最新采购四象限参考资料资料.docx

1、最新采购四象限参考资料资料日常杠杆瓶颈关键特征：低IOR物品多样性多多个供应商且产品和服务都 易得到标准化物品年度支出较低 订单对供应商价值低低IOR物品多样性少多个供应商且产品和服 务都易得到标准化物品 年度支出较高 订单对供应商价值咼高IOR物品多样性多 只有少数供应商 通常为非标物品 年度支出较低 订单对供应商价值低高IOR物品多样性少只有少数供应商 通产为非标物品 年度支出较高订单对供应商价值较咼供应策略/供应商评估 目的：花费在管理方面的精力最小 化判断哪个潜在供应商可以将 公司管理费用降低降低价格和其他交货成 本判断哪个潜在供应商能 够降低价格及总成本为 公司实现以上目标做出 最大

2、贡献以降低供应风险为目标降低成本的同时确保供 应的质量和连续性供应商评估标准：能够尽可能多的满足企业的 米购需求/产品范围广/可靠 性强具备长期连续供应企业所需 产品的能力/库存水平能够提供采购卡和帐单合并（定期采购）具备在合同期限内以最 低成本提供产品的能力/ 所有权总成本分析与成 本削减能力保证长期持续供应：财务 稳定性/市场地位的持久 性/产品生命周期阶段特 征/需要米购的产品在供 应商核心业务中的重要 程度 能够提供采购卡和帐单保持产品质量与说明的一 致性保证长期持续供应：财务 稳定性/市场地位的持久 性/产品生命周期阶段特 征/需要米购的产品在供 应商核心业务中的重要程 度签署长期合

3、同的意愿 具备计划和准备按企业的保持与买方战略的一致 性保证长期持续供应：财 务稳定性/市场地位的持 久性/产品生命周期阶段 特征/需要米购的产品在 供应商核心业务中的重 要程度/对竞争对手没有 优待关系具备在合同期限内以最为企业指派客户经理合并业务事先要求和说明进行生产 能力参与联合质量和应变计划 的能力为企业指派客户经理低成本提供产品的能力/ 所有权总成本分析与成 本削减能力（合伙关系） 既有价值分析/价值工程使用电子商务为企业指派客户经理使用电子商务能够履行无疋额合同中 所要求的授权采购义务具备订单跟踪系统的能力 具备使用电子商务能力 提供订货数量和提前性的 灵活性的能力又有意愿与买方

4、共享创新经验具备流程再造与整合电 子商务与业务的能力能够开展需求预测与分 析阶段发布产品说明提供质量保证并愿意开 展组织间学习与交流配备客户经理并提供现响应积极/交付速度快（现货采购）提供可靠性强的交付速 度和当前成本最低的产 品积极响应紧急需求场办公场所积极响应紧急需求应急 计划持有库存米购品项与供应商感 知关系边缘型一优先级别最低的现 货采购发展型一长期合同盘剥型一现货或定期合 同核心型一定期合同发展型一长期合同核心型一合伙关系获取与选择报价使用简单、非正式的方法询价/报价或招标法询价/报价法询价/报价或招标法评估报价标准基于降低管理成本能力评估基于价格/成本能力评估基于积极性与能力的评估

5、基于积极性与能力/成本 评估接洽供应商数量接洽少量数量供应商尽可能邀请多的供应商接洽选定数量的供应商尽可能邀请多的供应商谈判重点降低管理成本降低价格和全部成本降低风险为目标削减成本的同时保持供 应持续性和质量合同管理不会有太高优先级别、不要 投入太高精力管理关注合同中对成本有影 响的方面经常地详细地检查以使各 种隐患在早期阶段发现优先级别最高，采用严格管理运营战略（内部）流程重组/流程自动 化，包括电子商务，账单合 并，采购卡 责任授权 保持库存消除检查/质量保证（组织间）流程重组 需求预测与行业常规水平对标 所有权总成本建模 电子商务的使用需求预测保有库存质量计划 指派供应商帐户经理价值分析

