老板越级指挥以及对策.docx

1、老板越级指挥以及对策老板越级指挥以及对策有这样一个故事：某公司老板一天去仓库巡察，看到一位男青年靠在货物上睡觉，便上前叫醒他，问他：你一个月工资多少？男青年毫不在乎地说：2000元。老板从口袋里掏出一把钱，唰唰唰地数了2000元交给那个男青年，说：你被解雇了!男青年接了钱，头也不回地走了。后来有工作人员告诉这位老板：他是来送货的，不是我们公司的员工！就这样，老板在不了解情况的前提下，做出了错误的决定。很多老板的一天通常是这样度过的：刚一上班，办公室门口就会排着几个人等着请示工作，刚听完一个下属汇报，又来一个了请示的，而且，说着说着电话可能又响了；这边刚刚处理完，那边可能又出了问题等着你去处理，

2、随后可能又到了会议时间，在会上，主管们一个个提问题提要求，然后等待老板拿出解决办法。很多老板说忙说累，可是，却不知道此时老板与下属的地位已经倒置了，老板在不知不觉中被自己的下属牵着鼻子走，强势的老板被弱势的下属给反领导了！一,为什么会出现越级指挥的现象？一般而言，很多老板用人都有如下三大特点：一是总怕下属做不好事，因此处处喜欢对下属指指点点，导致下属凡事都不拿主意，甚至老板不在就不做事；二是事必躬亲，任何事都想自己去掌握，但是，却又缺乏系统的控制方法；因此，要求下属一切行动听指挥，早请示晚汇报就成为必须。通常情况下，老板命令是命令，建议也是命令，员工即使不理解也要遵照执行。慢慢地，下属都会养成

3、一种“不求有功但求无过”职场心态，“多一事不如少一事”，凡事都等着老板拿主意。三是怕自己被“架空”。因而有些企业的老板在安排工作时，不仅要越过企业副总这一级直接向企业的中层部署、检查工作，甚至有个别老板还要越级直接指挥到基层员工。分权、授权，这是做大企业、做强企业的必由之路。只有合理、有效的授权、分权，才能将职责与责任进行分解，才能激发、调动下属人员的工作热情。但是，很多时候老板的意见却不一定是对的，因为老板不是万能的，是不可能是什么都懂的。于是，在企业中，有一种普遍的现象是：老板抢事干下属就没事干，老板一忙下属就偷着乐。一个忙碌的老板手下总有一群清闲的下属。而且，一个没事做的下属一定会搞点事

4、情出来，以显示他的存在，然后在等着老板去解决。因此，如果老板和员工抢事干，将会永远立于不胜之地。下属也将永远地用这种最简单、最无聊的手段“领导着”那些自认为很聪明的老板！对于企业老板而言，要以开放的心态正确面对员工的智慧，要学会授权、学会相信别人、学会运用制度和规则，更要学会用系统流程方法去控制过程，同时，还要敢于把员工扔进水里，让他们自己扑腾，最多给他们上游泳课，这样你的成效才会高得多。否则，最后企业里只有老板一个人在战斗，老板永远都是一个孤家寡人。只要我们平时稍稍注意一下，越级指挥可以说在每一个企业里都存在，区别只是有的企业严重，而有的企业轻微而已。分析这些越级指挥，大体上可分为：专业上指

5、挥者是专业出身，对一些专业问题比较懂行；权力上指挥者比较崇拜权力，喜欢发号施令；特权指挥者是一些特殊人物，喜欢滥用权力；信任上指挥者不相信自己的部属而直接指挥；无奈之举有些是因为部属无能而不得不为之。还有一些其他原因，如不想让某些人知情等等。1, 老板喜欢直接布置任务至职能经理的下属. 因为他认为这样办事效率更快!2,老板喜欢就一些具体的细节性问题与职能经理的下属沟通,因为他认为这样更能掌控全局.3,老板喜欢将公司的业务情况介绍给职能经理的下属,而不去培训新的职能经理,也许因为他认为下属是直接做事的人,所以下属更应该了解这些.4,老板认为每一个业务的成功是职能经理下属的归劳,而不是职能经理的全

