培训体系建设规划方案.docx

1、培训体系建设规划方案培训体系建设方案1使用指南1.1手册内容本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、 培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1） 使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。（2） 培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。（3） 培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。（4） 培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方而具体的建设步骤和管理手段。（5） 培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个

2、部分的分析方法和工具。1.2阅读策略与方法阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环|Vo2培训概述2.1什么是培训培训是使受训人员通过有讣划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的左向改进的行为或过程，以使其 能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方而理解。（1） 培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。 因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握 工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能

3、。（2） 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是 狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制左培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行 检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。（3） 培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多 个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企 业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着 提升。因此，培训是能够让员工和

4、企业实现双贏的有效措施。2.2培训的必要性（1） 从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。 无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使 组织成功的重要方法：成功的组织必宦是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训, 这一费用占组织总开支的3%左右。（2） 职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。虽然培训有着

5、诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤 其是小企业的管理者英本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋髙就。不少组织的管理者 都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除 此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得 到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些後理者错误地认为：培训是一 种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方而投入的资金

6、甚少。效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天 效益好。据统讣，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而 在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效 手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。髙管人员不需培训。一些组织的最髙领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高 层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误 的，应该说，一个组织高层管理人

7、员的素质髙低对于组织发展的影响最大，因而髙层管理人员更需更新知识, 改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规宦：越是髙层管理者, 参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提髙，在一左程度上制约了组织的发展。在组 织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前， 许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提髙自己和怎 样提髙

8、自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的 提升自己、增效企业。3培训部门的建设3.1培训部门设置形式组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标立位等因素，可以以不同的形式为组织 的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学 院。3.1.1行政部或人事部（1） 特点有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。后期向人力资源部转型。（2） 适用范围该培训部门设苣模式适用于企业发展阶段处于初创

9、期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。3.1.2人力资源部或培训部（1） 特点有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。3.1.3培训中心或组织发展部（1） 特点已经建立相对完善的培训体系。开始着手泄制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工

10、和企业内（外）部中高 层员工（客户）。3.1.4企业大学或企业商学院（1） 特点组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中髙 层员工（客户）。3.2组织中不同人员在培训工作中的职责培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的 人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、英他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中

11、的作用具有明显 的差异。（1） 最高领导层提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。提供行政上的监控。提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。提倡和建立适合培训的企业文化。对培训与开发的理解和支持等。（2） 人力资源部门中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证：培训管理，如 培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制立与监控：培训成本 与费用管理。（3） 各部门领导确保培训与开发工作的顺利进行。鼓励所属员工自我开发。安排时间和机会让员工去实践自我发展。实施现

12、场培训。对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方而的支持等。（4）人力资源开发专业人员的角色与能力要求角色能力要求分析/评估角色：研究考、需求分析家、评估 者了解行业知识：应用计算机能力：数据分析能力：研究能力。开发角色：项目设计者、培训教材开发者、 评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设 定目标的能力。战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾 问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一立的经 营理念：管理能力：计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教冇原则；

13、具有一泄的讲授、指导、反馈、应用电子设 备和组织团队的能力。行政管理者角色应用讣算机能力：选择和确立所需设备能力；项目管理；档案笛 理的能力。3.3 培训组织机构确左培训部门设宜形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括宦位各 培训职能的职责与角色，确左培训机构中的岗位设宜，确龙各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保i正职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏， 职能分工体现了责、权、利平衡。在确左培训机构中岗位设宜时，要遵循以下原则：(1)因事设岗原则。(2)工作量饱和原则。(3)按职责复杂程度分层设置

14、原则。(4)能力要求相近原则。(5)风险内控原则。(6)最小岗位数原则。(7)与现有的信息系统及运营流程相吻合。(8)与组织设计的原则相吻合。4培训资源建设与管理4.1培训资源建设与管理内容培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。4.2培训经费提取培训经费提前的方法与比例：（1） 按工资总额比例提取：法律规定1.5%。（2） 按利润总额比例提取：税后利润5%。（3） 按销售总额比例提取：国内1%/500强34%。（4） 按人均最低泄额提取：5000 7E/年。（5） 按人均最低培训小时数：40小时/年。（6） 参考上一年的培训花费提取。4.3培训课

15、程体系建设4.3.1培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任 素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企 业随时调整的经营策略相联系。大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的 能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：（1） 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。（2） 能力建模：对关键

16、岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。（3） 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。（4） 体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。4.3.1.1岗位分析根据组织结构，澄淸部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄淸，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评 估的基础上分析并确定了关键岗位序列。4.3丄2 能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：在此步骤，可参考附件：员工胜任素质调查问卷。课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文3.3.2和 基于胜任素质模型的培训课程开发步

17、骤详述。 了解公司的远景/使命、中心价值和目标。项目管理技巧和自我管理。团队工作和人际关系技巧。领导才能和人员激励。通过网络技术的自我开发。潜能开发和职业发展。改善经营和项目组管理。4.5.1建议（1） 课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要 少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体 系。（2） 课程体系的规划至关重要。（3） 建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。（4） 课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。（5） 课程

18、体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。（6） 应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。5.1培训师资建设培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行 员工的知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。内部培训师管理模式内部培训师均采用企业内部员工加职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归 属其所在单位培训职能部门管理。内部培训师的选聘（1） 内部培训师选聘步骤（2） 选聘说明书推行内部培训师制度的意义明确内部

19、培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。内部培训师的权、责。权利/ 参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。/优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。责任“ 进行渠道人员培训需求调査，设计培训项目。“ 执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。/ 定期对培训的组织、实施提出建设性建议与总见，提交培训职能部门。内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位

20、职务说明书。（3） 而试而试试题设计（参考） A,简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。B,专业特长在哪些方而？O C,对XX企业的理解。D,对内部培训师职位的理解。E,如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？O F,公司推行内部培训师制度的利弊何在？有何展望？课程试讲G：竞聘者选择自己披长的课程进行20分钟左右的试讲。而试方式：培训模块负责人担任主而试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分 别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。4.4.3 内部培训师受训及认证（1） 内部培训师受训步骤内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。（2） 内部培训师认证步骤

21、组织认证由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方 式有综合笔试与临场试讲两种。O认证准备工作/ 综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。/学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。/确泄综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课程试讲通知书。/ 成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据 自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。认证考核资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。阅卷工作由资质认证小组组织

22、人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。本 步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。认证评估 资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证 通过。其中，总分在6070 （包含），为初级讲师；总分在7080 （包含80分），为中级讲师：总分在 80分以上，为髙级讲师。权重及认证标准如下表：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分综合笔试X60%60%XZ=60%X+40%Y课程试讲Y40%40%Y 学员通过认证后，

23、由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。4.4.4 内部培训师资质年审（1）作业内容培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完成 内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。资质年审工作小组设泄内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20%）、年度培训课时数（权重30%）、学员平均满意度（权重50%）。计分办法如下表所示：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分年度培训工作总结X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培训课时数Y30%30%Y学员

24、平均满意度Z50%50%Z 年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送 至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：姓名单位部门考核内容评分等级差(0-4)较差(5-8)一般(9-12)良好(13-16)优秀(17-20)年度培训工作回顾培训执行的心得体会下年度培训工作展望对内训师制度的建议对公司内训工作的建议总分培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一左数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任 务。若任务课时是T,则每个课时的得分是100/To比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实 际只完成16个课时的培训任务，则年度培训课时得分为100/20X16=80 （分）。学员平均满