作中，能够动用自身资源 ，积极配合其他团队的工作，寻找可以满足两个团队之间需求的双赢的解决方案；2，分享自己和自己带来团队的知识和经验，也积极向其他团队学习，促进双方的共同发展。具有双赢和互惠的理念和行为层级4整体利益最大化1，从整体的长远利益出发，来看待工作中的问题，即便可能会伤害到自己团队或合作团队的短期利益，也要不断努力地说服，确保公司整体利益的最大化；2，把整

12、个组织的需求放在最优先的位置，甚至可以牺牲自己团队的利益，来帮助和促进组织目标的实现；3，在与其他团队发生冲突时，从整个组织利益出发着手解决问题。为实现公司整体的利益而放弃眼前小团队的利益SZMX-a15领导团队概念：是指作为一个团队的领袖，为了达成团队整体目标，带领、鼓舞和激励下属的行为特征。这里所指的团队不仅仅是指那些按照具体任务而组成的业务团队，也可以是指整个公司。核心问题：这个管理者是否关注自己团队的发展和绩效？是否为团队设定明确的目标，是否明确个人和团队的责任和义务？负面表现：1，总是一意孤行，不考虑团队成员的意见和感受。2，设定和传达目标时含糊不清，使团队成员感到无所适从。3，没有

13、引导，也没有奖惩，团队过于自由散漫。最佳行为描述：关注整个团队的气氛，因此会采取多样化的方式来鼓舞和激励团队中的员工，包括组织团队的户外活动，经常给与口头鼓励或一些小的物质奖励等；他们能够把团队的远景清晰地描绘给员工，并且让员工了解到自己在其中的作用，并鼓励他们为之努力。所属素质分类：待分类素质层级说明：素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1积极沟通1，作为一个领导，主动使那些将会受到影响的员工了解某项决定的内容；2，作出一项决定时，向大家解释原因，确保自己所领导的团队了解必要的信息；3，明确工作的方向和内容。关注于就工作任务与团队成员进行沟通的行为层级2鼓励团队1

14、，明确成员的工作标准，按既定的标准公平地对待下属，奖惩分明。2，对团队成员做出的贡献，公开地给予鼓励性的反馈，从而为其他成员树立榜样。3，以积极肯定的态度对待团队成员，使团队成员感受到自己的价值。往往表现为对团队成员所做出成绩的肯定层级3维护团队1，为团队成员的工作开展创造条件，争取各类资源（如培训、提升、福利、运作资金等）；2，采取行动保护自己所领导的团队和它的声誉；3，要求团队尽责尽职，以证明公司对团队的投入的价值。维护的目的是为了创造团队走向成功的前提条件层级4创建体系1，系统性地整合多种方法激发团队成员的潜力和工作热情，确保团队任务的完成，（包括明确的方向、工作的标准、奖惩的措施、能力

15、的培养、任务的意义、队员间冲突的化解、队员心态的辅导等）；2，具有真正的个人魅力和领导气质，能够提出令人折服的远见，指出激动人心的使命和目标，从而使大家愿意为团队的目标而奋斗。是指可以系统性、有计划地提升队员的工作潜力和热情SZMX-a16发展下属概念：是指一种在工作上帮助下属成长提高的真诚意愿。在这个愿望的驱使下，领导者主动地为下属提供长期的学习和发展机会，或者采取行动来培养下属工作和事业成功所需要的素质、行为和思维方式。常规的培训不能算做发展下属的行为表现。核心问题：这个管理者是否愿意花时间去培养自己的下属或他人，为他们指导方向，传授知识并乐于看到他们的成长？负面表现：1，关注于紧急的任务

16、，从不花时间去考虑他人的长期发展需求。2，对下属或他人提出批评并带有针对性的消极反馈，不提供建议。最佳行为描述：非常关注对下属能力的培养，他们会针对自己的团队成员设计和安排相应的培训或发展规划，聘请外界的或公司其他部门的专业人员为下属讲授一些培训课程，他们也会尽可能多地为下属提供锻炼和学习的机会。在日常工作中，我们会看到这类管理者带领的团队往往成长的更快。所属素质分类：待分类素质层级说明：素质 层级素质层级名称行为指标关键点岗位应体现的情况课程编号层级1正面评价1，对下属将来的发展给予肯定，尤其对那些看上去似乎不太有潜力的人给予积极地鼓励；2，可以认识到下属的优点和缺点，相信下属愿意而且能够提

17、高绩效水平；3，鼓励下属说出自己的想法，愿意倾听他们的意见。重点在对下属工作能力的客观评价层级2提供指导1，在工作中进行详细的指导或给予示范，使下属掌握完成某项任务的具体方法；2，为下属的自我发展提供具体的支持和帮助（例如：主动提供有用的工具、信息和专业性的建议等）。就工作任务提供一般性的指导层级3讲解反馈1，对下属的工作表现给予正面的或负面的、有针对性的反馈意见，帮助下属认识到需要改进的或已取得进步的地方，从而达到改进工作的目的；2，从行为本身出发，而不从个人好恶的角度出发给予下属负面的反馈，并结合具体的情况给予个性化的改进建议。指导是有针对性的，个性化的层级4锻炼成长1，从促进学习和成长提高的角度出发，为下属安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，提供机会让别人自己发现答案或解决问题的方法，而不是简单的告诉答案；2，为下属提供整合的个人发展计划，针对具体情况、设计新的培训项目或材料，甚至是根据员工的能力素质特点，以及未来的岗位需要，为员工设计符合实际的职业生涯发展计划。为了培养能力，刻意安排有针对性的工作任务和整合的发展计划