6、/价值工程（跨组织）流程重组和 买方/卖方范围的优化 需求预测保证未来的成本和可获 得性质量保证所有权总成本建模 获得供应商的经验和创 新供应商发展采购商供应商连续关系图谱现货采购定期米购无定额合同定额合同合作伙伴关系合资企业内部供应定义供应市场的风 险低、竞争激烈 且很容易变换 供应商,公司主 要米用一次性 交易的采购行 为公司可通过多 次采购与供应 商之间建立起 相对紧密地关 系，但公司仍然 保留更换供应 商的权利公司与供应商 之间签署了有 特定价格条款 的定期协议，但 并没有承诺购 买数量公司与供应商 签订了定期协 议，但此协议除 了含价格条款 夕卜，还增加了承 诺在一定期间 内购买数量

7、和 条款关系非常密 切，共同商定 采购计划、交 换相关信息并 共同分担风 险。两个或多个公 司共同组建并 拥有另一个公 司当公司认为外 部米购某品项 的供应风险非 常大，决疋由 公司内部供给时间短期中期中长期中长期长期长期长期信任程度低发展了一些信 任感通过熟悉产生 信任通过熟悉产生 信任高由于有能力控 制产出而不依 靠信任由于有能力控 制产出而不依 靠信任买方给予卖方 服务的优先级 水平低中等中等中高级高非常咼非常咼买方对卖方绩 效的考核范围无基本的供应中的关键 方面供应中的关键 部分测评关系以及 关键供应方面测评对竞争优 势及关键供应 方面的贡献作为公司正常 管理体系的一 部分适用的情况举

8、 例一次性购买或 咼支出低转换 成本低购买频繁且 难于预测且参 数多变购买频繁，难于 预测但价格可 固定购买频繁，能够 被预测且价格 可固定同供应商的合 作将产生竞争 优势控制供应源将 产生竞争优势需要保护竞争 优势，但在市 场中使用时有 太大风险谈判的影响只是基于合同基础的信任没有个人关系注重战术和手段的使用价格导向 短期 仅衡量与产品性能有关的供应商 表现基于合同和供应商能力基础上的 信任有限的个人关系 强调议价的使用 价格和服务的导向 中长期通过供应商评价，仅衡量与产品 性能有关的供应商表现基于良好的愿望和合作基础上 的信任很强的个人关系 强调互赢 所有权总成本导向 长期供应商和采购商组

9、织相互评估 各自的绩效并合作米取修正行 动合同的定义用于特定日期， 特定价格及特 定数量的采购 需求，没有长期从一个或多个 供应商进行多 次的现货采购， 只从一个供应由被称为“框架 合同”和“总括 合同”或“持续 性合同”，是一与无定额合同 基本相同，但是 要规定购买的 数量或价值业务的组织形 式，由两个或 两个以上的人 承担责任。以独立的实体， 由两个或更多 母公司组建并 被他们所拥的关系商处采购的供 应商被称为“首 选供应商”份在一定时期 内多次采购的 协议，不承诺采 购数量出资比例分担 经营业务的职 责，高度信任 的基础上的长 期协作的关系有，仅为一个 特定的项目上 而设立的，而 不是一

10、种持续 关系合同条款（不 同）原始条款对货物/服务等的具体说明：合同 期间商务改进或变化（补充） 期限：合同有效期，该如何续订（补充）数量：合同期间，预期采购商品 的数量（补充）合同价格：支付价款或计算方法， 价格易受到采购数量的影响（补 充）交付：交货条件在怎样条件完成（补充）所有权保留：双方当事人希望在 合同有效期内确定一个总的方 法，以解决一系列交货权利的问 题（补充）支付条件：应对每笔运费的支付 问题进行约定（补充）延期交货、到期未交和补救措施： 多次运输或多次交货，针对某担 货物延迟，采取何种补救措施（补 充）确定当事人：应需要非常仔细地 确认究竟与谁发展关系（补充） 联盟的构成、目

11、标以及联盟份 额：陈述合伙于合资的目标与特 性（新增）提案准备与合同谈判：明确当事 人之间职责划分（新增） 合同履行与变更：概述处理这些 技术性问题的一般方法（新增） 管理委员会：详细说明如何管理 协议，明确领导阶层如何获得获 赠（新增） 支付条件：列出支付问题提出的 一般方法（在合伙人和合资方中 分配报酬（新增） 项目协调与管理：详细说明合伙 企业或合资企业人员配备方法（新增） 一方违约：说明一方不履行合同 时将产生的法律后果（新增） 保密：避免商业秘密泄露（新增）法律的适用：合同期间变换生产 地点，将更加强调需要对合同的 法律适用进行具体说明（补充） 争议解决：针对个别合同本身或 个别订单

