职业生涯规划与管理制度最终版.docx

1、职业生涯规划与管理制度最终版某某塔里木油田分公司员工职业生涯规划与管理制度第一章 总则. 21.1 目的和依据 21.2 相关释义 21.3 适用范围 21.4 基本原则 21.5 工作责任划分 3第二章 职业生涯规划的组织管理 . 42.1 管理制度 42.2 职业生涯规划管理子系统的建立 5第三章 员工个人职业生涯规划 . 63.1 基本规定 63.2 具体操作程序 6第四章 职业发展通道 . 84.1 基本规定 84.2 管理职系发展通道 84.3 技术职系发展通道 114.4 操作服务类职系发展通道 15第五章 员工开发措施 . 17第六章 附则. 20附录 1：员工职业生涯规划表 .

2、 21附录 2：员工能力开发需求表 . 24附录 3：员工自我评估练习模板 . 27附录 4：人员接替计划图示例 . 28附录 5：管理人员晋升申报表 . 29第一章 总则1.1 目的和依据第一 条 为了 充分 、合理、有效 地利 用塔里木油田 分公 司（ 以下 称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生 涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大 限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发 展与组织与公司发展保持一致。依据股份公司的有关规定，制定本管 理制度。1.2 相关释义第二 条 职业 生涯 规划与管理， 是指 个人发展和企 业相 结

3、合 ，对 决 定 员 工 职 业 生 涯 的 主 客 观 因 素 进 行 分 析 、总 结 和 测 定 ，并 通 过 设 计 、 规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的 战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发 展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功 的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必 要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促 进员工职业生涯目标的实现。1.3 适用范围第三 条 本管 理办 法适 用于 公司全体员工。1.4 基本原则第四 条 员工 的职 业生 涯规 划应遵循以下原则：（一） 系 统

4、性 原则 ：针对 不同 类型 、不同特 长的 员工 设立 相应 的职 业生涯发展通道。（二） 长 期性 原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生 涯始终。（三） 动 态原 则：根 据公 司的 发展 战略 、组织结 构的 变化 与员 工不 同时期的发展需求进行相应调整。1.5 工作责任划分第五 条 职业 生涯 规划涉及到员 工本 人、上级管理 人员 （以 下称 主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者 共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1. 进行 自我 评估 。2. 设定 个人 职业 生涯 发 展目 标，通 常包 括理想 的职位、 工作 安排 和技能获取

5、等目标。3. 制定 相应 的行 动计 划， 并在 实践 中不 断修 正。4. 具体 执行 行动 计划 。（二）主管人员的责任1. 充当员工职 业生 涯规 划的顾问， 为 其职业目标的设定 和行 动计 划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2. 对员工的绩 效和 能力 进行评价， 并 反馈给员工本人， 帮助 其制 定进一步的行动计划。（三）公司人力资源部门责任1. 制定相关管 理制 度， 在公司内部 建 立系统的员工职业 生涯规划 制度。2. 对员工和主 管人 员进 行培训，帮 助 其掌握员工职业生 涯规 划的 必要技能。3. 向员工准确 传达 公司 不同职业历 程 的相互关系，

6、帮助 员工 确定 合理的职业发展路径。4. 及时向员工传 达公 司的职位 空缺 信息。第二章 职业生涯规划的组织管理2.1 管理制度第六 条 公司 成立 员工职业辅导 委员 会，公司机关 处室 和下 属二 级单位负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年 召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员 工职业发展档案，并负责保管与及时更新。第七 条 员工 的直 接上级即主管 人员 为自己的职业 发展 辅导 人， 如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。第八 条 人力 资源 部应同员工的 职业 发展辅导人一 起为 员工 建立 职业发展档案，其中包括员工职业生

7、涯规划表（见附录 1）、 员工 能力开发需求表（见 附录 2）和历年的考核评价表。职业发展档案一 式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。第九 条 人力 资源 部及职业发展 辅导 人应指导员工 填写 员 工职 业生涯规划表，包 括员工知识、技 能、资 质、职 业兴趣、职 业发展目 标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新 员工入公司后一个月内填写。第十 条 员工 应对 照目前所在晋 升通 道种类、岗位 职责 及任 职资 格要求对照自身，填 写 能力开发需求表，每 年填写一次，新 员工入 公司后一个月内填写。第十 一条 人力资源部每年制定 培训 计划及科 目时 ，应从 员

8、工 需求 角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按 塔 里 木 油 田 分 公 司 培 训 制 度 执 行 。第十二条 人力资源部每年应 同员工职业发展辅导人一起对员 工 职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提 供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提 出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。第十 三条 员工职业发展辅导人 每年 必须在本 年度 工作结束 、考核 结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其 成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十 四条 实行新员工与主管领 导谈 话制度。新

