联想集团跨国并购案例分析.docx

1、联想集团跨国并购案例分析联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，

2、促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they h

3、ave started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficuliti

4、es. This essay from Lenovo Group,the world-famous technology company,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,comparison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and

5、 failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chineseenterprises，Merg

6、ers and Acquisitions，International strategy联想集团跨国并购案例分析一、绪论（一）研究背景及意义跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。进入21世纪以来，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流。经济全球化作为跨国公司作用的结果，同时又为跨国公司的经营带来了挑战。一方面，各国企业面临着更为广阔的市场空间和巨大的市场潜力，这些都为扩大市场份额和企业规模以及拓展业务领域提供了机遇。另一方面，企业面临全球范围内的激烈竞争，原有的市场格局将不可避免地受到影响，各国企业不得不加快扩大企业规模、抢占市场份额的行动以增强企业竞争力，产生并购行为。跨国

7、并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions，M&A），即一国企业为了达到某种目的，通过取得另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的部分资产（或股份），把企业的经营管理的控制权转移到自己手中的行为。跨国并购是国内企业并购的扩展与延伸，是各国企业与企业之间跨越国界的兼并与收购活动，也是现今跨国公司对外直接投资的主要形式之一。随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展，有一批中国知名企业已经成长到一定规模，在日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动，向着自己国际化的目标靠近，比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨

8、国并购的方式走出国门的过程中，都分别遇到了各种各样的困难和挑战。联想集团作为名列世界财富500强的全球第三大个人电脑厂商，其并购IBM的PC业务距今已有十年之久。历经十年的吸纳与消化，联想集团一步一步摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资并购，都具有重要的参考价值。因此，对联想集团跨国并购案例的研究在理论和现实上都具有重要意义。（二）文献综述近些年来随着我国改革开放的发展和对外开放的拓展与延伸，跨国并购成为学术界研究的热点，许多专家学者纷纷投身于该课题的研究，从而增加了相关文献的数量。其中主要涉及跨国并购的动机动因及目的、行为合理性等

9、方面。在并购动因动机及目的方面，马向东在近年来的银行跨国并购与我国银行业的国际化中指出跨国并购是全球化经营策略的需要，目的在于扩大企业规模及市场份额，拓展业务领域以增强企业竞争力。叶琴在跨国并购的动因及其理论分析中做出了综合性解释，认为跨国并购是多动因推动、综合平衡的结果。和叶琴一样做出综合性解释的，还有田祖海和王永乐，他们在企业应当承担建设和谐社会的责任中提出跨国并购是东道国因素、跨国公司内在需求和国际宏观背景这三方面因素共同作用的结果。也有学者从内外因方面分别分析了跨国并购的动因，如杨超在外资并购动因浅析中指出，推动外资并购的因素既有投资环境日趋完善、中国市场潜力巨大以及经济全球化程度大大

10、提高等外在因素，也有分散经营风险、实施品牌战略等内在因素。同时，还有不少学者对中国企业并购外资的动因以及外资并购中国企业的动因进行了深入的研究。沈士勇在外资并购中国企业的深层动因中指出，由于中国经济的发展程度及特殊国情等因素，跨国并购活动还存在国家利益、人口和资源这三方面动因。在行为合理性方面，陈涛、金祎东、邓平在跨国并购的双赢之道基于协同和竞价机制的分析中在资源理论的基础上，探讨了跨国并购中价值的创造和分配机制问题，指出从本质上而言，买卖双方的资源互补态势决定了能否成功并购。而薛敬孝、韩燕在FDI并购与新建比较中基于对20世纪90年代以来的跨国并购与新建投资两种外资流入的比较，发现流入发达国

11、家与发展中国家的国际直接投资方式有所不同，及前者主要采用并购方式而后者主要采用新建投资方式。（三）中国企业跨国并购情况我国企业的对外投资主要源于我国的改革开放，并且与我国外贸体制改革紧密相关。尽管中国的跨国并购在全球化的浪潮中没能起到其应该有的作用，但中国的跨国并购也还是在缓慢地发展着。对图形的简单分析可以使我们更深切地了解我国2000年之后的跨国并购的演进和历史。图1显示了2000年至2003年，无论是跨国并购购买还是出售，都处于较低水平。2001年中国加入WTO以后，我国企业跨国并购购买的数额呈逐渐增加的趋势。2007年由于次贷危机的影响，大部分中国企业呈观望态度，跨国并购购买骤减到22亿