12、（补充）合同语言：具体每一个采购所用 的文字（补充）当事人改变：合同期间，当事人 发生变化可能性更大，要进行约 定（补充）交货不符的责任范围：提出解决 这些问题的机制（补充）产品责任或其他责任的索赔：当 事人明确他们如何提出产品责 任（补充）不可抗力：当事人布望在合伙关 系或合资关系下简要说明可免 去不履行合同的违约责任情况（补充）适用的法律：选择中立第二方法 律（补充）争议解决：当事人多于两方，必 须对机制进行适当调整（补充） 合同生效条件：融资或许需要政 府批准，生效会受影响（补充） 通知和联系方式：决定领导与当 事人联系的方式（补充） 合同的变更：来自客户修改（补 充）当事人的改变：明确

13、权利发生变 化时，另一方可享受的权利（补 充）转让：如何保护另一方当事人的 利益（补充）原因终止：详细说明终止合同各 种情形（补充）知识产权和工业产权：（补充）4种需求的关系业务性需求资本性需求生产性需求非生产性需求内容零部件、维修件和办公用 品运货车、机器设备和建筑 物材料、部件、生产设备MRO （维护、修理、运 营）和办公用品区分组织在日常运行中一年 内的消耗超过一年以上的消耗与生产过程直接相关，最 终需求的组成部分 很难预测，需求是外在 的，不能直接由公司来控 制不是，组织内在的，很容 易预知是内部的，比较容易控制预算持续的，可以根据历史费 用统计资料帮助成本规 划需要在生命周期内推销各

14、类产品规格优势、劣势、场合优势劣势场合品牌和商标明确清晰 质量可靠 易与使用成本较咼兄争受限供应商私自改变规格通用产品用一个特殊产品品牌名称有别 于公司质量咼于成本供应商行业编码简单的项目便于采购描述不详基础性工作要求高 广泛使用有一定难度简单产品易于从特定供应商处采购样品使供应商易于理解所需为何物 使头方能评估适用性及性能需要确保实际供货与样品相同 很难确定与样品小的偏差米购前很难评估质量当展示需要比文字描述或确认 它更容易技术规格详细精确需要投入精力并由专家来订制供应商不具备设计专有知识和易于检验或许需要供应商开发订制产品 限制能够供应的供应商数量 设计风险由买方承担技能组织希望保留内部的

15、设计专有 知识和技能与现有设备有复杂借口购买者准备接受设计不能满足 所需性能要求的风险构成规格详细精确 易于检验或许需要专豕来制疋 需要特殊的检测设备米购原材料、日用品和食品等产 品安全或环境因素非常重要性能依赖于构成功能/性能规格供应商能够在优化解决方案时 进行创新风险由供应商承担相对技术规格需要较少的精力 投入评估供应商的特定设计能否有 效运作是困难的比较供应商的报价很复杂且时 间较长供应商比购买者拥有更多的专 有知识和技能注重创新供应商所处仃业技术正发生着 迅速的变化内部标准与外部标准外部标准化内部标准化优势可以降低成本和缩短前置期使公司内部减少了开发规格所要的时间和精力 有助于企业集中

16、精力关注质量、寻找最佳供应源 使用企业大批量采购较少的品种买卖双方密切沟通降低库存劣势不利于产品的差异化给企业带来的优势减小质量的选择范围需求预测方法专家意见法市场测试法疋量分析法基于计算机的物料 计划系统种类情景分析法 德尔菲法市场测试法时间序列分析： 直观法 移动平均法 移动加权平均法 指数平滑法趋势与季节性调整 测试法供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响确保产品/服务/质量的新颖性/差异性有利于优化产品设计确保所采购物品具有最新设计和/或有助于 将本公司于竞争对手在产品/服务方面具有 差异性确保各供应商一贯地按产品或服务说明供 货设计过程中使用价值分析/价值工程 使用性能说明以鼓励设

17、计创新 使用名牌产品实现差异化 使用标准化产品减少错误 供应商有咼水平的专豕或经验时，使用技术 说明如果会改进可靠性，选用名牌产品确保有效供应确保供应的持续有效，前置期最小化以及及 时供货米用标准化产品以达到在更广范围内确保 供应确保供应商支持确保供应商提供必要的技术支持米用名牌产品获得更好的服务 在说明中确定所需要的技术支持成本最小化实现米购价格、获取成本与生命周期成本最 小化米用价值分析/价值工程方法，以确保方案的 成本最低采用性能规格以激励供应商的设计创新采用标准化产品，因为标准化产品比订制设 计的成本更低避免使用阻碍竞争且牵涉非标准供应商流 程技术规格避免使用名牌产品，因为其成本更咼不