9、员工入公 司后 三个 月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题 是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进 行汇总。2.2 职业生涯规划管理子系统的建立第十 五条 员工 个人 职业 生涯 规划子系统 公司通过建立一套完整的工作程序和 工作 方法，帮助和指 导员 工建 立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。第十 六条 职业 发展 通道 子系 统 公司建立不同的发展通道，并 通过 纵向 上的 职务 晋升 、横向上的通 道转换和

10、向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使 员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。公 司 建 立 与 绩 效 、培 训 和 发 展 能 力 紧 密 结 合 的 内 部 晋 升 制 度 ，优 先 为优秀员工提供更多的晋升机会。公 司 建 立 公 平 、公 正 、公 开 的 岗 位 竞 聘 制 度 ，推 行 能 上 能 下 的 用 人 机制。具体规定详见第四章。第十 七条 员工 开发 子系 统 公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提 供培训、绩效评价、 工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员 工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。第三章 员工个人职

11、业生涯规划3.1 基本规定第十 八条 公司 人力 资源部和员工 职业 辅导人应协助 员工 进行 个人 职业生涯规划。第十 九条 员工 职业 生涯 规划 按以下四个步骤操作：自我评价f现实审查f目标设定f行动规划第二 十条 在个 人职 业生 涯规 划过程中，公司有义务使员工认识到：1. 职业讨论并未 暗含 承诺或担 保。2. 他们的发展 直接 取决 于塔里木油 田 分公司的需要和机 会， 以及 他 们 自 己 的 能力 和 业绩 。3.2 具体操作程序第二十一条 进行自 我评价1. 目 的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导 员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发

12、展计 划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源 是否匹配。2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：(1) 心理测验：帮 助员 工确定自 己的 职业和工 作兴 趣。(2) 自 我评估练 习： 帮助 员工确认自 己 喜欢在哪一种类型 的环 境下 从 事 工作 。 (模 板 见附 录 3)3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任 ：根 据自 己当前的技 能 或兴趣与期望的工 作之 间存 在的差距确定改善机会和改善需求。(2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与 价值观。第二十二条 进行现实审查1. 目 的：帮助 员工 了解 自 身与公司 潜 在的晋升

13、机会、横 向流 动等 规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式：(1) 由员工的主 管人 员将 信息提供作 为 绩效评价过程的一 个组 成部 分，与员工进行沟通。(2) 主管人员与 员工 举行 专门的绩效 评 价与职业开发讨论 ，对 员工 的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。(3) 所有的交流信 息均 应记载在 员工 职业发展 档案 中。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 确定 哪些需求 具有 开发的现 实性 。(2) 公司的责任 ：就 绩效 评价结果以 及 员工与公司的 长期 发展规划 相匹配之处与员工进行

14、沟通。第二 十三 条 确定职业发展目标1. 目的：帮助 员工 确定 短期与长期 职 业目标。这些目标 与员 工的 期望职位、应用技能水平、工作设定、技 能获得等其他方面紧密联系。2. 目标设定的 方式 ：员 工与上级主 管 针对目标进行讨论 ，并 记录 于员工的职业发展档案。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 确定 目标和判 断目 标进展状 况的 方法。(2) 公司的责任：确 保目标是具体的、富 有挑战性的、可以实现的； 承诺并帮助员工达成目标。第二 十四 条 制定行动规划1. 目的：帮助 员工 决定 如何才能达 成 自己的短期与长期 的职 业生 涯目标。2. 行动计划的方 式：

15、主要取决于员工开发的需求以及开发的目标， 可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的 工作经验等方式。3. 员工与公司的 责任 ：(1) 员工的责任： 制定 达成目标 的步 骤及时间 表。(2) 公司的责任 ：确 定员 工在达成目 标 时所需要的资源， 其中 包括 课程、工作经验以及关系等。第四章 职业发展通道4.1 基本规定第二 十五 条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提 供平 等晋 升机会，给予员工充分的职业发展空间。第二 十六 条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立 三个 职系 。即： 管理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的员工 均有可持续发展的

16、职业发展通道。1. 管理职系： 适用 于公 司综合管理 、 专业管理、技术管 理、 生产 管理和销售管理岗位的员工。2. 技术职系： 适用 于公 司在勘探、 工 程、开发、基建等 领域 的技 术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。3. 操作和服务 类职 系： 适用于公司 具 体生产岗位和管理 岗位 、技 术岗位的辅助服务人员。第二 十七 条 公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类 员工提供多重发展通道。第二 十八 条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着 员工 技能 与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第二 十九 条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及 职