12、美元，但随后全球范围内经济危机的爆发，又为中国企业创造了以较低成本进行跨国并购的机会，根据WorldInvestmentReport2008的相关数据，2008年上半年，中国企业进行跨国并购购买的金额就高达265亿美元。2009年以后，中国跨国并购的购买与出售整体均呈现上升趋势，且跨国并购购买的数额比出售的要高出许多。从下图中也可以看出，我国吸收的跨国并购投资比我国对其他国家的跨国并购投资要低。图1中国跨国并购的购买与出售(2000一2013)资料来源：根据World Investment Report数据绘制二、案例介绍（一）联想集团企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万

13、元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑市场销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍2004年12月8日上午9时许，联想集团在北京正式向外界宣布，以总价

14、12.5亿美元的现金加股票收购业界领军企业IBM的个人电脑部门。2005年1月27日，联想股东批准通过了此次并购。收购协议包含联想将会获利IBM个人电脑台式与笔记本电脑的全球业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，并且联想拥有原来IBM个人电脑在大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心、制造工厂以及遍布全球的经销网络和服务中心。联想集团在完成收购后获得了IBM和IBM-Think品牌的5年无偿使用的权利，并对世界著名商标Think拥有永久使用权。在此次并购完成之后，联想在全球个人电脑的市场份额从之前的第九位上升至仅次于戴尔和惠普的第三位，成为全球第三大个人电脑厂商。联想集团以17.5亿美

15、元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括在一定期限内支付给IBM6.5亿美元的现金、6亿美元的联想集团股票，并且要承担IBM个人电脑业务的全部5亿美元债务。其中6亿美元股票包括以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格）向IBM发行最多8.21亿股(占比8.9%)新股和9.21亿股(占比10%)无投票权股份总共18.9%。而联想的股权也随之发生了变化。并购前，公众股份为43%，其余57%为联想控股；并购后，公众流通股占35%，联想持有约46%的股份，而IBM控股约19%成为联想集团第二大股东。（三）联想收购摩托罗拉案例介绍2014年10月30日，联想集团与谷歌共同向外界公布，联想

16、正式完成从谷歌收购摩托罗拉移动，成为全球第三大智能手机厂商。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，在加强全球第三大智能手机厂商地位的同时，向前两名对手发起强有力的挑战。 联想将以全资子公司的形式运营摩托罗拉，其总部将继续设在美国芝加哥。收购完成后，将有近3500 名来自全球的员工加入联想，其中包括在美国的约2800 名员工，他们专责设计、策划、销售和支持摩托罗拉的卓越产品。 此次交易的收购总额约为 29.1 亿美元（可有若干在交割后的调整），其中包括约 6.6 亿美元现金，以及 519，107，215 股新发行的联想普通股股份(总值 7.5 亿美元，约占 4.7%的联想股份)已在交易完成时交给

17、谷歌。余下 15 亿美元将以三年期本票支付。此外，联想已向谷歌支付约 2.28 亿美元的额外现金补偿，这主要是摩托罗拉在交割时持有的现金和运营资金。三、案例分析（一）案例分析的目的意义和基本思路1、案例分析的目的和意义由于跨国并购的方式看似可以把实现“梦想”的过程大大缩短，因而近年来引发极大的关注。中国企业的跨国并购有成功的案例，但失败的案例所占比重远超于成功案例。失败的案例如明基西门子并购案，对此案例各界评论人士均进行过不少反思:需要储备更丰厚的资金；避免选择拥有过多历史遗产的公司。但是导致这一失败的问题究竟是什么?问题的核心:整合一家国际性公司究竟需要什么?技巧、经验之外，更主要的是人才储

18、备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观的、整合中因情怯而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免的失控。国际化是一门“行的学问”，而非“知的学问”。及时深谙理论上国际化的种种教训，行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之，前人所经历的教训绝非一历史偶然，更需要审慎待之。总结教训是为了再次出发。因此我们本文的目的和意义是希望通过中国企业跨国并购先行者的经验，使其他中国企业在跨国并购中布分重视评估工作的重要性，为并购做好充足的准备。2、案例分析的基本思路本文从全球跨国并购概况和中国企业跨国并购的概况出发，论述了中国企业跨国并购己经成为一

19、种不可阻挡的趋势。而联想集团作为跨国并购的先行者，其经验对未来有意向进行跨国并购的企业来说无疑是一笔非常宝贵的财富。本文以联想集团旗下的两个相对独立的业务集团，即PC业务集团和移动业务集团为出发点，介绍了两个集团并购的背景、动因、并购预期、并购过程中遇到的问题和阻力，并运用国际生产折衷理论来分析其可行性与必要性。层层深入，逐步分析并购整合中常见的问题如文化冲突、核心技术冲突、成本控制、国际营销网络的整合、人才的培养、资金等一系列己经存在的问题，并从两家公司的实际出发，分析其应对策略。（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析.理论分析国际生产折衷理论即通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势