18、同类型的采购适用的审批程序业务性采购资本性采购调拨采购经费非生产性业务采购生产性的业务性采购低值采购填一份申购表，交各 部门确认，按金额大 小交审批人审批手工系统：物料清单和生产进 度表的信息经审批 后采购部门开始订 购电子系统：订单程序自动化，一 个或多个审批人通 过密码进行电子审 批不需要审批经过技术审核、项目 审核、董事会审批后 由不同领域专家组 成的项目小组进行 采购按企业不同职位级 别的经费审批权限 进行审批供应商质量测评能力积极性目前未来:给公司提供评价其能力所需要的资料和标准规格说明书生产的灵活性和能力 废品率一年内退货率 保养间隔期备件消耗水平 无故障时间和中断率 耐用性保修全

19、面性供应商的发展趋势 拥有持续改进战略和体系信息特殊措施：开展联合价值分析/价值工程提供柔性化产品规格建立特别的质量控制检验，或安排所需的 监测服务指派具备所需专业技能的员工参与公司 的产品设计赋予公司转让技术及知识产权的权利非标研发投入知识产权具备产品设计及生产管理方面的资质合适设计工具可获得性合适生产方法可获得性 质量和环境管理体系全面性 提供类似产品与服务经验 质量管理职能部门供应商可获得性测评能力积极性目前未来投资开发产品线 与公司共享进行需求测试提供服务的细分市场产品范围扩大或缩小不为公司的竞争者提供服务属于核心业务范畴愿意提高供应效率和缩短前置期能力产品线生产能力和营业额在数量和前

20、置方面具有更灵活性分包人增加或降低提供长期供应保障库存水平处于市场生命周期哪个阶处理国际货运安排产品深度段产品广度开发新产品出口经验是否计划投资改善生产能供应背景力正常前置期前置期改善还是恶化交货可靠性准时交货率提高还是下降定单跟踪系统劳资关系运输方式与物流女排供应保障持续改进体系供应商响应测评能力积极性在供应商的使命陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应 供应商有客户服务方针投诉报告和过失纠正系统 训练有素且经验丰富的服务人员 公司期望何种服务，有多快 供应商提供培训和现场指导吗 供应商用企业所在国母语提供的支持 供应商有高效的信息系统 供应商是否按照服务水平协议衡量绩效 有改进客户服

21、务的计划与投资在企业需要紧急支持时提供优先安排 提供专业培训指导指派客户经理 参与联合应变计划供应商征求客户反馈有持续改进客户服务的战略或系统成本测评能力积极性目前未来参与联合成本测算和成本降低仃动 给公司提供特殊的价格折扣、支付条件和 其他优惠按优惠条件给公司提供供应商信息标准价格或费率表 折扣水平 支付时间表 支付条件 资金成本 价格修正公式的运用 装卸和运输费 设备采购品项的寿命周期成本 管理成本在内的成本服务直接原材料成本 直接劳动力成本 公司管理成本 生产效率 外向物流成本 融资能力 支付条件提咼供应商能力提咼供应商积极性为供应商提供与产品/服务和操作程序有关的专家技术建议和援助 提

22、供生产资金帮助供应商整合IT系统增加从该供应商处的采购量通过证明本公司是供应商的一个优质客户来提高公司业务对供应 商的吸引力反向营销供应商感知模型4个像限边缘盘剥发展核心内容采购额低，没有吸引供应 商的优势米购额高，但没有吸引供 应商优势采购额低，但很有吸引力米购额高，吸引力强策略避免进行业务，即使有， 也只能建立最低优先级供应商会抬咼价格，非常 少的合作建立适度合作关系建立密切的合作关系别现货采购谈判谈判是真正的挑战，因为 供应商不会想与你发生 业务供应商索要咼价或者并 不重视服务，谈判的重点 在此供应商通过市场手段或 定价折扣，谈判对购买者 有利谈判通常要考虑长期关 系目标为基础，并且要发