17、业 兴趣 ， 员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理 岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系 相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第三 十条 在员工选 定的 职业 发展 通道 内没 有 晋升 机会 的时 候， 公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有 机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同 岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备 人才。4.2 管理职系发展通道第三 十一 条 管理职系通道划分为综合管理岗位和专业 管理 岗位 ， 员工有机会

18、在这两类管理岗位中做出选择。综合管理岗位包括行政后勤类、党务类、计划财务类、人事类、 企管类、采购类管理岗位。专业管理岗位包括技术类、生产类、工程类、销售类管理岗位。 第三十二条 公司在管理职系通道内设如下职等：层级职等A1公司级A2A3B1B2部长级B3B4B5C1C2职能经C3理级C4C5D1D2主管级D3D4一般人E1员E2第三十三条公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升 体制。所谓管理人员接替计划，是指对公司科级以上（含科级）的管理 岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做 出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直 接晋升。第三十四条培养本

19、岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责 任。第三十五条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选 人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升 潜力。第三十六条 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决1. 他们自己的绩 效。2. 他们能力的提 升水 平。3. 职位空缺情况 。4. 塔里木油田分 公司 组织规模 的扩 大和业务 的扩 张。第三 十七 条 管理人员接替计划的制定人力 资源部同 科级 以上（含 科级 ）主管人员一起制定本岗 位的 人员 接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出 人 员 接替 图 。（ 例 图见 附录 4） 人 员接 替 图由

20、 人 力资 源 部和 主 管人 员 各 保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的 接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在 候选人中。第三 十八 条 内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公 司 低一 级 职务 一 年以 上 ；2. 连续 两 年绩 效 考核 成 绩在 优 秀以 上 ；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发 展潜 力。第三 十九 条 内部晋升的程序当科 级以上管 理岗 位出现空 缺时 ，人力资源部应首先考虑 以内 部晋 升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀， 具备提升能力的员工，经初

21、审后，填写 内部 晋升申报 表（见 附录 5）， 直接报公司总经理办公会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合 晋升资格的候选人进行测评，具体程序按塔里木油田分公司招聘管 理制度执行。第四 十条 当公 司管 理人员接替计 划不 能提供符合晋 升资 格的 候选 人，从 而无 法按 内部 晋升程序填补职位空缺时，则 转入职务竞聘 程序。第四 十一 条 职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本单 位范 围内 的竞聘为内部竞聘，在油田公司范围内的竞聘为公开竞聘。第四 十二 条 竞聘适用对象竞聘适用于公司管理职系中所有中级（处级）以下管理岗位。其 中 中 层管 理 岗位 一 律适 用

22、 公开 竞 聘，中层以 下 管理 岗 位适 用 内部 竞 聘， 但根据工作需要也可以适用公开竞聘。第四 十三 条 竞聘原则1. 以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗 位规范要求的原则。2. 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。3. 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。第四十四条 竞聘的程序按塔里木油田分公司招聘管理制度中 关于内部竞聘和人才测评程序操作。第四十五条 为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优” 的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。4.3 技术职系发展通道第四十六条 公司的技术职系发展通道可细分为研究开发类、技术 服务类和技术监督类，技术职系的员工有机

23、会在其中做出选择。第四十七条 通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展， 也有机会转向管理职系通道。技术职系通道转换图如下：、第四十八条 公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立 起与管理职系的对应关系。层级职等专家级TA1 公司首席工程师TA2 公司总工程师TA3公司副总工程师TB1三级资深工程师资深级TB2二级资深工程师TB3一级资深工程师TC1三级主管工程师主管级TC2二级主管工程师TC3一级主管工程师助理级TD1二级助理工程师TD2一级助理工程师技术员级TE1技术员TE2技术员第四十九条 公司实行专业技术职务聘任制度。第五十条专业技术职务聘任的基本原则：

24、1. 以“五定”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的 聘任原则。2. 突出业绩，动态管理的原则。3. 先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原 则。4. 按逐级负责制，一级考核一级，一级聘任一级的原则。5. “职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”的原则。 第五 条聘任对象和范围油田分公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级 的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员。第五十二条 专业技术职务任职资格的取得根据先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原 则，申请参加某一专业技术职务岗位竞聘的员工应首先取得与该岗位 职级一致或更高一级的专业职务任职

25、资格。专业技术职务任职资格的 评审办法按关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职 称量化评审标准的通知执行（职改字200003 ）。第五十三条以低一级专业技术职务任职资格聘任高一级专业技 术职务岗位的员工，应同时符合以下条件：1. 按关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职称 量化评审标准的通知规定的标准，该员工已经达到了拟聘任专业技 术岗位相应的任职资格要求，但尚未取得该任职资格2. 在公司取得 相应 专业 技术岗位任 职 资格的员工中，没 有人 申请 该岗位，或者申请该岗位的人员明显不符合岗位要求。3. 该员工在与 拟聘 任专 业技术岗位 专 业一致或相近 的、 低一级的

