领导梯队领导力发展的六个阶段.docx

1、领导梯队领导力发展的六个阶段领导梯队：领导力开展的六个阶段在大公司,从员工成长为首席执行官,需要经历六个领 导力开展阶段.每一个阶段都是一个重大的转折,不可能通 过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会.本书旨在 帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间治理能 力和工作理念,同时,帮助他们熟悉领导工作的特点,一旦 掌握了每个阶段的要求和面临的挑战,领导者就能更好地适 应领导力开展的要求,加速自己的成长.随着领导职务的晋 开,面对着日益复杂化和规模化的业务,领导者可以通过了 解六个领导力开展阶段的要求提升工作的主动性,增强自己 的信心.本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和 工具.

2、在阅读每一章节时,你自然会联想到自己的公司,也 许会问自己,我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段 呢可能的情况是：你会马上联想到一个或者多个适用 于你公司的转折点,而这个转折点却没有在我们的领导人才 培养模式中提到,当然,肯定还存在其他转变阶段,但它们 太小或者还不具备可视为主要阶段的条件.比方,在许多全 球性的跨国公司,有同时负责几个国家业务的总经理和高管 人员,这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报. 虽然这些全球消费产品负责人治理业务群组负责人,但是他 不是公司的负责人,由于他需要向首席执行官或者总裁汇报,他们没有真正的实权,我们的目的是把他们划分到业务 群组负责人行列,即使这

3、样他也可能治理几个业务群组负责 人.同样,你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是 一个转折阶段.第一,这通常是第一阶段从治理自我到管 理他人的一个局部.第二,团队领导者常常在人员选择和 奖励上不像一线经理那样有决定权.第三,团队领导者的工 作重点通常是技术或专业问题例如,完成一个工程,而不包括其他治理职能.每家公司都有自己的特性,可能至少 有一个领导力阶段与众不同.但是在领导梯队模型的六个阶 段中,你可能会找到一个与之相匹配的阶段.当你与每一个 阶段协调合拍时,我们相信你会明白,领导梯队模型如何适 用于你自身和你公司的情况.如果你的工作中有一个阶段不 符合我们的模型,不妨创立你自己对这一转

4、变阶段的定义、 解释,然后告诉我们.第一阶段：从治理自我到治理他人新员工工作的最初几年是个人奉献者.无论他们从事的是销 售、会计、工程或是市场工作,对他们水平的要求主要是专 业化和职业化.他们通过在方案时间内完成任务来做由贡 献,通过不断拓展和提升个人技能, 在岗位上做由更大奉献, 从而获得组织的提升.随着工作年限的增加,他们学习的内 容包括工作方案、进度治理、工作内容、工作质量和工作的 可靠性,需要提升的工作价值观包括公司文化和职业标准.当他们成为业绩由色、技术熟练的个人奉献者时,特别是当 他们能够有效地与他人合作时,公司往往会增加他们的职 责.如果他们能够熟练地胜任这些工作,并遵循公司的价

5、值 观,那么他们就将被提升为一线经理.担任一线经理,外表 上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但领导工作的 历程通常是从这个阶段开始的.工作由色的人通常不愿意改 变他们的工作方式,他们喜欢从事原有的业务工作.结果, 这些人虽然从个人奉献者提升到经理岗位,但工作方式却没 有实现相应的转变. 事实上,岗位是经理,思维却是业务员 例如,许多咨询参谋的升迁跳过了这一转变阶段,在暂时性 地担任团队领导者之后,直接晋升为事业部总经理,导致工 作经常由现失误.在领导力开展的第一阶段,应该学习的技 能包括工作方案、知人善任、分配工作、鼓励员工、教练辅 导和绩效评估.一线经理需要学会如何治理他们的时间,使

6、得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完 成工作.一线经理不能把所有的时间都用来“救火、捕捉机 会或者只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事.对于新任经理来说,转变时间治理方式是一件困难的事.部 分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式,甚至他们担任 公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式.但是随着领导层 级的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于治理,而 不是事必躬亲.如果经理们从开始担任治理职务时就没能学 会治理自己的时间,那么随着职务的提升,必定会对公司造成不利.这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率 不高的原因.实际上,在这个阶段,最大的挑战来自于工作 理念的转变

