应试精华第11章第2讲.docx

1、应试精华第11章第2讲第十一章 内部会计控制 第二讲（二）采购与付款控制 1.岗位分工控制 （1）建立采购与付款的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 （2）采购与付款业务的不相容岗位：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。（3）不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。单位应当配备合格的人员办理采购与付款业务。办理来购与付款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。 单位应当根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。2.授权批准控制 （1）

2、明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得越权审批。（2）明确经办人的职责范围和工作要求。严禁XX的机构和人员办理采购与付款业务。 经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 （3）对于重要和技术性较强的采购业务组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。 严禁XX的机构或人员办理采购与付款业务。 （4）加强对请购手续、采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票等的管理和相互核对工作。 3.请购控制 （

3、1）建立采购申请制度。明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。 依据购置物品或劳务等类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。 （2）加强采购业务的预算管理。对于超预算和预算外采购项目，由具有请购权的部门在对需求部门提出的申请进行审核后办理请购手续。单位应当加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。 4.审批控制 建立请购审批制度，明确审批权限，并由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购

4、申请进行审批。 5.采购控制 （1）根据物品或劳务的性质以及供应情况等确定相应的采购方式（定单采购、合同订货或直接购买等）。 （2）制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。（3）经过比质比价和规定的授权批准程序确定供应商。 6.验收控制 （1）建立健全验收制度。根据制度规定验收所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量等，并出具验收单据或验收报告。 （2）实行验收与入库责任追究制。验收过程中发现的异常情况，应查明原因，及时处理。 7.付款控制 （1）严格 核对 采购发票、验收单、入库单、合同等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购项目及时办理付款。（2）建立预付账款和定金的授权

5、批准制度。（3）加强应付账款和应付票据的管理，已到期的应付款项经批准后办理结算与支付。 应 由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。已到期的应付款项须经有关授权人员审批后方可办理结算与支付。 （4）建立退货管理制度，发生采购退货的，及时收回货款。单位应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。8.监督检查 （1）定期检查采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。 （2）定期检查采购与付款业务授权批准制度的执行情况。 （3）定期检查应付账款和预付账款的管理情况。 （4）定期检查有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。 例 : 资料 ：

6、某机械厂供应部设立两个小组，第一组负责决定请购、审批、询价并确定供应商，第二组负责采购、验收 ；财务部负责付款并进行会计处理。企业发生如下情况： 由于长期的业务关系，第一组收到关系户（此时出现产品 库存超标，因此要求机械厂采购）的采购邀请，考虑到平时关系不错，因此第一组决定采购 100 吨钢材。第二组采购员发现第一组人员可能获得个人私利，因此心里不平衡，在采购途中将购入的 20 吨钢材私自低价转卖 2 吨，获利 3 000 元，并以其他地方钢材便宜为由从其他供应商购入 30 吨。采购过程中有一供销商 宣称，可以向机械厂提供特殊材料合金，50 吨钢材的价钱可以购入该合金 40 吨，而 40 吨合

7、金可以充当 80 吨钢材使用。采购员信以为真，就用准备购买 50 吨钢材的款项购入 40 吨合金，然后办理正常验收入库手续。后来在使用中发现，该合金根本只能相当于 45 吨钢材的用途。 要求：说明机械厂在采购控制中存在的问题，以及正确的做法。 分析与提示： (1) 机械厂采购不相容岗位没有分设，导致了供应部不是从企业需要出发进行采购，而是通过采购牟取私利。一般要求，请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等岗位应分设。 第一组不能既请购又决定采购，既询价又确定供应商；第二组不能既采购又验收入库（私自变卖 2 吨钢材的行为就是不相

8、容岗位没有分离的结果）。 (2) 采购岗位之间越权。应 严禁XX的机构或人员办理采购与付款业务。 采购部门应该根据确定的供应商采购，但是第二组擅自决定另行选择供应商，是越权行为；同样的道理，第二组没有根据给定的采购任务采购，而是听信别人宣传，购买别的商品，也是越权行为。 (3) 对重大的技术性强的购买决策，应通过专家论证，集体决策确定是否购买。本例第二组直接决定采购技术发生重大变化的材料不符合内部控制要求，而应通过特定程序进行决策（专家论证、集体决策等）。 （三）销售与收款控制 1.岗位分工控制 （1）建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与付款业务的不相

9、容岗位相互分离、制约和监督。 （2）将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，明确各自的职责和权限 ； 销售部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。发货部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。 建立专门信用管理部门（或岗位）的单位，应将信用管理岗位与销售业务岗位分设。（3）不 得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。 单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务

