经济法重要概念.docx

1、经济法重要概念重要概念1.组织文化：组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。具体包括：（1）世界观（2）价值观（3）道德观（4）思维方式（5）行为规范；其中，世界观价值观道德观构成组织的管理理念，管理理念是组织存在意义的哲学思考，是组织成员共同的精神支柱，是组织文化的核心内容。思维方式在组织中起着承上启下的中间环节作用。行为规范是具体的表现形式。2.组织文化的特征：共有性（认同性）人为性人身依附性稳定性继承性3.职务设计：一个组织在设计其组织结构时，必须将为完成其目标或计划任务不可缺少的业务活动进行分类，然后对每类活动实行劳动分工，划分成许多的职务或岗位，

2、并对每个职务或岗位所承担的工作任务作出规定，这一工作就称为职务设计。职务设计要做到科学合理，有三点要求：（1）因事设职而不能因人设职（2）劳动分工要科学（3）编制出完善的职务说明书代表人物：德鲁克 代表作：对目标管理的解释：目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理目标管理的精髓是：需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理的一个鲜明特点是运用了行为科学理论目标管理的四个要素：1明确的目标（可衡量的目标定量的目标）2参与决策3明确期限4绩效反馈目标管理的六个步骤：任务团队参加、上下级共同制定目标、共同制定实现目标的行动计划、指定成功的标准或准绳、回顾和再循环、保存记录目标管理的主要作用：1能提

3、高计划工作的质量2能改善组织结构和授权3能激励员工去完成任务4使控制活动更加有效4.管理幅度：又称控制幅度，是指一名管理者能够直接管理或控制的下属人数。在组织规模一定的情况下，管理层次和管理幅度成反比关系，越是上层的领导者，其管理幅度越小。研究管理幅度问题就能解决管理层次的问题，西方管理学者对管理幅度的研究始于法约尔。研究成果：格兰丘纳斯的上下级关系理论（直接的单一关系、直接的多数关系、交叉关系）N=n*(2n-1+n-1) N-可能发生的上下级关系数 n-下属人数 孔慈和奥康奈的因素关系、洛克希德公司的变量依据法5.控制：控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保

4、目标的实现。控制的基本程序：决定控制的目标决定控制标准-评估实际业务-对照实际业绩与控制标准（停止）-确定差异的原因-采取纠正措施控制职能需要的三个步骤：1绩效标准的建立2评估实际绩效并用以同标准作比较3偏差的矫正控制的方法：1预算控制（收入和支出预算、现金预算、投资预算、资金平衡预算）2非预算的控制方法（亲自观察-报告-盈亏平衡分析-时间事件网络分析）3全面绩效的控制方法（经济核算、用资金利润率进行控制、要项控制）6.程序化决策：又称常规决策或例行决策，指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。（规律易掌握的）7.决策的含义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动

5、的方向的选择或调整过程。决策的特征：目的性、超前性、选择性、可行性、过程性、动态性决策的类型：（一）个人决策和组织决策（二）战略决策和战术决策（三）初始决策和追踪决策（四）程序化决策和非程序化决策（五）决定性决策、风险性决策、不确定性决策决策程序：确定目标、搜集情报、拟定方案、评估方案、选择方案、实施方案决策的原则：（1）满意性原则-针对最优化原则提出 （2）层级原则-是组织管理的基本要求 (3)集体决策和个人决策相结合的原则 （4）系统决策-是科学决策的重要保证决策的要求：弄清问题的性质；确实了解决策应遵循的规范；仔细思考并做出正确的决策；化决策为行动；对决策实施过程实行控制8.一般环境：又

6、称宏观环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。（企业无力改变，只能适应。）影响：1提供机会2施加威胁9.特定环境：又称产业环境，是指从产业角度看，同企业有密切关系，对企业有直接影响的各种因素或力量10.激励力定义：调动人员的积极性，激发其内在潜力的强度，即促使人们为了目标而努力的程度。代表人物：伏隆 代表作：工作与激励基本模式:激励力=效价*期望值11.管理伦理：管理伦理问题是同组织的社会责任联系在一起的，管理伦理是组织的管理者在其业务活动中采用的行为或道德判断的标准。指导原则：守法、诚实、尊重他人、坚持黄金原则，最重要的是不造成伤害，实行参与制不搞家长制

7、，贵在行动。12.领导方法：是领导者在组织系统的运行过程中，为解决某个问题，实现特定目标所采用的途径和方法的总称。基本领导方法：是指普遍使用于我国各类组织和各项工作的领导方法。群众路线的基本领导方法：一般和个别相结合，b领导与群众相结合具体领导方法：是基本领导方法的实际应用如：开调查会、典型调查或解剖麻雀、抓中心工作和弹钢琴、要抓紧、留有余地、抓两头带中间、说服教育，典型示范、三结合、关心群众生活，照顾群众切身利益、发挥领导班子作用。西方有关领导方法的理论：（一）连续流理论（二）R利克特模式 领导方式：剥削式的集权领导（领导者具有高度的以自我为中心的意识，为集权式的领导者）、仁慈式的集权领导、

8、协商式的民主领导、参与式的民主领导（为高度的以人为中心的民主式的领导者） 结论：凡是有最佳绩效的领导者，都是以职工为中心的领导者。他们在领导工作中，主要致力于：1.关心职工中的“人情面”；2.设法在职工中结成一个有效的工作群体，着眼于高度绩效的目标。 （三）俄亥俄四分图，又称“俄亥俄州立大学研究，内容：体制，即领导者从事的一系列组织领导工作的行为，简称工作行为；体念，即领导者与下属建立的友谊、互信、尊重及感情关系方面的行为，简称关系行为。（四）管理方格图（五）领导寿命周期理论：不成熟阶段-命令式：初步成熟阶段-说服式；比较成熟阶段-参与式；成熟阶段-授权式（六）权变领导模式 菲德勒在以关心人为

