薪酬调整方案及实施技巧.docx

1、薪酬调整方案及实施技巧薪酬调整方案及实施技巧每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是HR最“心”苦的时刻，拿什么标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？HR都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。调薪的种类一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升：一、年度调薪：通常企业在年度的某个固定的月份进

2、行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。有效年度调薪的策略及技巧年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常，

3、企业通过年度调薪，主要有以下因素：（一）调薪因素1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。4、企业赢利表现因素。当企

4、业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。（二）薪酬定位定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略；(2)市场对应战略；

5、(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。（三）调薪类别在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：A类：市场因素调薪这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞

6、争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。B类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。C类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。D类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。E类：工龄调薪主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。（四）调薪

7、步骤在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地的GDP增长；(3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。第二步，拟制调酬建议报告调薪建议报告应包括以下内容：(1)本年度的调薪策略；(2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；(3)调薪前后

8、的变化；(4)调薪的成本；(5)以往的调薪纪录；(6)调薪具体实施方案；(7)调薪各项活动的时间进度表。第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的

9、调薪信息有效沟通至各部门的经理：1、公司的薪酬理念及政策；2、本年度的调薪政策；3、影响本次调薪的主要因素；4、调薪的流程；5、操作中须注意的事项；6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面：1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考评级别。2、员工本次调薪情况1)本次调薪类别；2)本次调薪岗位调动情况；3)本次调薪幅度(比例)；4

10、)本次调薪金额；5)本次调薪生效日期；3、部门汇总的本次调薪信息1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)；2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)；第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，1、超出公司预算中规定的幅度及比例；2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；3、调薪建议未能反映员工的工作表现；4、以工龄来代替绩效表现；5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距；对以上问题，人力资源专

11、业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主

12、要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。二、特别调薪：为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的

13、调整。（内部外部公平）4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。三、晋升调薪晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下特性：1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等，年资反而应视为次要考虑因素。为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升

14、与调薪。四、试用期满调薪多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%5%。但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。HR：拿什么标准来调薪？调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住

15、优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。根据薪酬调研结果总体调薪薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审视公司的薪酬结构根据年度绩效评估和市场比对结果调薪尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预

16、测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：情景1：个人绩效评估结果是A或B等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%100的可考虑在23年内调整至95%100。情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%120，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80以下或者80%100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80以上和95%1

17、00。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。采用多元薪酬结构调薪物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量

18、相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。HR：该如何调薪加薪？无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要HR认真探讨。企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的

19、形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪

20、酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一

21、点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的

22、激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高HR：应

23、该何时调薪？现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相同。一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况：基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。基于能力调薪。

24、公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。给员工构建希望-明确的调薪办法调薪时刻，HR该如何与员工沟通？职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。1.薪酬

25、理念和制度：应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。2.调薪政策：例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。3.影响薪酬的因素：公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，

26、视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况

27、，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不

28、要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。奖金

29、是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你

30、也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。防反弹不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意

31、，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。