曹子祥获得各级KPI的方法.docx

1、曹子祥获得各级KPI的方法获得各级KPI的方法HRM040104学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握KPI的获取方法； 学会通过绘制鱼骨图找出解决问题的方法； 运用头脑风暴法讨论问题； 运用矩阵分解绩效指标。获得各级KPI的方法企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数，进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI

2、体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键业绩指标体系是一种可量化的、被事先认可的，用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下方面：第一，随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；第二，能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取必要的措施；第三，区分定性、定量两大指标，有力地推动公司战略的执行；第四，对关键、重点经营行为的反映，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；第五，由高

3、层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。企业经营活动的效果是内外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。一、PBC法PBC是英文Personnel Business Commitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩的完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多目标，要鼓励他们充分发挥潜能和创造

4、性。1.PBC的内容一般情况下，PBC的内容包括：第一，十到二十个项目；第二，这些项目要上下达成共识；第三，承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关；第四，是一个相互讨论的过程；第五，实际上是一个军令状。2.PBC的WET员工的个人业务承诺计划是建立在员工按下列三个领域设定的年度目标上，即PBC是从以下三个方面考察员工工作情况的。Win，即必胜必胜表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。Executive，即执行执行强调三个字：行动、行动、行动。执行是非常

5、重要的一个过程监控量，它反映了员工的素质，执行能力需要不断地修炼。PBC不仅决定工资，还影响到晋升。Team，即团队团队要求各不同单位间不能存在冲突，绝不能让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神、团队意识，就是要在工作中随时准备与人合作。团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助。PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。要点提示PBC的WET是指： WIN达到目标（前提）； EXECUTIVE执行能力； TEAM团队精神。【案例】IBM的PBC1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）

6、。IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理共同商讨，立下一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。同时，直属经理也有个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”。IBM的每一个经理都握有一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。IBM的个人业务承诺，除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”。表现评等

7、为第3等时，代表本人未完成业务承诺（PBC），必须更努力工作，以达到更佳业绩。如果得到特别差的评等3，可能被处以6个月留职查看的处分。评等2代表完成目标，得到1的人代表高成就者，超越自己的目标，也没做错事情。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会由工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力确定。二、鱼骨图法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也称之为“因果图”或“特性要因图”。鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之

8、，也就是以图表的方式表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为“鱼骨图”。1.鱼骨图的分类鱼骨图分为三类：第一类是整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，是结构构成关系；第二类原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以“为什么”来描述；第三类是对策型鱼骨图，鱼头在左，特性值通常以“如何提高、改善”来描述。2.鱼骨图的分析法鱼骨图分析法可以通过5M进行分析，5M即Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是“人、机、法、料、环”5个方面。如图1所示。“人”指的是造成问题产生的人为因素；“机”通指软、硬件条件对于事

9、件的影响；“料”指基础的准备以及物料；“法”指与事件相关的方式与方法问题是否正确、有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。 图1 5M鱼骨图3.鱼骨图的构造步骤构造鱼骨图的方法分两个步骤：第一，分析问题原因、结构；第二，绘制鱼骨图。分析问题原因、结构分析问题原因、结构，其步骤为：第一步，针对问题点，选择层别方法，如人、机、料、法、环等；第二步，按头脑风暴分别对各层别、类别，找出所有可能原因；第三步，将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系；第四步，分析、选取重要因素；第五步，检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。其中，分析要点应包括： 确定大要因，即大骨时，现场作业一般从“人、机、

10、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”着手，应视具体情况决定；大要因必须用中性词描述，不能说明好坏，中、小要因必须使用价值判断，如不良；正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析；中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，应以关联性最强者为准。必要时考虑“三现主义”：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。第六步，选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。绘制鱼骨鱼骨图的绘图过程为：第一步，填写鱼头，画出主骨；第二步，画出大骨，填写大要因

11、；第三步，画出中骨、小骨，填写中小要因；第四步，用特殊符号标识重要因素。在绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行，然后查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上，召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因。针对任何问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，这样至少深入5个层次（连续问5个问题）；当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。【案例】市场份额少的鱼骨分析某炼油厂在进行绩效指标分析时，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解

12、析，具体如图2所示。图2 某炼油厂运用鱼骨图分析法进行绩效指标分析图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类：人员、渠道、广告、竞争和其他。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。鱼骨图分析要确定个人、部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；同时要确定业务标准。定义成功的关键要素是满足业务重点所需的策略手段。最后要确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的

13、KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中对职位应负责任的衡量是通过职位的KPI体现出来的，这个KPI体现了员工对部门、公司贡献的大小。图3为某企业战略目标分解鱼骨图示例。图3 战略目标分解鱼骨图方式示例三、脑力激荡法1.头脑风暴法的定义头脑风暴法（Brain-Storming）又叫集思广益法、智力激励法、BS法、脑力激荡法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造

14、性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。头脑风暴法通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。每一个参加会议的人都可以说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束时，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中，挖掘参与人员的意见非常有效。2.头脑风暴法的规则头脑风暴遵循如下规则：第

15、一，没有对观点的批评；第二，追求观点的数量；第三，在彼此的观点之上建立新观点；第四，鼓励狂热的和夸张的观点。3.头脑风暴法的步骤头脑风暴的步骤包括：第一步，将头脑风暴的中心议题写出来，确保每个人都充分理解中心议题的含义。第二步，项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好就发言，可以随时跳过。第三步，将每条意见用大号字写出来，用原话记录每条意见，不做任何解释。第四步，轮流发言，直到每个人都没有意见为止。第五步，复查意见记录，去除完全重复的条目，小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。4.头脑风暴法的注意事项在运用头脑风暴法时，应有一个主持人兼记录，所有

16、的参与者应清楚了解主题。头脑风暴法的过程应该注意：第一，有一个特定问题，不能跑题；第二，不忽视任何微弱的声音；第三，不评价或批评任何建议；第四，限定时间，及时终止讨论。四、指标分解矩阵法矩阵分解（Decomposition Factorization），就是将矩阵进行适当分解，使得进一步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将一个矩阵分解成数个三角阵（Triangular Matrix），绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法。依使用目的的不同，一般有三种矩阵分解方法：1.三角分解法三角分解法（Triangular decomposition）是将方阵（Square Matrix）分解成一个上三角矩阵或

17、是排列（Permuted）的上三角矩阵和一个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。该分解方法的用途主要是简化大矩阵的行列式值，所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。2.QR 分解法QR分解法（QR decomposition）是将矩阵分解成一个单位正交矩阵，即自身与其转置乘积为单位阵I，和一个上三角矩阵。3.奇异值分解法奇异值分解法SVD（Sigular Value Decomposition）是另一种正交矩阵分解法，SVD是最可靠的分解法，它的计算时间是QR分解法的近十倍。SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。例如，在分解指标时，公司首先通过各种方法

18、，把各项指标确定下来，如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等，这些指标列在第一列。然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是一个非量化的简单工具。企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；向顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象。管理就是效益。企业管理能增强企业竞争力。企业管理的意义：1，企业管理可以增强企业的运作效率；2，可以让企业有明确的发展方向；3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；5，可以向顾客提供满足的产品和服务；6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。