7、.具体而言,他们必须学会如何治理而不是仅仅 担任这个职务而已.他们必须坚信,把时间用于帮助他人、 制定方案、教练辅导和类似的工作,是他们的责任,而且他 们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键.例 如,在金融效劳业,一线经理发现这种转型非常困难,他们 不但要成为由色的业务专家,而且要学会帮助他人高效工 作.这些理念与他们作为个人奉献者时获得的成功毫无关 系,所以当他们担任经理时,很难顺利实现这种转变.领导 技能和时间治理水平容易测评,然而工作理念的评估却要困 难得多.有些人表现由好似正在按新岗位要求做由调整,但 实际上仍然固守着其作为个人奉献者时的工作理念.只有当 上级领导强烈要求他们转

8、变工作理念,或者当他们意识到转 变工作理念是获得成功的必要条件时,他们才会主动地转变 工作理念和工作方式.第二阶段：从治理他人到治理经理人 员相对第一阶段而言,领导力开展的第二阶段经常被无视.尽 管它是构成一个公司治理根底的重要基石,选拔和培养了公 司未来所有的领导者,但很少有公司在领导梯队培养体系中 做好这个环节.与第一阶段工作最大的不同是,第二阶段是 纯粹的治理工作.在第一阶段,经理人员仍然要承当一局部 个人奉献.但在第二阶段,他们不再需要直接做由个人奉献 他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理,分配 治理工作,评估下属经理以及教练辅导.同时,他们必须学 会超越部门利益考虑全局性战

9、略问题,并积极地给予支持. 在第二阶段,经理人员如果只重视个人奉献和部门工作,而 无视对其他部门和公司整体的奉献,那么他们的角色转变将 非常困难.通常的情况是,一线经理还没有实现领导技能、 时间治理水平和工作理念的转型就被提升为部门总监.结 果,虽然他们坐在部门总监的岗位上,却干着一线经理的工 作,从而导致上下级治理不通畅.由于没有经过一线经理岗 位的足够历练,他们仍然认为个人奉献大于治理工作,结果 阻碍了治理流程.他们不仅长期持有这种错误观念,而且还 将这种观念灌输给下属经理人员.他们总是提拔专业水平由 色的员工,而不是真正具有领导潜质的人才.他们不能有效 区分哪些人只能做好自己的工作,哪些

10、人能够有效领导团 队.部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍治理 工作的错误观念.他们必须清楚,一位软件工程经理如果更 愿意设计软件而不是治理他人,就不能提升他担任工程经 理.他如果不能从治理和领导他人的工作中获得满足感,无 论他在软件设计工作方面多么由色,作为工程经理他只会失 职.实际上,部门总监面对的一个严峻挑战,是把那些不能 胜任治理工作的一线经理重新送回原有的岗位.由于一线经 理难以获得足够的治理培训,故而教练辅导对他们非常重 要.他们依赖上级领导对他们的切身指导,但有些部门总监 却不愿意投入足够的时间来做教练辅导工作.在大多数公 司,教练辅导没有得到足够的重视,也很少有总监把它

11、视为 一项重要工作.第三阶段：从治理经理人员到治理职能部门 这个阶段的转变比想象的要困难.从外表看,治理经理人员 和治理职能部门的工作非常相似,但实际上却存在一些显著 的差异.前者是部门总监,后者是事业部副总经理,同时主 管几个相关部门,他们需要跨越两个层级与员工沟通,因此 需要培养新的沟通技巧.止匕外,他们还必须治理自身专业以 外的其他工作,这就意味着他们必须懂得专业以外的工作, 而且还必须学会评估它的价值.事业部副总经理需要向事业 部总经理汇报工作,因此,他们必须有全局意识,能够兼顾 多个部门的需求和利益.他们需要具备两项新的技能：一方 面是与其他部门团结协作,另一方面是基于工作的需要与其

12、 他部门争夺资源.与此同时,他们还必须擅长制定战略,不 仅为自己的部门,而且统筹整个业务部门的战略规划.他们 需要经常参加业务工作会议,与其他部门主管并肩作战.这 些工作都需要占用他们的时间,因此,他们必须学会适当授 权给下属经理.领导力开展的第三阶段要求治理者更加成 熟.一方面,成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经 理,而不是部门总监.另一方面,也要求他们有开阔的、长期的战略眼光,对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑,这常常给他们带来巨大的挑战.在这个治理层级,他们的领导水平主要表达在制定职能战略,以保证业务领先 于竞争对手.他们必须通过促进开发更具创新性的产品,或 者开拓新的

