软件项目开发流程new.docx

1、软件项目开发流程new软件项目开发流程修改历史日期作者修改内容2003-03-12张京宇新規制作2003-5-18张京宇人员职责的变更，内容的变更2003-12-4张京宇针对2004年度制作最新工作内容下的工作流程2004-1-14张京宇添加项目经理管理被职员填写下周日程表的规则1 概述 31.1 目的 31.2 内容概述 32 开发部日常管理流程具体实施方案 32.1 基本原则 32.2 内容概述 32.3 内容详细描述 33 开发部管理流程具体实施方案 103.1 内容概述 103.2 开发部概要流程图 123.3 开发部管理人员工作流 123.4 Bugsurvey工作流 153.5 项

2、目分析工作流 153.6 Beta后质量保证工作流 153.7 测试组beta前工作流 153.8 项目组基本工作流 153.9 测试部版前流程 194 绩效考核实施方案 214.1 总则： 214.2 流程图 215 开发部激励和过失管理流程 245.1 激励管理系统 245.2 过失管理系统 241 概述1.1 目的 用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。 在远程开发上，结果软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。 在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平。 提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧

3、重在需求理解和需求分析、框架设计上的能力。保证在2004年能够全盘进行中方市场的顺利运作。 对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。1.2 内容概述 开发部日常工作流程 开发部管理流程 开发部绩效考核流程 开发部激励和过失管理流程2 开发部日常管理流程具体实施方案2.1 基本原则公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填

4、写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统。2.2 内容概述 Esm使用规则目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。 日常活动的方法提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法2.3 内容详细描述2.3.1 Esm使用规则（1） schedule的使用加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。注意事项：1. 必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性2 开始时间必须为

5、22：00 结束时间为23：00， （为了区分其它人填写的日程安排）3 填写日程安排时，必须选择对应的anken，否则不能于系统内的项目关联，统计软件失去作用。4 日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有编号可以写项目名称。内容负责人填写要求监督人违规处理下周工作安排项目经理技术分析负责人测试组经理必须每周五16：00前填写完毕。同时类型统一用长期进行定义，为每一个人员安排下周工作计划。填写监督：项目总控助理内容监督：部长和项目总控人员没有按时提交的，管理者扣除MD 0.2日常活动安排开发部全体人员建议大家把工作安排填写，有利于提高自己的计划能力和规划能力。

6、同时能保证事情不会忘记。无待办事项开发部全体人员建议填写，管理者应该必须使用。主要是把事务管理的井井有条。无制作下周工作安排表项目总控助理负责利用工具【导出下周工作表系统】制作开发部下周工作计划表。每周五下班前发送东京。东京项目负责人（2） Report的使用作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立和审查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管理上解决口头汇报，不客观而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材。同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交作业公务表，所有填写者一定要保证填写日报的消耗工时和最后工资

7、结算时当日工时保持严格一致。内容对应esm的名称填写要求监督人违规处理项目选择项目直接选择自己对应的项目,如果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目:(顾客名称为2004年过程管理专用)公司会议公司培训公司管理其它注意:只有部长以上才填写以上项目(公司培训除外),部长以下全部选择对应项目。见附图1扣除MD 0.1当日工作内容和进度工作内容与进度1 填写当日的模块名称（模块名称参考2 中的功能点表）3 细度要求功能点填写监督：内容监督：项目经理没有填写1次人民币5元工作耗时工作耗时要求与工资计算工时想对应。（esm中数据库的数字和工时统计必须对应，此为东京证券的要求）数字核对：数字不对者，按照一

8、次扣除0.1MD问题反馈问题反馈把当天所遇到的问题按照条目化罗列。必须包含内容和状态两部分例如：1 内容： BS详细页面存在老bug，状态：已经解决2 内容：文档2.3出现问题，无法继续。状态：等待解决内容监督：项目经理不付责任的乱填或不填，一个日报扣除0.1MD(如果在特殊情况下无问题，也要写无)MD输入订货（预定）金额必须在项目总结会议结束之后，同时要经过项目经理的审核。输入值为实际值的10倍（因为数值型目前只能为整数）职员的输入由项目经理负责项目经理的核对由项目总控助理进行职员如果不填写则按照输入值进行绩效考核。如果职员输入的MD与分配时不符合项目经理扣除0.5MD附图1：（3） 周报（

9、Week Report）日报（Daily Report）的使用主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日报周报为概括说明，而report则属于细节描述。内容负责人填写要求监督人违规处理日报项目经理部长部长项目进展状况：不能解决的问题反馈建议或提议突发问题必须反馈项目总控人员如果由于没有汇报造成问题，按一次扣除0.5MD周报项目经理部长部长项目总控项目进展整体状况：不能解决的问题反馈建议或提议必须填写项目总控助理周报不写，按一次扣除0.2MD（4） 目标功能的使用由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标

