案例练习题答案.docx

1、案例练习题答案第一章 绪论1.1 项目经理的选择参考答案：【问题1】（5分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。 答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验 （2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范； （3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；对项目经理的工作缺乏指导和监督； （4）项目工作中没有建立有效的沟通机制和沟通方式方法； （5）缺乏有效的项目绩效管理机制；【问题2】（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变； （2）参加小李组织的周例会，以及

2、时发现问题，予以指导； （3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面； （4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求； （5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则； （6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；【问题3】（10分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：项目经理承担的角色：领导者，协调者，沟通者， 合格的项目经理应具备的知识和技能： （1）广博的知识项目管理知识；系统集成行业的IT知识和技术领域的知识；相关客户行业的知识； （2）丰富的经历同样包括，项目管理

3、、系统集成行业和客户行业的丰富经历 （3）良好的协调能力 （4）良好的职业道德 （5）良好的沟通与表达能力 （6）良好的领导能力第二章 项目生命周期和组织2.1 项目的组织结构答题思路：【问题 1】1） 沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。争取外部资源的支持。2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3） 增加资源，引入经验丰富的员工4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务7

4、） 优化外包，采购等环境，并全程监控【问题 2】（1） 系统集成商B的组织方式是职能式的。（2） 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。（4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费。工程完工后可采用虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题 3】（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户

5、关系，发掘新的项目机会。（2） 参加周例会，或至少每周看一次周报以了解项目的进展和问题。（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。（4） 负责或者协助收款。2.2 项目的组织结构【问题1】 公司的组织结构形式对项目经理能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。小刘对项目组内隶属于研发部门的M缺少直接的管理权力、权威，难以监控。【问题2】 （1）完善项目管理制度，明确项目经理负责制，通过项目章程正式的书面形式赋予项目经理小刘相应的正式管理权

6、力；（2）明确项目目标和范围，明确项目组成员的分工和工作任务，建立合理的、以工作绩效为基础的激励和惩罚制度；（3）对于工作态度不好的M，与他进行面对面的沟通，聆听其迟到早退的解释，并分析原因，帮助他一起寻找克服困难的办法；（4）在领导方式将实行高度控制和集中管理，严格监督、监控的领导方式；（5）在核心模块的开发工作中，规定严格的工作流程规范，技术文档规范；（6）安排一名有合适的人员接受M的技术工作培训，并在工作中与M一同完成核心模块的开发工作；【问题3】 （1）虽然公司组织结构为弱矩阵型，但是在成立项目组时应非常明确的以正式的书面形式确立项目经理的正式管理权力。所以，在这个升级项目之处，就以项

7、目章程的正式书面形式确立项目经理小刘的正式管理，明确项目组人员的归属管理关系。 （2）建立规范和完善的项目管理制度，建立项目经理负责制，明确项目目标， （3）规范项目技术文档制度和归档验收要求，对核心技术一定要知识化、文档化； （4）建立完善合理的以工作绩效为考核基础的绩效考评制度，建立奖罚分明的激励和惩罚制度。 （5）建立完善的、渠道畅通的项目沟通制度，确立多样的沟通渠道和有效的沟通方式，及时发现并解决冲突。第四章 项目可行性分析4.1 可行性分析参考答案：4.2 净现值与投资评估方法【问题1】 详细计算过程请参见该题在讲义-计算部分的求解方法。【问题2】 详细计算过程请参见该题在讲义-计算

8、部分的求解方法。【问题3】（1）净现值法的缺陷和纠偏方法，参见书第534页23.4.2 （2）现解释每个指标的概念和含义；论述各自的优缺点；排列如下： 内部报酬率现值指数法净现值法投资回收期法 书第536页第五章 项目整体管理5.1 整体管理答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的

9、经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率5.2 变更控制试题分析 【问题 1】上述情景中存在的主要问题有：（1）对用户的变更要求未进行记录，未形成正式文档的变更请求（2）对变更请求未进行足够的分析，并提请CCB审批，也没有获得批准（3）在修改过程中

10、没有注意进行版本管理（4）修改完后未进行验证（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通 【问题 2】由于上述问题的存在可能导致如下后果：（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，产生与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。（

11、5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 【问题 3】 变更管理的基本流程：5.3 整体管理【问题1】（1）合同发生变更后，没有对变更内容进行分析，没有评估变更的影响，盲目接受甲方的变更要求；（2）开发时采用并行的工作方式，风险大，容易造成返工（3）没有进行全面的初步设计，（4）招聘的人员没有任何经验（5）没有建立有效的沟通管理制度，沟通渠道、沟通方式（6）缺乏项目集中协同的管理机制、制度【问题2】变更控制过程，见书第99页5.4 整体管理答：【问题1】1、 小王是计算机专业博士，缺乏项目管理经验和知识背景；2、 参考项目管理教材和国外经

12、验制定的管理规定，没有结合本单位实际情况，如企业所处的发展阶段，单位的规模，企业文化；3、 对于正在开发的项目指定技术骨干作为项目经理，这种做法不科学，项目经理不但要求具有专业知识背景，还需要具有项目管理知识和经验；4、 没有在公司内部建立起项目管理氛围，重视项目管理的文化，员工没有树立项目管理的思想意识，对项目管理缺乏正确的认识和理解。5、 项目管理制度和规定制定后，不按照规定履行项目管理程序，在项目实施过程中没有建立严格的实施和奖惩制度，执行力差。6、 根据自己制定的规定，对员工进行处罚，项目管理规定没有在公司内部进行推广，没有得到公司正式的确定认可，也没有作为一项正式的制度得到员工的认同