6、局观与目标规划和过程的管理监督纠编.想起其中一个高层对我说的话,老板愿意管就管吧,下属们都年轻都愿意直接归老板管.将这些业务直接归老板管理,这样大家都高兴了二，越级指挥的危害？越级指挥问题，影响了中层干部的威信，也影响了积极性。在现场老板发表了自己的看法，他说我不能眼看着出问题啊，你们有些经理或者理解能力有问题，或者执行能力不行，或者不重视，不去管，执行不到位，就得我去做，你说岀现有些事时不去越级行吗？按照组织管理原则讲上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示，但对发展到一定阶段的民企来说，越级指挥现象是较普遍的，也是必然的合理存在的。但过多的越级指挥，会在企业中造成了不

7、良的后果，形成不良的管理行为和企业文化。这些不良的行为与文化主要体现在：1、如果老板总爱越级，下属就逐渐变得工作不主动，因为对什么事情老板都爱伸手，下属就爱退后；2、会影响下属在其下属面前的威信，以致说话没有力度；3、越级后出了问题，下属能推卸责任，因为结果和他没有关系；4、如果老板越级指挥出现问题，可证明老板并不比他强，老板也失去威信；5、会破坏组织制度与运行秩序；6、造就一批特殊员工，产生越级汇报等现象。因为越级指挥是表象，所以要解决这个问题，就需要分析企业中越级指挥较多的现象背后的原因是什么？首先是老板自己的问题。一是有些老板自己的性格、行为习惯与心态问题。如：1、对于驾驭型的强势领导者

8、以及事必躬亲、关注细节、不易放心的分析型领导者，容易产生越级指挥的行为；2、老板的确太能干，而下属的能力不强，担心下属干不好；3、老板自己的心胸较小，怕别人不认真干；4、从小公司起养成的习惯等。二是老板的能力问题，许多老板经营有一套，但管理能力与领导能力不足，不会根据干部的能力状况进行授权，也不懂得培育和教练下属，使得问题重复存在。其次，是企业中管理干部能力不足，有能力的干部不足，也缺少吸纳人才、留用人才、培育人才的机制。越级管理的弊端的体现四个方面：1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。2、使组织内部职责不清。3、削弱被越级者的责任感。4、在组织内部形成不良风气。无论是越级指挥还是越级报告，如

9、果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。为什么案例中的老板喜欢越级指挥呢？一般来说有3个原因：1、老板觉得自己的风格是深入一线的.2、紧急事情. 有的时候，老板直接指挥员工，可能是因为突发紧急事件，老板需要一个懂得一线业务的人直接过来跟他汇报3、体察民情. 老板没有觉得自己是越级指挥，只觉得自己是在体察民情。老板怕中层汇报的东西不符合事实，需要自己到基层员工那里亲自了解情况。三，中层遇到越级指挥的老板怎么处理？做为主管，应该怎样应对老板越级指挥？我的建议是对于老板的个人负面因素，你如果无法

10、改变他，就得改变你自己。如果你和老板的私交较好，个人关系走得较近，你不妨找点机会直接和他沟通，找出不信任或者越级指挥的根源，特别需要注意的是再好的私交也要注意沟通技巧，忠言逆耳的道理人人都懂，但是真正可以接受的几乎是零。如果和老板只是一般打工的关系，我提醒你一句，业务做得太好，锋芒太露，尤其是老板最重视的自己主管的核心业务，有时反而会招来嫉妒和老板的戒心。要学会藏拙学会为老板做嫁衣，必要的时候背些黑锅，你将能赢得老板的信任。针对你提到的情况，我建议1.主动向老板汇报重要的业务进展和对老板跨级指挥的关注点特别需要汇报得仔细，不要怕麻烦和琐碎。等老板自己都觉得你汇报得太仔细的时候他自然就会停止越级