10、的人员进行岗位轮换 2.授权批准控制 （1）明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得越权审批。 （2）明确经办人员的职责范围和工作要求。 （3）金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件，实行集体决策。（4）XX人员不得经办销售与收款业务。3.销售与发货控制 （1）建立销售预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。 （2）建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策并严格执行。 （3）加强赊销管理。超出销售政策和信用政策的赊销业务，实行集体决策审批。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业

11、务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。 （4）明确规定销售谈判、合同订立、合同审批、销售、发货等环节的岗位责任、职责权限及管理措施，并严格执行。 销售谈判。单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。 谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。 合同订立。单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合中华人民共和国合同法的规定。 金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。合同审批。单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发

12、货及收款方式等严格把关。 组织销售。单位销售部门 应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，井经审批后下达给财会部门，由 财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。组织发货。发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。 （5）建立销货退回管理制度。销售退回须经销售主管审批。 内部会计控制规范销售与收款要求，“ 退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质

13、检部门应检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。” “财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。” （6）建立完整的销售登记制度，加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等的核对工作。销售部门应当设置销售台账。 4.收款控制 （1）销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售与收款职能应当分开，销售人员应当避免接触现款。 （2）建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通

14、过法律程序予以解决。 （3）按客户设置应收账款台账。 （4）加强应收账款的管理，及时足额收回款项。对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，以确定是否确认为坏账。发生的坏账应查明原因，明确责任。 （5）对已注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。收回已注销的坏账应及时入账。 （6）加强对应收票据的管理，其取得和贴现必须由保管票据以外的主管人员书面批准。单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。单位应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据追踪监控制度。 （7）定期与客户核对往来款项，如有不符，应查明原因及时处理。

15、单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。 5.监督检查 单位应当建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。（1）定期检查销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况。 （2）定期检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况。 （3）定期检查销售的管理情况。 （4）定期检查收款的管理情况。 （5）定期检查销售退回的管理情况。 例 : 资料 ： A 公司是一家服装进出口公司，该公司的主要顾客是本地的 B 公司。 A 公司给 B 公司一定的信用结算，但其他顾客则需要使用现金或信用卡结

16、算。 小张是 A 公司的财务总监之子，也是公司的出纳员，负责收取 B 公司账户和信用卡账户的邮寄付款以及柜台上收取的现金和支票。小张填写银行存款单（并将存款送存银行），列示所有支票和货币清单，同时还编制每日现金汇总表，列示收到的账款金额、 B 公司账户的折扣和贷记应收账款的金额，另外一个会计人员利用此表冲销应收账款，小张也编制银行余额调节表。除了独立审计人员外，没有人审查现金或银行对账单。 公司总经理认为，值得长期信任的财务总监助理的努力工作就是他们的“控制”。 小张注册了一家与 A 公司名称非常相似的服装进出口公司 C 公司，也在 A 公司开户的银行开了一个账户。 A 公司柜台收到的顾客的现

17、金和支票，却被存入 C 公司账户（没有一个顾客注意到公司名称和图章的差异，银行也没有注意到）。小张将这笔钱存放一段时间，赚取利息，然后小张签发 C 公司支票转入 A 公司，同时，再把新的 A 公司柜台收到的现金和支票又存入 C 公司账户。 此外，小张可以在收款时，决定是否给予客户现金折扣。因此，他在给 B 公司 5%的折扣时，却在 A 公司的记录中额外增加了 2%，即公司登记的给予 B 公司的折扣是 7%，这样，B 公司按照 5%折扣付款，而 C 公司就可以因为额外的 2%折扣而少付一些款项给 A 公司。 在 6 年期间，小张在 C 公司保存了平均 200 000 元的余额，赚取了总共 70

18、000 元的利息，而这利息本来应由 A 公司获取。通过批准“额外”的折扣，小张从 1 000 万元的销售收入中获得 2%，总共 200 000 元的收益。 要求：你认为 A 公司内部控制上存在哪些缺点和漏洞 ? 并提出改进建议。 分析与提示 ： 该公司货币资金收支业务，销售和收款等业务过程中存在严重的缺陷。 （1）货币资金业务中，未 建立回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人，会计机构负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。 （2）货币资金业务的核算中，没有建立内部稽核的控制制度。 （3）缺乏岗位轮换制度，在 6 年时间内，小张一直在出纳岗位，只要坚持定期轮换制度，小张的舞