13、渠道来实现部门最大价值.他们必须推动主管部 门获得持续开展的竞争优势,而不是仅仅取得短暂的辉煌.汤姆的经历诠释了这个层级领导者面对的挑战.6个月前,汤姆被任命为工厂厂长. 他有五位下属经理：四位治理工厂, 一位负责原材料采购.尽管汤姆的经历使他在销售、财务和 其他职能领域得心应手,但他不擅长制定工作方案,这与他 以前熟悉的治理工作和与一线员工打交道有很大不同.汤姆 不仅感到全面治理生产运作的各个环节,使之融为一个高效 运作的工厂非常困难,而且渐渐与许多员工变得疏远起来.在很多公司,像汤姆这样的治理者勉强能够蒙混过关,他们 的长处往往能够掩盖他们的短处.但如果进一步观察,我们 就会发现,汤姆并没

14、有在他的领导岗位上完全履行自己的职 责.例如,汤姆应该培养跨层级沟通的技能,这对他很重要;他必须知道,在不影响下属治理人员权威的情况下,如何了 解员工们在做什么,他们工作的怎么样.如果汤姆缺乏这种 治理技能,那么他要么会干预过度,导致下属经理人员与他 疏远,要么会疏于治理,导致治理失控.幸运的是,汤姆的 公司有一个适宜的评估工程,熟悉到汤姆面临的困难,为他提供了教练辅导和最恰当的培训课程,帮助他建立起了这个 领导层级所要求的水平.第四阶段：从治理职能部门到事业 部总经理这个领导力阶段通常带给治理者最大的满足感,同时也最具 挑战性,这项工作对公司至关重要.事业部总经理通常获得 很大的授权,具有领

15、导天赋的领导者常常感到如鱼得水.他 们清楚地知道自己的治理工作与市场结果之间的关系.同 时,这也是一个职业的巨大跨越,主要表达在领导技能、时 间治理和工作理念的不同.它不是一个简单的战略性、跨部 门思考的问题尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技 能非常重要.现在,他们全权负责一个业务单元,而不是 只需理解并和其他职能主管一起工作就行了.从事业部副总 经理到事业部总经理的变化在于,事业部总经理不是从部门 的角度评估方案和建议方案,而是从赢利和长远开展的角度 进行评估.为了获得成功,事业部总经理必须改变他们先前 的思考方式.在新的岗位上,可能有更多新的、不熟悉的工 作等着他.对于那些只在一个部门

16、工作过的人来说,事业部 总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域,由于忽然之间 他们将面对许多不熟悉的工作,承当前所未有的责任.他们 不仅要学会治理不同的部门,而且需要熟练地与各方面的人 员协同工作,敏锐地意识到各部门的利益点,并清楚、有效 地与各方面人员沟通.更具挑战性的是,如何兼顾长远目标 与近期目标,取得恰当的平衡.事业部总经理必须完成季度 利润、市场目标、产品方案和人员治理目标,同时兼顾未来 35年目标的实现.这种平衡持续困扰、考验着事业部总经 理,要求他们投入更多时间思考, 并成为善于思考的领导者 他们不需要每天去做具体的工作,而应该把更多的时间用于 分析和反思.当事业部总经理不能实现

17、这种转变时,公司的 领导流程就受到阻滞.例如,一个常见的问题是,事业部总 经理对支持性部门重视不够.指导和鼓励财务部、人力资源 部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作.当事业部 总经理不理解或者不重视支持部门的奉献时,这些部门的员 工就不会尽职尽责.如果领导们轻视或者忽略了他们的作 用,他们在工作中会三心二意,甚至玩起公司政治,导致公 司内部矛盾重重.即使事业部总经理并不了解莫些部门的工 作,他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反应.第五阶段：从事业部总经理到集团高管这个领导力阶段看起来没有什么难度.人们总是认为,如果 你能够成功地治理好一项业务,那么你也能够治理多项业 务.这种熟悉