26、专业技术岗位工作满一年以上，且绩效考核为优。4. 需经公司总经 理批 准。第五 十四 条 受聘人员的基本条件1. 具 备 拟 聘 岗 位 上 岗 规 范 所 要 求 的 上 岗 条 件 ；2. 上 一 年 度 绩 效 考 核 为 优 良 以 上 。第五 十五 条 特殊人员的聘任问题1. 到国外全脱 产学 习、 连续病休、 待 岗或休产假等时间 在一 年以 上的，聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到 本岗位后，再聘任专业技术职务。2. 经单位批准 外出 执行 公务或因公 借 调、借聘到其它单 位工 作， 而人事关系仍在原单位的专业技术人员，其外出时间在半年以内的， 在原单位聘任

27、专业技术职务；时间在半年以上的可由借调、借聘单位 聘任专业技术职务。3. 从外单位调 入（ 含部 队专业）的 专 业技术人员，需要 本单 位专 业技术岗位工作一年以上确认任职资格后，再聘任专业技术职务。4. 下列人员应缓 聘专 业技术职 务：受行政记大过处分不满一年的， 或留厂察看期间的，或党内严重警告及以上党纪处分不满一年的；受 到刑事处罚的。第五 十六 条 聘任方式1. 等额聘任：专业技术职 务岗 位出现申 请应 聘人数与 劳动“ 五定” 所定岗位职数一致时，采取此种聘任方式。2. 差额竞聘： 专业 技术 职务岗位出 现 申请应聘人数超过 劳动“五 定”所 定岗位职数，可采取差额竞聘方式考

28、核，考 核合格后方可聘任。3. 公开招聘： 对于 工作 周期较长的 重 大科研项目或本单 位难 于选 聘的一些紧缺的高级专业技术人员岗位，可采取公开招聘方式。第五 十七 条 相关工作职责专业技术职务聘任工作由公司人力资源部和各用人部门共同完成。（一）人力资源部负责专业技术职务聘任的组织实施，其中包括：1. 专业技术任职 资格 的评审；2. 用人部门聘任 需求 的审批；3. 高级专业技术 职务 的审核；4. 初级和中级专 业技 术职务的 审批 ；5. 具体聘任测评 工作 的组织。(二)用人部门具体负责本部门的高级、中级和初级专业技术职 务聘任工作，包括：1. 提出专业技术 职务 聘任需求 ；2.

29、 同人力资源 部一 起对 应聘人员进 行 筛选，参加对应聘 人员 的测 评。第五 十八 条 等额聘任程序1. 人力资源部 按“ 五定 ”方案公布 岗 位人数、岗位名称 、岗 位规 范要求。2. 个人申请与 主管 领导 提名相结合 。 应聘者写出书面申 请， 填写 专 业 技 术 职 务 聘 任 申 请 表 ，申 报 应 聘 岗 位 。按 逐 级 负 责 制 ，主 管 领 导提名。3. 人力资源部 和用 人部 门一起对应 聘 者进行测评，主要 内容 是绩 效考核和素质测评，具体程序按塔里木油田分公司招聘管理制度 关于测评的规定执行。4. 初级和中级 技术 岗位 由人力资源 部 审批。高级岗位由

30、人力 资源 部审核后报公司总经理审批。第五 十九 条 差额竞聘程序 差额竞聘程序按塔里木油田分公司招聘管理制度关于内部招 聘和测评的规定执行。第六 十条 公开竞聘程序 公开竞聘程序按塔里木油田分公司招聘管理制度关于公开招 聘和测评的规定执行。第六 十一 条 聘任管理1. 聘期：专业技 术职 务聘期一 般为 三年。2. 续聘：聘期届 满， 年度业绩 考核 合格，经 研究 确定可以 续聘。3. 解聘：专业技 术人 员上岗后 有下 列情况之 一者 ，应解聘 ：(1) 年度业绩合同分值在 80 分以下，或连续两年业绩分值在 80-100 分之间，经考核不胜任本职工作。(2) 因工作中不 负责 任、 违章操作， 造 成重大人身事故或 经济 损失 严重的。(3) 违反党纪国法 ，被 开除、劳 动教 养、判刑 的。(4) 受行政处分或 党纪 处分的。(5) 由于身体健康原因半年以上不能履行岗位职责的。4. 有下列情况之一的，不能解聘：(1) 由公司选派到国外脱产学习、进修在半年以内的人员。妇女在孕期、产假和哺乳期间。(3)因工负伤在治疗期间且在半年以内。符合国家有关政策的其它规定。第六十二条 各单位、部门具有科级以上(含科级)行政职务的 干部，原则上可兼