11、。2.工作业绩评估系统是老板亲自过问和你谈妥的吗？如果不是找机会进行直接沟通，讨论结果要书面留底描述清晰，多听取老板的意见。很多公司的工作业绩评估系统只是人事部参与，未必能代表老板的真实意图。老板要考虑的问题一般由于他所处的位置会比较有全局观。甚至有些因素，考虑到管理上的分权原则他是不方便和你直说的。3.当老板对于一些专业管理原则表现得比较白痴时。我个人认为这是中国企业的普遍情况，大可不必觉得明珠暗投，遇到白痴老板才是自己发挥的空间不是吗？要是老板什么都懂，我们恐怕除了执行还是执行，自身发展空间就不会很大了。当有关键性决策老板发生明显失误时。我建议你采取本条开头的技巧及时指出。不要多说理论，宁

12、可多说例子和故事，只有他自己感悟才能扭转问题。4.不要试图挑战老板的权威，这样做的结果100%是你走人。针对本条的情况你需要了解的是老板生气的原因，是老板不认为你的岗位可以有任免权，还是老板认为你的任免本身有问题？解铃还须系铃人。知己知彼才能赢得老板的信任。公司总经理十分喜欢亲力亲为，常常越级指挥，但出现问题后又常常找你处理，为此要时间上和绩效上都有延误，如何正确的解决此问题，是接受间接管理，还是去争取直接管理?说明公司总经理重视你这一部门工作，他要参与直接工作这是不能逃避的，也是难免的，直不直接管理还是间接管理，作为你是部门管理者，你不可能退到间接管理。所以直接管理是必须的，但你要掌握总经理

13、的工作方式，尽量避免他越级指挥，但需了解他要越级指挥的原由，是你工作方式问题还是工作力度不到位？解决这个问题。这是职场的政治。如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布置工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的！那么作为普通员工，当你接到间接

14、上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境 总结一下：所以你现在要做的是“梳理好团队的汇报与反馈机制”，强调无论是来自哪一级的领导（当然这里是指高于你职位的领导）在你团队成员下指挥命令时，这位成员一定要同时汇报给你；你需要协助、知道这位成员完成相应的命令，然后这位成员把结果反馈给领导；如命令中有所差异，或发现有所异常时，你需要向这位领导（当然包括总经理）反馈“事情有所异常，建议换种方式处理”。因为大家的目标是“共同把事情处理

15、好，同时力求过程简短”！既然有你这个职位存在，就说明对于这个部门你是绝对的负责人，管理责无旁贷。越级管理说明了企业分工不明确，制度不完善，更说明了对用人的不信任。试想他来管自己并不十分了解实际情况的工作部门，是否也影响了他自己应当负责的管理区域，他所谓插手你这边的事物，是他自己工作必须衔接上欲取得结果的需要还是真的只是管理上的越权。争取直接管理，是你在这个位置存在的必要，也是你的责任所在。对企业真正负责，不是怕伤谁面子。而是要工作有结果！所有影响最终结果的障碍都该调整，无论他出于什么个人想法。主动沟通，先不要太正式反对或向上反应，能更多的了解他如此的初衷，以解决问题为目的。祝你早日能在自己的战

16、场全力以赴，做出好成绩！加油！四，老板怎么面对越级指挥问题？有智慧的老板要像宗教领袖一样，成为员工的偶像，让员工成为你的粉丝。即使自己不在公司，他们也会自动自发，不用监控。所以，老板要有智慧，要琢磨这些事，不是你给员工钱多，他们就说你好的。老板是否可以直接的指挥基层员工的工作，这是个管理知识的问题，如果在初级起步阶段是应该的也可以的，待企业发展了到一定的规模了就必须靠系统和制度来管理。这个时候老板再参与直接管理。只能让企业停滞不前。所以老板的权力要用的合适和得当啊。要解决越级指挥问题，除老板自身能力提高之外，一般有两个方法，一是解决干部能力问题；二是逐步建立组织运营机制。建议老板在发现下级部门