23、 展这种关系可靠性获取与选择报价的三个维度所用方法：非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场评估报价的标准：基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准 所接洽的供应商数量：单一、有选择的供应商、公开竞争私人部门获取报价方法的比较评定因素非正式方法询价-报价法正式招标法获取最佳交易市场范围最小（或仅一个供应商）中等公开：最大限制和两段式：中等报价评估的深度最小中等最大报价后的谈判由于价值低而不需要标准普遍，但应遵守严格的规定公平性程度低，由于很多供应商未给与机会相对较低最咼所需成本和时间最低中等最咼，尤其是公开招标最适用情况低价值，一次性非常规采购 供应商是熟悉并可信任

24、的 为特殊应急的需求采购足够复杂米购的物品是非标准 米购支出水平足够大 存在定的风险的采购一般情况：需求复杂或价值很高 公开招标：需求易被详细列出 有很多供应商 价格优势意义重大并且是最重 要的评估标准限制性招标： 专业化的需求 少数供应商或知道哪一个最好提前期或价值表明并不需要公 开招标两段式招标：供应商的先期投入是最终确定 说明的基础不同评估报价方法的概括最低价格最低所有权总成本加权评分价值评估描述供应商被验证是否依从某些最 低标准如果他们能满足或超出这些标 准才能依其提供的价格进行评 估最低价格供应商被授权交易供应商被验证是否依从某些 最低标准如果他们能满足或超出这些 标准，即可以他们各

25、自对买者 报价的最低所有权总成本作 为评估的基础依据一系列反映供应商 相关重要的加权标准（包 括成本）来给供应商评分 拥有最咼全面综合能力 和积极性的得分的供应 商被授予合同或订单用排除了成本因素的加 权评分法来评估报价 然后根据成本再来考虑 全面得分，并做出一个关 于最佳价值的综合评判复杂性/付出简单/低支出复杂/咼支出复杂/咼支出复杂/咼支出何时适用不需要复杂报价的标准产品 米购后成本较小，最小化米购 价格为主要的供应目标的情况当米购后续的成本很咼时，或 最小化所有成权总成本是主 要供应目标的情况需要权衡采购价格与运行成 本的情况与其它因素相比，成本不 不是决定性考虑因素的 情况通过回答是

26、或否不是决 定性靠考虑因素的情况 成本不能确定的情况，如 不能全面了解需求的时 候成本被认为是相对重要 的情况。非成本因素也同样重要， 且通过回答是或否不足 以进行评价的情况选择供应商情况只寻找一个供应商的情况邀请到少数几个事先选定的供 应商让所有潜在的感兴趣的供应商 展开竞争何时适用仅仅是少量的采购私营企业最常用的方法花费大量的资金米购标准项目是一个特定的协议 是唯一合适的供应商： 专有或独家生产的产品 零部件和其他后续采购 资金来源的束缚 已成惯例的供应货源 应急情况供应商能够提供不同的报价或 供应商转换成本咼当采购成本或风险相当大并且 公司只有有限的技术知识和供 应市场条件选择时双赢和单

27、赢的区别方法双赢单赢重点：合作:敌对基础：共同的利益和目标敌对的态度和对视假设：灵活性不变性导向：联合解决问题:较大可能的争论最终结果：双方实现满足他们的目标的协定一方“击败”一方适用的情况：长期合作重复交易 合作的供应商一次性的，短期交易 敌对的供应商开始阶段行为准则要做的事情不要做的事情如果你主持会谈、要表示欢迎以及对对方的尊重和兴趣 保证方便供应茶点进行有目的闲聊并从中了解他们是些什么样的人 审核他们在谈判中的权力 为人要温和，对问题要坚定就议程、期待的结果和时间表达成一致不要过分苛求 不要拒绝任何条件 不要参考其它供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况 不要让他们感到有压力不要尚未确定议程就开始实质性讨论达成协议阶段要做的事情不要做的事情留意来自对方的准确的信号 确信所有的问题都已经解决 知道能使对方在某一特定问题重新开始谈判的诱惑所在 共同总结最终达成协议如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议 适当时候可采用一些视频的手段来总结 确定后续会谈的责任准备协议文件不要通过“最后出价”而强制形成协议不要经常用折中的“快速交易”战术不要给出或要求额外的让步，这可能导致谈判重新回到议价阶段 不要与对方说“如果换一种方式，你们将打成多么好的交易”卖方的义务买方的义务交付货物接收货物交付有关单证按议定价格付款转移所有权诚信与公正确