9、主和关心工作为主的分类方法的基础上，提出了将领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。其中环境变量有：上下级关系，任务结构，职位权力。提高领导的有效性的方法：一是改变环境的状况，如改善上下级关系、健全责任制等；二是改变领导方式。13.组织结构 含义：为了便于管理，实现组织的目标和计划，每个组织都要设置若干管理层次和组织结构，明确规定他们的职权和职责，以及他们相互间的分工协作关系和信息沟通方式。这样组织起来的自上而下左右协作配合的框架结构，就称为组织结构。在我国，组织结构包括管理体制、组织机构、权责界定、分工协作等内容。组织结构的设计简称为组织设计，组织结构通常用图标的形式来表示，称为组织图。组织结

10、构设计应遵循的原则和应考虑的因素：1.民主集中制原则2.责任制原则3.纪律原则4.精简高效-建立组织机构的原则5.组织性质和使命6.组织规模7.组织的生产技术特点8.组织的人员素质9.组织的目标和计划10.组织的战略11.组织所处的环境组织结构的设计程序P13114.组织结构形式：（1）直线制组织结构形式 （特点优缺点P134）适用于小型组织或创业初期的组织（2）直线-参谋制组织结构形式，又称直线-职能制P134适用于为数众多的大、中型组织（3）分布制组织结构形式P135适用于特大型组织（4）混合制组织结构形式P136适用于特大型组织（5）矩阵制组织结构形式（6）网络制组织结构形式15.企业型

11、战略规划：企业战略规划考略的是，组织经营业务组合、经营地域和组织的发展方向。经营业务组合主要有专一的经营业务和多元化发展。地域上可分为本地性、地区性、全国性、全球性，发展方向可分为扩展型、收缩型和稳定性16.保健因素：管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性重要命题1.组织文化的特征：共有性、人为性、人身依附性、稳定性、继承性2.霍桑试验的过程 1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电器公司合作，在芝加哥附近的霍桑工厂进行试验，并邀请梅奥和罗特利斯伯格参加。共四个阶段：第一阶段为照明试验，第二阶段为继电器装配室试验/福利试验，第三阶段为大规模访问和调查，第四阶

12、段为电话线圈装配工试验梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题，提出了与古典管理理论不同的新观点，这些新观点就是人际关系理论的基本点：（1）人是社会人，而非单纯的经济人（2）企业中存在正式组织也存在非正式组织（3）新型的领导能力在于管理要以人为中心，全面提高职工需求的满足程度，以提高士气和生产率3.古典管理理论的基本内容：美国泰罗创立的科学管理理论，法国法约尔创立的古典组织理论，德国韦伯创立的行政组织理论古典管理理论形成的历史背景：（1）资本主义生产的迅速发展（2）资本主义生产集中和垄断组织的形成（3）阶级斗争的尖锐化（4）资本主义管理经验的总结4.直线与参谋之间的矛盾及解决方法矛盾：直线人员

13、认为参谋人员不了解全面情况，所提建议不符合实际；b参谋人员不尊重领导，侵犯了自己的职权或错误地对下级发号施令；c参谋人员认为直线人员对自己的建议不重视，未受到应有的尊重或感到自己的权利太小而沮丧解决方法：明确职权关系；可授予参谋人员一定的职权；为参谋人员工作提供必要条件；适时地轮换两类人员5.为什么说管理既是科学又是艺术？（1）管理工作有其客观规律性，必须按照客观规律的要求办事（2）管理工作很复杂，影响它的因素很多，要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，充分发挥各自的创造性。6.计划与决策的关系：计划职能同决策密不可分，它是为领导者科学决策服务的，同时也对决策行为起到规范和促进作用。计划

14、是为决策服务的，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案选择的。7.组织文化渗透的途径：通过日常管理渗透；树立英雄榜样；开展共同活动；设立业绩、行为评价制度；教育培训。组织文化的渗透有一个逐步同化的过程：个人文化阶段-碰撞-调适-1.认同组织文化2.离职8.管理的职能：计划、组织、人事、领导、控制、协调、创新9.管理层次与管理幅度的关系：在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比关系。如果扩大管理幅度，就会减少管理层次，反之，缩小管理幅度，则需增加管理层次，研究管理幅度就能解决管理层次问题。10.影响管理幅度的因素：1.主管理人员的素质和能力2

15、.下级人员的素质和能力3.沟通的程度4.授权的程度5.计划的完善程度6.组织的稳定性程度7.管理层次的高低11.利克特模式的主要内容领导方式：剥削式的集权领导（领导者具有高度的以自我为中心的意识，为集权式的领导者）、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导（为高度的以人为中心的民主式的领导者） 结论：凡是有最佳绩效的领导者，都是以职工为中心的领导者。他们在领导工作中，主要致力于：1.关心职工中的“人情面”；2.设法在职工中结成一个有效的工作群体，着眼于高度绩效的目标。12.决策的类型P81（一）个人决策和组织决策（二）战略决策和战术决策（三）初始决策和追踪决策（四）程序化决策和非程序化决策（五）决定性决策、风险性决策、不确定性决策13.期望理论的主要内容P20014.目标管理的作用：1能提高计划工作的质量2能改善组织结构和授权3能激励员工去完成任务4是控制活动更加有效15.衡量目标的标准：1.目标是定量化的2.目标可以是定性化的3.目标应当涵盖组织的关键成果领域4.目标应该具有挑战性，但又切实可行5.衡量的标准与目标性质的要求是一致的6.目标的实现要与奖惩挂钩