20、、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。折衷理论的核心是所有权特定优势、内部化特定优势和区位特定优势。所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。早在2000年，联想集团PC业务就已经占据了中国市场30%的份额，其在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，联想集团用6.5 亿美元的现金及价值6 亿美元的股票收购IBM PC 业务，也表明联想集团具有相当的资金实力。这些都说明了联想集团具有企业规模经济所产生的交易性所有权优势。内部化特定优势，是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易

21、成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。由于联想集团的中国背景，美国对其拓展美国市场持保留态度，这也就相当于设置了“贸易壁垒”，由此所引起的结构性市场失效是内部化的根源，因此联想集团具有内部化优势。区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括要素成本因素、市场特征因素、贸易壁垒因素、政府政策因素以及投资环境因素。在要素成本方面，美国的劳动力质量要比我国高很多，而且拥有很多极具经验的管理人才，这便是美

22、国作为东道国所拥有的区位特定优势，联想集团要积极利用这项优势。根据邓宁的总结，所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素。这说明了国际企业要对外直接投资，必须同时具备所有权、内部化和区位三种优势，也说明如果国际企业要同时拥有三种优势所带来的收益，那就必须选择国际直接投资方式才能从事有利的海外直接投资活动。由以上的分析我们得知，联想集团具有所有权优势、内部化优势和区位优势，即联想集团拥有对外直接投资的条件并且须选择国际直接投资方式才能更好的从事海外直接投资活动。而跨国并购又是国际直接投资的一种重要方式，所有联想并购IBM的PC业务是必要且可行的。在邓宁的国

23、家竞争优势理论中，需求条件是“钻石体系”的重要组成部分。较之于国内，发达国家消费者运动更加发达，消费者更加理性而内行，消费者对产品更加“挑剔”，消费者与生产销售商的互动机制更加健全，一些预期型需求也往往首先发自发达国家。消费全球化是经济全球化的重要组成部分，而消费全球化是由发达国家引领的。对标准化的制成品来说，由于发达国家的消费示范以及强势消费文化的辐射，获得发达国家消费者的认可往往也就获得了全球消费者的认可。联想集团通过并购IBM PC业务，在欧美国家市场需求条件下生产经营，研发、生产和销售当地化，一方面，可以通过美国需求条件的积极作用培育企业的竞争优势，产品得到当地消费者的真正认可，从而在

24、欧美国家真正扎根；另一方面，以消费者为中心的理念和做法又可以反馈至国内，进而提高联想集团在国内市场的竞争力，对巩固国内市场也有十分重要的作用。.并购动因在并购之前，联想集团虽为中国第一大PC厂商，但存在着缺乏切入价值链高端的战略资源的问题，如自主核心技术、自主国际知名品牌、自主国际销售渠道、高级经营管理人才等方面与其他全球PC生产商相比有较大差距。联想集团自主培育战略资源和引进战略资源都面临困境： 如由于产品生命周期的缩短以及发达国家跨国公司对技术成果的垄断及保护，联想集团开发自主知识产权核心技术既受资金、高级智力资源短缺等的制约，也面临技术过时和侵权的风险；而通过合资经营、技术许可贸易等方式

25、难以引进真正的核心技术。在这种情况下，通过跨国并购获得核心技术、国际知名品牌、国际销售渠道、高级经营管理人才等战略资源成为联想集团实现国际价值链位次跃升的有效途径。所以联想集团并购的动因是开拓国际市场、提升品牌知名度以及获取核心技术。.并购过程中遇到的问题在联想并购IBM个人电脑部门的过程中，联想集团遇到了国际政治方面的问题。美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以国家安全的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国政府法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，联想在欧美国家的业务拓展受到很大影响。在并购后的具体的整合过程中，联想集团也遇到了各个方面的问题，如品牌迁移的

26、问题、信息系统的对接、中外员工文化上的差异、成本控制、供应链的整合、运营模式的转变、国际职业经理人的培养、资金等一系列问题。由此欧美市场开始出现亏损，全球供应链的整合差强人意，新推出的产品并没有得到市场的认可，随着2008年国际金融危机的爆发，联想在并购方面的不足也逐渐显现出来。4.并购中问题产生的原因在资金方面，联想集团在并购IBM前便定下收购成功的基调，因此在谈判中丧失了主动权，最终以17.5 亿美元完成并购，付出了过于高昂的代价。而IBM的PC部门在之前一直处于亏损状态，联想此次并购又花费巨大，因此在资金运转方面留下了隐患，日后用于的生产运作的资金十分的匮乏，以至于后面联想出现十年来的第