19、弊行为就很轻易地被揭露。 （4）销售业务中，对客户销售折扣的批准职能没有和收款职能分离，造成小张可以利用身兼二职进行舞弊。 （5）对下属的信任不能取代必要的内部控制制度的建立和完善。 例 : 资料 ：某企业销售环节的内部会计控制制度为：设立销售部，处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策； 销售部经理对 30 万元以内的赊销业务有权批准，并根据具体情况确定产品售价。由于人手紧张，大宗销售都是由业务员甲与客户谈判并签订合同。没有签订合同的购买方提货的销售业务直接由财务部收款后开具提货单据和发票，客户自行提货； 货到付款的业务由销售业务员乙负责赴购买方收款，并将现金或者支票等票据转交财务部。 财

20、务部经理保管所有票据，并有权决定应收票据是否贴现。某月企业发生如下业务： (1) 销售部经理凭某一老客户以前给其留下的良好印象批准向该客户赊销 23. 4 万元的业务，后来该款项迟迟未能收到，财务部证实该企业财务状况恶化，当时已经有数笔货款没有如期支付了。 (2) 另一新客户要求签订 3 年期供货合同，3 年中每月末按照市场价格 80 万元购货，提供下一批货物时清偿上一批货物款项。由于企业销售政策中没有此类情况，销售部经理向总经理请示，总经理当即决定签署该合同。一个月后，该客户未能还款，公司调查，发现该客户并无偿还能力。 要求：说明企业内部会计控制制度中存在的问题，销售业务的两项操作有何不妥。

21、 分析与提示： (1) 内部会计控制中的问题有： 尽管企业销售、发货、财务部门分设，但职责划分不合理。收款是财务部的职责，但规定由销售部业务员赴外地收款，造成同一部门和人员经办整个销售收款业务的全过程，同时也违背了销售人员不得接触现款的规定。 由销售部经理根据具体情况确定售价的做法容易造成销售价格失控、销售收入流失，应根据制定好的价目表、折扣政策、付款政策等加以执行。 在进行业务谈判时一般需要两名谈判人员，以增强谈判能力、减少作弊的可能。 财务部经理保管所有的票据并有权决定应收票据贴现的做法违背了票据保管人员与贴现批准人员的相互分离的要求，容易导致贴现行为失去监督。 （2）企业销售业务的操作存

22、在的问题有： 在决定是否赊销时，应进行客户资信状况的审查，而不是凭个人印象；同时企业应该按客户设置应收账款台账，及时反映与客户债权债务关系，以便于评价客户信用状况、作出正确的销售决策。 对于企业发生的超过现有销售政策的特殊业务（如本例中的长期供货合同），企业应进行集体决策，避免因决策失误造成损失。本例中总经理当即决定签订合同的做法过于草率，同时也可以看出企业对客户信用控制太不严格。 （四）工程项目控制 1.岗位分工控制 （1）建立工程项目业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。 （2）工程项目业务的不相容岗位：项目建议、可行性研究与项目决策；概预算编制与审核；项目实施与价款支付；竣工决算

23、与竣工审计。单位应当根据工程项目的特点，配备合格的人员办理工程项目业务。办理工程项目业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。 单位应当配备专门的会计人员办理工程项目会计核算业务，办理工程项目会计业务的人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。 2.授权批准控制 （1）明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 （2）严禁XX的机构或人员办理工程项目业务。 （3）制定工程项目业务流程，明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求。 3.项目决策控制 （1）建立工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书、 可行性研究 报

24、告的编制、项目决策程序等环节作出规定。 单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。（2）建立工程项目的集体决策制度，决策过程应有完整的书面记录。 单位应当建立工程项目的集体决策制度，决策过程应有完整的书面记录。严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。 （3）建立工程项目决策及实施的责任制度，落实责任，定期检查。 单位应当建立工程项目决策及实施的责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。4.概预算控制 （1）建立工程项目概预算控制制度，对概预算的编制、审核等作出规定。 （2）加

25、强对概预算编制的审核，审查编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等是否真实、完整、正确。 单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整、准确。 5.价款支付控制 （1）建立工程项目价款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出规定。 （2）办理价款支付手续 前，应严格 审核 工程合同、支付申请、相关凭证及审批人意见等。单位会计人员应对工程合同约定的价款支付方式、有关部门提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。 复核无误后方可办理价款支付手续。 单位会计人员在办

26、理价款支付业务过程中 发现拟支付的价款与会同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工情况不符等异常情况，应当及时报告。（3）因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，应 有完整的书面文件和其他相关资料，并经财会部门审核后方可付款。（4）加强对工程项目资金筹集与运用、物资采购与使用、财产清理与变动等业务的会计核算。 6.竣工决算控制 （1）建立竣工清理制度。 （2）依据有关法规规定及时编制竣工决算，并进行认真审核。 （3）建立竣工决算 审计制度，及时组织竣工决算审计。 未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。 （4）及时组织工程项目竣工验收。验收合格的工程项目，及时办理