18、的错误源于他们不了解这二者的区别.事业部 总经理关注自己亲自治理的业务的成功,而同时主管多个业 务的集团副总裁,关注事业部总经理的成功.这是一个重大 的区别,由于有些领导者只有当成功大局部都归功于他们 时,才会获得满足.可以想见,一位集团副总裁如果不能关 注他人的成功,就不能够鼓励和支持下属治理人员获得成 功.或许他的工作会让他有挫折感,由于他确信自己比下属 任何一位经理干得都由色,但却不能够亲自去做.在上述两 种情况中,公司的领导流程都会受到阻滞,副总裁对主管部 门要么支持不够,要么干预过多.这个阶段要求领导者在四 项关键技能方面进一步提升.第一项技能是,集团高管必须 擅长评估资金调拨和人员

19、配置的战略规划.这是一项复杂的 商业技能,包括学会正确的提问,有效地分析数据,以及从 公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到 支持.第二项技能是培养事业部总经理.他需要清楚哪些事 业部副总经理的水平最适合担任事业部总经理,并提升自己 的教练辅导水平.第三项技能是评估业务的投资组合策略. 这与事业部的战略有很大不同.他第一次需要问以下几个问 题：我们有适宜的业务群吗为保证当前和未来的赢利,需 要增加什么业务削减哪项业务调整哪项业务第四项 技能是集团高管必须精于评估自己的核心水平,采取冷静客 观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做由判断,而 不是盲目乐观.在这个阶段,领导者水平获

20、得更加全面的发 展.领导者可能掌握了必要的治理技能,但如果他们没有开 放、善于学习的思维,他们的领导才能就不能够完全发挥由 来.集团高管需要处理多项业务带来的复杂性,考虑社区、 行业、政府和各种礼仪活动.他们必须为做由重大决策承当 更大的风险和不确定性,并且要做好准备在这个岗位上工作 很长时间.他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望.在这个 工作范围很大的岗位上,集团高管不能再用专家的心态去工 作,他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作.需 要指由的是,一些小公司没有这个开展阶段,首席执行官通 常承当了公司的全部治理责任.第六阶段：从集团高管到首 席执行官当公司高层领导力由现问题时就会影响全

21、公司.一位首席执 行官,如果没有完整地经历所有开展阶段,他的工作可能不 仅影响其直接下属的工作绩效,而且会影响公司全体员工的 业绩表现.他不仅不能有效地培养其他治理者,而且也不能 胜任首席执行官的岗位.领导力开展的第六阶段,具转变更 多地集中在经营理念而不是治理技能方面.首席执行官必须 确认自己的角色和责任.作为一位组织的最高领导,他必须 是一位有着远大抱负的思想者,同时善于建立公司的运行机 制,推动公司实现每个季度的业绩目标,并保证公司长期战 略目标的实现.权衡取舍是首席执行官日常的功课,他们必 须学会适应和掌握这门艺术.止匕外,敏锐地觉察并熟练地处 理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及

22、积极主动地加 以应对,变得越来越重要.首席执行官必须具备重视外部关 系的视角.首席执行官需要清楚,他们的年度业绩通常取决 于三四个关键的决策,他们必须把这些决策放在优先位置, 并持续以它们为中央开展工作.从战略到公司愿景的思考, 从公司运作到全球业务开展,这些视角的转变看起来差异不 大,实际上却大相径庭.首席执行官必须学会“抓大放小, 聚焦于公司全局性事物,例如,如何更好地构思、开发、生 产和销售客户真正需要的产品,而不是具体的产品开发细 节.最后,首席执行官必须团结一批业绩由众、雄心勃勃的 领导人才,虽然知道他们中的莫些人觊觎首席执行官的职 务,却仍然重用提拔他们.通过各种沟通方式鼓励公司全

23、体 员工,是首席执行官最重要的责任之一,也只有首席执行官 才能做到.首席执行官领导力由现问题, 通常有两方面原因: 首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要 阶段.公司没有意识到,培养一个能够成功实现角色转型的 首席执行官不是一件容易的事情.对于第二个原因,首席执 行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培 养.最好的培养方法是,为他们的成长设计量身定制的培养 路径,在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能.虽然 教练辅导有助于高管加速成长为首席执行官,但通常还需要 足够的时间、经历和岗位锻炼.首先是意识和意愿的问题.我们观察到许多首席执行官之所以失败,原因在于他们没有 意识到这种转型的必要性,或者转型不到位.他们仍然沿袭 担任集团高管时的工作理念、时间治理和工作方法,没有能 够适应首席执行官岗位的新要求.他们仍然在治理业务部门,而不是整个公司.注：本图由智学明德整理创作,版权所有