13、。同时，第六章 项目范围管理6.1 范围定义参考答案：【问题 3】 答题的思路和提纲，请将下列答题点细化1、 针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、 做好范围定义工作（详细列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4、 重视范围确认（方法）5、 严格范围变更（变更流程）6、 建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程6.2 需求管理详见9月28日视频6.3 工作分解结构参考答案第七章 项目时间管理7.1 进度管理试题分析：【问题1】（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置

14、不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【问题 2】 （1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不

15、过不建议在本案例中采用 【问题 3】 1、进度管理的过程 6个管理过程的综合总结 2、资源对进度的影响 （1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律 （2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。7.2 进度控制参考答案：【问题1】（5分） 答：（1）明确定义项目的工作分解结构 （2）由于是升级项目，所以

16、部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法 （3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算 （4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。 【问题2】（10分） 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。 （2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式 （3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 （4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率 （5）必要时进行赶工【问题3】（10分） 答：（1）基于WBS和工时估

17、算制定活动网络图，制定项目进度计划 （2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。 （3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。 （4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理 （5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。第八章 项目成本管理8.1 成本估算参考答案：8.2 成本控制参考答案：8.3 进度控制详见9月28日网络视频课件第九章 项目质量管理9.1质量管理计划和质量控制参考答案：【问题 1】1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改

18、进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。 【问题 2】 1明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标； 2组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）； 3在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配； 4采用的具体的文件化程序和指导书； 5适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲； 6随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序； 7达到质量目标的度量方法及所采

19、取的措施。 【问题 3】质量保证的措施如下：1、制定质量标准2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。3、提出质量保证所采用的方法和技术 （1）质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等 （2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。 （3）确定保证范围和登记 （4）质量活动分解4、建立质量保证体系。5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固

20、有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用

21、性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。第十章 项目人力资源管理10.1项目团队管理参考答案：【问题1】 （1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题2】（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准

22、，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题3】（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理 工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员： 行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验： 组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵，组织结构图） 建设项目团队 提高项

23、目团队成员的个人绩效； 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率 团队建设的方法（通用管理技能、培训、专门的活动和个人行动、非正式的沟通和活动、基本规则、集中办公、奖励和表彰）管理项目团队 观察和交谈，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 项目绩效评估：评估团队成员的绩效以提高项目的绩效，保证项目进度 问题清单：记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决问题 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题； 10.2激励理论参考答案：【问题 1】答题要点： 1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队时积极寻找获取相应的技术人员； 2 用Y理论可以激发员工

24、的主动性，但对于员工把握工作而言，放任过度。 3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格，奖励制度没有得到高层支持； 4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的行为，对于本职应做好的工作不应列入奖励计划 5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，可通过其他方式【问题 2】 钱某应该用下列措施进行团队建设：1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能）分析形势并恰当地与项目团队沟通，通过了解项目团队成员的感情，预测其行为，并尽力帮助解决问题，促进合作。2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。3、在项

25、目团队平时建设中，除采用聚餐这种方式外，还可以采用其他团队建设活动，如：野外生存训练，娱乐活动，团队智力活动。4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励和表彰。 正确运用Y型管理风格有效地管理项目： 1、McGregor的Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥和自我实现，愿意主动承担责任。基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。 2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。应因人、因项目团队发展的阶段而异。 3、在项目团队开始阶段，应运用

26、X理论去指导和管理，加强管理，树立统一的团队目标和项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队成员对项目目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需工作。【问题 3】1、 招聘新技术架构的技术人员，高薪2、 将项目新技术架构的工作包，外包费用、利润考虑3、 设立技术攻关奖，奖励对新技术进行攻关的人员10.3 激励理论参考答案：10.4 领导风格参考答案：10.5 冲突管理答题思路：【问题 1】（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；（2） 副总裁承揽了更重要的项目；（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；（4） 可能是

27、本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；（5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；【问题 2】（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述项目的重要性和预期的利润，项目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。（2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。（3） 如果只剩下不到10的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。【问题 3】（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；（

28、2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的进展良好的项目（3） 外包（4） 必要时，增加资源（5）建立规范的项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；第十一章 项目沟通管理11.1 沟通管理计划答题思路：【问题 1】（1） 自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。（2） 系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；（3） 没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。（4） 总承包商与分包商责任不是十分清楚；（5） 客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，

29、推卸责任；（6） 客户自己本身的原因如资金，管理水平；（7） 本项目的监理工作没有到位；【问题 2】（1） 承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；（2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”（3） 中间成功的评审；（4） 周期性的沟通；（5） 突发事件的协调；【问题 3】（1） 做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。（2） 发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；（3） 对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；（4） 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；（5） 建立健全的项目管理制度并监管执行；（6） 采

30、用项目管理信息系统11.2 项目例会试题分析：【问题 1】缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏成果；会议没有产生记录会议没有引起相应的行动沟通方式单一没有进行冲突管理【问题 2】（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。（3）明确会议的目的和期望结果。（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。（7）明确会议规则。