27、财产移交手续。 7.监督检查 单位应当建立对工程项目内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。 （1）定期检查工程项目业务相关岗位及人员的设置情况。 （2）定期检查工程项目业务授权批准制度的执行情况。 （3）定期检查工程项目决策责任制的建立及执行情况。 （4）定期检查概预算控制制度的执行情况。 （5）定期检查各类款项支付制度的执行情况。 （6）定期检查竣工决算制度的执行情况。 例 : 资料 ：华远公司为大型国有企业，下设甲、乙、丙三个全资子公司。 2003 年至 2005 年，公司连续亏损，与此同时，银行贷款大幅增加，已有部分贷款逾期，公司面临巨大财务风

28、险，持续经营能力受到威胁。针对这种状况，华远公司的上级主管部门决定对该公司进行清理整顿，追查其巨额亏损和银行贷款大幅增加且逾期无法还贷的原因，并专门成立了工作组进驻华远公司。 整顿过程中，工作组对近年来华远公司及其子公司工程项目建设情况进行了深入的审查，发现 2003 2005 年间，华远公司及其子公司进行了大量的基本建设、技术改造等工程项目建设，普遍存在决算超预算、项目建设进度超期、项目投资决策失败等问题。这些建设项目占用了大量资金，导致银行贷款大幅增加。工作组检查出的主要问题及有关情况如下： 1.华远公司于 2004 年年底对其办公大楼进行装修，2005 年年底完工。其装修工程由宏力公司承

29、担，原概算为 300 万元，但实际决算金额为 500 万元。工作组根据宏力公司提供的核算资料仔细审查并重新核定后发现，原概算 300 万元和决算价格 500 万元均存在错误。概算金额的错误主要是：因工程量核定超过设计图面积，以及某项工程用料套算定额错误而导致多列支概算 105 万元；决算金额的错误主要是：实际施工面积少于概算面积、未施工工程计入决算价格中、概算中部分材料的暂估价在决算时未按实际价格进行调整等原因而导致决算价格虚增 130 万元。检查组进一步了解到，华远公司仅责成基建部同宏力公司商谈装修事宜，未组织包括财会人员在内的相关专业人员对宏力公司会同华远公司基建部编制的 概算和决算进行审

30、核，竣工决算阶段也未组织竣工决算审计就匆匆办理验收手续。2. 甲公司没有进行充分的可行性研究，即于 2003 年 2 月批准投产建设 X 型号机器的生产线，预计总投资 8 000 万元。 2004 年 3 月，甲公司觉察到 X 型号机器没有市场前景，停止了该项目的建设。截至停建时，该工程已发生实际投资额 6 500 万元。 3. 2004 年 8 月，乙公司董事长兼总经理认为，Y 型号建材目前订单很多，需扩大生产规模，随即责成财务部门做好预算，并成立了项目管理小组。董事会会议召开时，董事长表达了要扩建 Y 型号建材生产规模的项目意向，并介绍了筹备情况。部分董事出于该项目建设周期较长、投资太大、

31、公司资金紧张等方面的考虑就该扩建项目提出了反对意见，但董事长一意孤行，坚持上马这个项目。考虑到该项目已经在筹备之中，其他董事也没有极力反对。2005 年底，该项目因资金缺口而暂时中止，此前已投入资金 4 300 万元。 4.丙公司于 2003 年 2 月开工建设职工活动中心，2005 年 9 月完工。该项工程预计总投资 1 800 万元，实际决算金额 4 500 万元。检查组发现该工程预计总投资额严重低估，工程建设中存在大量的损失浪费，致使工程实际决算金额远远超过预计总投资额。检查组进一步查明，该工程系丙公司福利部门提出建议，丙公司董事会授权该公司总经理负责组织公司 福利部门的有关人员进行工程的可行性研究，并由总经理对项目作出决策。之后，丙公司董事会 又授权该公司一名副总经理具体负责项目的实施管理并对工程各项价款的支付 进行审批。该名副总经理通过私定施工单位捞取了巨额回扣，并利用工程价款支付“一支笔”审批权从中侵占公司巨额财产和资金。 要求：针对华远公司及其全资子公司工程项目建设的情况及存在的问题，分析其会计内部控制方面的缺陷，并简要说明理由。 分析与提示： 1.按照内部会计控制规范工程项目（试行）的要求，单位应当建立工程项目概预算环节的控制制度，组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的概预算进行审核，重点审查