10、，对于圆满完成目标者进行鼓励。同时，保证公司的开发效果在可控制范围内。（5） 项目信息管理的使用。本管理系统在2003年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。同时，维护公司的项目信息数据库。注意事项： 其中关于项目中所设计的文档，统一放在fileserver上2004目录中。 关于文档名称和路径的书写方法如下,保证能够尽快打开文档：/fileserver/project/2004/14258/测试用例/14258_testcase.xls 2004年1月1号起,东京新项目项目要求对应负责人出错处理方法备注项目名称必填，同时应有对应的项目号扣

11、除MD 0.1北京项目编号必填扣除MD 0.1添加时一定要注意唯一性，与项目类型不能为空，目前类型有ResearchNormalConfirmMergeOthers扣除MD 0.1目前的规则为小于5md的均为RESEARCH项目项目名称必填扣除MD 0.1项目的名称应包含项目的ID，关于项目ID的生成方法，参考日方对应文档客户方负责人必填扣除MD 0.1分析负责人北京分析项目，为必填项目东京设计，为非必填部长（但是必须制定具体负责人）扣除MD 0.1项目负责人必填项目部长扣除MD 0.1项目负责人应该是直接负责人（不是最先指定的部长）本公司负责人不能为空初始必填的人员为项目总控人员及助理、对应

12、部长、测试部经理,公司技术负责人（马俊）项目负责人扣除MD 0.1如果没有项目负责人，与联系分析开始时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1公司技术负责人在分析项目开始时应把对应分析员加到项目列表中概要设计完成时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1详细设计完成时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1FP文档完成时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1分析完毕时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1项目接收时间必填扣除MD 0.1项目最终对应MD原则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1本MD伴随着MD的变更需要动态变化Md变更附

13、件名称不是必须，但是只要有变更有内容，此项目必须要有项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1项目最终报价原则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。扣除MD 0.1必须与对应MD*11000基本一致。同时必须和MD变更纪录一致Schedule文档名称及路径必填项目经理扣除MD 0.2可以用excel或者是visio，project后两种要以HTML输出以便查阅。客户方deadline要求如果提供必填扣除MD 0.1Alfa版时间必填项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1Beta版时间必填项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1Alfa变更纪录最后一次记录变更的时间必须和对应的al

14、fa版时间和beta版时间一致项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1项目开始时间必填项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1CSV分支号必填项目经理扣除MD 0.1此分支号为开发分支号功能点文档文件名及文件路径（FileServer 服务器）必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文档，各项目经理必须严格控制。单体测试用例文件名称及文件路径必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文档，各项目经理必须严格控制项目总结与MD分配方案文档及文件路径必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文档，各项目经理必须严格控制。测试负责人必填扣除MD 0.1测试用例对应文件名称及路径必填扣除MD 0.1此文档

15、为必须文档，各项目经理必须严格控制。第一阶段测试开始时间： 必填测试人员扣除MD 0.1第一阶段测试完成日期： 必填测试人员扣除MD 0.1Alfa版本后的BUG： 必填测试人员扣除MD 0.1回归测试的开始日期： 必填测试人员扣除MD 0.1回归测试的结束日期： 必填测试人员扣除MD 0.1Beta版后的BUG数：必填扣除MD 0.1主要要参考beta后bug的整理表确认负责人不是必须，主要是与是否进行确认有关，如果确认其他有信息，确认负责人必填扣除MD 0.12.3.2 系统的使用（1） 电子打卡系统的使用目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且所有的数据能够直接被

16、人事利用。要求：2004年2月开始启用，2月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果不填写并结合打卡，忘记填写扣除过程管理MD 0.1计算。（2） 会议室、洽谈室、经理室的使用管理目的：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下，解决矛盾的一种方法。同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。2004年2月启动，没有按照规定进行会议，经审核后，扣除项目经理过程管理MD0.2,忘记登录的按照统一标准处理。2.3.3 公司内部论坛的使用主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。同时，在技术讨论上，希望能够把知识点做一个累计，以便新员工能够进行参考和积极发表意见。3 开发部管理流程具

17、体实施方案3.1 内容概述开发部从流程上主要分为以下几方面：（1） 开发部管理人员工作流（2） BUG Survey 工作流（3） 项目分析工作流（4） Beta后质量保证工作流（5） 测试组beta前工作流（6） 项目组运行基本工作流开发部从实施人员角色划分如下：开发部经理：（DM01）统筹解决公司开发部的全部事宜。进行开发部的整体计划的制定和实施，保证开发部的可持续发展和利润率。项目总控人员：(DM02) 对公司级的资源进行调配，同时，直接了解日方的战略安排，为北京方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分部间项目的均衡（一个季度内）开发部部长：(DM10) 在公司统一的

18、规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题，处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容。同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励的分配。技术设计负责人：(DM11) 统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关处理。同时负责分析组的日常工作安排的统筹。BUG Survey总负责人(DM12)： 统一管理package和已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行bugSurvey组的组织和bugSurvey组内team leader的指定和管理

19、。在间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。项目总控助理：(DM13)辅助开发部的项目管理工作，主要负责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及esm和taskschedule信息的维护工作。负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇报各种参数和报表。常务项目经理：(DM20) 目前11名各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的信息交互，负责组内程序员的绩效考核和问题解决。测试部经理和翻译部经理包含在内。技术分析员：(DM21)对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书，FP。对中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经理和测试部经理的沟通