27、一次亏损，资金出现问题。在文化整合方面，联想并购IBM PC业务是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化很难得到被并购企业及社会的认可。由于国外对中国企业文化的认同度低，加上IBM具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，其员工往往对自身文化的认同度很高，而轻视联想企业文化，就造成了文化磨合的困难性。联想并购IMB 全球PC 业务后，计划用三年时间完成对IBM PC 业务的整合，开始的18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层启用IBM 原有人马，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。上述举措说明联想充分

28、意识到了自身的弱势困境，也正是由于弱势困境的存在，联想至今不敢对IBM PC业务进行深层次的整合。5.并购结果从图2和图3我们可以直观的了解到联想集团在并购后的第一年即2005财年至2013财年的一些赢利情况。图2 联想集团2005财年至2013财年营业收入资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制图3 联想集团2005财年至2008财年EBITDA(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利)资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制从上面的图2和图3 可以看出，在2008财年联想集团的营业收入和除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利均呈下降趋势，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，亏损高达2.26亿美

29、元。并购IBM PC业务使联想集团遭受了十年来的第一次亏损，给联想集团带来了许多难题和挑战，同时此举也给联想集团带来了机遇与资源，使联想摆脱了困境并且的国际化程度迅速跃升至一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。图4直观的展示了2005-2013年联想、戴尔和惠普这三大个人电脑生产商的出货量情况。近年来由于个人电脑整体需求和市场的萎缩、iPad等便携替代产品的持续增长，以及欧洲债务危机的蔓延削弱了发达国家对 PC 的需求（主打欧洲市场的宏碁降幅高达 -19%），全球个人电脑销量连续下降。在全球个人电脑厂

30、商均处于下滑困境中时，联想却逆势而上，2011 年销量同比上涨 19.7%，在 2011 年第三季度超越 DELL 成为全球第二大 PC 厂商。联想集团保持良好的增长劲头于2013年在竞争对手销量均在下降时取得2.1%的销量增长，这也使它一下跃居全球PC的第一把交椅。图4 全球PC三大生产商出货量情况（2005-2013）资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制从静态的全球市场份额角度看， 图5显示联想市场份额与竞争对手戴尔和惠普的差距在减小，并于2013年赶超惠普，成为全球第一大PC生产商；从动态的增长速度看，联想市场占有率的增长速度明显超过其他两大PC生产商。图5全球PC三大生产商市场

31、占有率情况（2005-2013）资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制联想通过并购IBM 全球PC业务、IBM-Think 品牌及相关专利、遍布全球的PC客户以及分销渠道、一流的国际管理团队等战略性资源，获取企业亟需的战略性资源, 实现其国际价值链位次的跃升,一跃加入国际高端PC供应商行列。联想通过并购IBM的PC业务获取了其相关核心技术，并提升了联想在欧美市场的品牌知名度，从而开拓了国际市场，基本完成了其并购目标。由此可见，此次并购的结果是成功的。6.并购启示通过以上分析我们可以了解到，并购IBM的个人电脑业务使得联想集团不仅拥有了优秀的管理团队和众多专利以及强大的品牌号召力来拓展全球

32、市场，而且获得了在北美和欧洲的市场与渠道，在全球市场份额稳定增长，快速发展为一家国际化的PC厂商。因此，联想并购IBM个人电脑部门是成功的，并且对于整个中国民族工业而言，具有深远意义。在以前，我们所理解的跨国并购是国外巨头为了打开中国市场而进行的对本土企业的收购，但通过联想我们得知，我们也能够以国际并购完成企业国际化然后走向全球。而联想在处于弱势困境中对IBM的文化整合所采取的渐进式的整合方式，以及在并购后通过赞助北京奥运会提升联想在全球的品牌认知度，由此达到与IBM品牌完美对接等方面都是联想在此次并购中带来的启示。联想国际化以及并购后的改造和整合的经验和历程对于走向世界的其他中国企业来说均有十分重要的借鉴意义，对后面将要进行跨国并购的企业产生了深远的影响。（三）联想收购摩托罗拉案例分析在2004年，联想集团为了拓展其个人电脑业务收购了IBM的PC部门。十年后，联想集团为了拓展其移动业务从谷歌收购摩托罗拉移动。下面笔者便从联想十年前收购IBM的PC业务的经验教训来分析此次收购摩托罗拉移动的活动。联想通过收购摩托罗拉获取了企业亟需的专利、品