17、出现问题时，要抓住和利用该事件教练下属：1、如事情不紧急时，先告下属去处理，你在其后观察；如有处理不妥再指导和要求；或者你告诉下属如何做，让他演示你看，之后再交由他处理；2、当事情紧急时可先处理，再马上会知责任领导。这种情况特别注意要让涉及的下属不要有老板越级的感觉，要维护其上级的威信；3、当事情复杂或重要时，你就带着责任领导一同去处理。要多让下属总结和复盘。第二，中层干部们也要思考，不要简单的用正确的道理来反对老板的越级。要理解老板的做法与能力的不足，理解企业的发展现状的要求；同时要反思自己的责任心是否够，能力是否强，是否能让老板信任。如果你的能力够，能让老板信任和放心，老板自然就不会越级。

18、第三，老板必须跳出越级背后的原因看问题，必须逐步建立体系性的问题。一是人才选拨和储备及培养；二是人员任用、考核等能力激发机制，并导向内部的新老融合文化；三是建立明确的岗位分工、权责、目标等标准以及沟通机制；四是强调组织层级的严肃性、权威性，建立权责对应的机制。因此，越级指挥的背后既有人的问题，也有系统的问题，不是用允许不充许、对或错来评判的。很多上级领导，特别是技术型领导，为了显示自己的专业能力，常常越级指挥下级员工工作，这样的弊端是：你无法跟踪到项目的进展；你对员工失去控制，员工也会越级汇报，有被架空的感觉；大家对这种情况有什么对策。五，管理上其他的问题老板要避免越级指挥下属，员工要避免越级

19、汇报，与领导沟通的方式因人而异，但计划外、预算外、流程外的情况要及时汇报；给老板提意见时，在沟通方式和沟通地点等方面要慎重考虑，可以私下里坦诚沟通，但最好不要在会议中与老板发生激烈地争吵。老板喜欢中层干部有责任心遇事敢于担当，有独立的判断力，专业能力强并且最好能与其互补，此外还要有良好的沟通能力；不是每个人都适合做老板，专业能力强的员工，如想创业要考虑清楚，老板应将自己从具体事务性工作中解放出来，更多的思考方向性的战略问题。当员工做错事时，首先要向老板承担责任，总结失败教训，并考虑在今后如何避免，而不是要找借口推托或解释；工作中要保持良好沟通，尽量避免争吵，如果与领导发生争吵，事后要主动沟通弥

20、补，领导要有胸怀，不能因为工作上的分歧而公报私仇；如果与直接领导有矛盾，首先要反省是不是自己的问题，然后可以与其开诚布公地沟通，坦率地解决问题；如果员工认为自己做出了杰出贡献，但是没有得到应有的回报，可以与领导沟通，有可能领导没有注意到你的贡献，让老板看到并认可你的工作很重要；创业初期盈利模式与创业团队最为重要，最好在创业开始就设计好合作伙伴的退出模式，否则以后领导层内部可能出现利益纷争。前不久，本人非常要好的一个朋友，向本人倾诉了他作为基层管理者的痛苦经历：他的领导经常越级指挥，直接向他的下属分配任务、询问工作进展，忽略了他这个中间层的存在，这使他的工作很难开展，更谈不上他的管理思想和方法的落实；而且他的领导沟通起来难度也较大。面对这种情况，他至今仍一筹莫展。这是一个典型的管理层级关系和命令链的问题。作为一个管理者，不管是哪一级，都会涉及到与下级、与平级、与上级领导之间非常复杂的关系，而与上级的关系最重要，也最敏感。在许多的管理书籍和资料中，也频繁的提到，作为下级，要主动“管理”与上级这一最重要的关系。