20、。临时项目经理：(DM22)此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时成立项目组，而从分析组中或者常务项目经理中抽调。临时项目经理需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书，以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。程序员：主要是负责项目按照分析文档的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为TeamLeader负责具体组织工作和分析管理工作。测试员：负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。翻译人员：负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，

21、在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。3.2 开发部概要流程图3.3 开发部管理人员工作流3.3.1 软件开发管理体系构成参与人员：项目总控人员（项目总控助理）+部长+（技术设计负责人+BugSurvey负责人）+各级项目经理管理主线：（1）工具类taskschedule表：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。 管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付款的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。 管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工作计划。 项目经理可以看自己负责项目的基本参数。Esm系统： 通过esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑

22、参数，保证在管理上能够提高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。Bug管理系统：作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量的问题，进行反馈。Fileserver 文档：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以后的发展提供素材。所有的文档主要包含如下几种： HearingSheet：一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原因（前因后果） UI文件 设计文档： 东京和北京共同进行 FP报价书 QuestionSheet：所有的问题一定要集中在一个文档内 功能点文档：一定要融合questionSheet内对应答案的所有内容 schedu

23、le文档：要包含甘特图 项目总结及MD分配方案：把项目总结作为重点进行。 单体测试用例；条数最少为MD*2,按照模板进行 测试组测试用例: 要保证最后的测试结果 确认测试用例： 一般为东京发送 beta版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。 beta后障害list表，其中包含bug的简单描述、bug的类型确定和各部门关于bug的总结。（2）过程管理类一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议项目启动会议主要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。项目总结会议和M

24、D分配方案的确定。主要是根据项目实施的结果，进行集中的讨论和谐而公平的团队：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。3.3.2 管理示意图3.3.3 管理人员注意事项其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则：对象流程编号工作内容上流方下流方备注项目总控人员分配项目东京项目发包人员（纪秀玲）部长项目总控助理解决人力矛盾部长BugSurvey负责人技术设计负责人部长BugSurvey负责人技术设计负责人下流方人员负责把结果反馈给东京担当者开发部经理公司管理问题部长项目经理各级负责人职员全体职员一定要给问题提出者答复，成为制度后

25、颁布部长分配项目项目总控人员项目总控助理对应分部项目经理项目总控助理Esm项目负责人加入，修改负责人为此项目经理项目人力调节无项目总控人员如果出现空闲同时反馈。分部管理问题无开发部经理项目经理项目分析和问题确认无东京负责人结果物概要需求文档和问题与回复整理文档项目里程碑信息反馈项目开始时间，alfa,beta版本时间和原因，fp 变更及原因无项目总控人员项目总控助理测试部经理组织团队进行技术文档的书写和维护无测试部经理team所有成员文档列表如下：功能点文档questionSheetSchedule单体测试用例BugSurvey负责人Bugsurvey的调查修改merge项目总控人员各级的bu

26、g survey leaderBug survey实施人员 所有的规则按照bugsurve流程的规定。项目总控助理监督esm的执行情况程序员项目经理部长项目总控监督过程管理参数部长项目经理项目总控整理所有项目文档项目经理项目总控对日汇报表系统数据项目总控绩效考核提供过程情况汇总系统数据项目总控月度过程管理处理表测试部经理组织书写测试用例项目经理（功能点文档）东京整理汇总beta版后bug分析表项目经理（提供的完整的后障害书）所有管理者其中的技术分析和管理分析及对东京的建议应由项目负责人进行填写控制测试的结果3.4 Bugsurvey工作流参见bugSurvey工作规约。3.5 项目分析工作流

27、参见项目分析工作规约3.6 Beta后质量保证工作流 参见beta后规作规约3.7 测试组beta前工作流3.8 项目组基本工作流3.8.1 概述在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这个人力的配比，以达到最好的效果。3.8.2 对程序员的要求 尤其在分析组成立前期，对分析组的设计书，尽可能提出建设性意见和设计的问题，有利于提高项目分析能力 在功能实现上，主要和项目经理的沟通，把类结构设计和代码向理想情况努力，同时用公司内的代码规范作为自己的行动准则 在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。3.8.3 对项目经理的要求主要职责为： 类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性

28、项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。硬性要求如下：（1） 每个项目（大于10MD正常项目）必须提供的文档为功能点文档，questionSheet，单体测试用例，项目总结及MD最终分配方案文档（2） 每个项目（大于10MD正常项目）必须召开两次会议：项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。项目总结会议：主要是评价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，总结失败的经验教训。同时根据评论的结果进行最后的MD的分配。（3） 在esm必须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够及时的把我目前项目状态。 整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。3.8.4 流程图3.8.5 项目组文档管理原则： 所有文档必须都放在fileserver上，进行统一管理。同时，负责人在本地应保留一份同样的备份。 2004年开始接收到的项目必须放在2